Gaya Kepemimpinan Alan Mulally: One Ford dan Metode Working Together

Fakta Kunci: Alan Mulally (lahir 4 Agustus 1945) menjabat sebagai Presiden dan CEO Ford Motor Company dari 5 September 2006 hingga 1 Juli 2014, tiba hanya beberapa bulan sebelum Ford mencatat kerugian bersih $12,7 miliar untuk tahun 2006, yang terburuk dalam sejarah 103 tahun perusahaan itu. Ia datang dari Boeing, tempat ia menghabiskan 37 tahun, naik menjadi Vice President dan General Manager program 777 pada 1992 dan kemudian Presiden dan CEO Boeing Commercial Airplanes pada 2001 hingga 2006. Dalam hitungan bulan setelah menerima jabatan di Ford, ia menghimpun likuiditas $23,5 miliar, di mana $18,5 miliar berupa utang senior berjaminan dan fasilitas kredit yang dijaminkan pada hampir seluruh aset domestik Ford dan $5 miliar berupa utang konversi tanpa jaminan, dana yang digunakan Ford untuk membiayai turnaround One Ford: melepas Aston Martin (2007), Jaguar dan Land Rover (2008), dan Volvo (2010), serta menghentikan Mercury (2011). Ford tidak menerima dana TARP federal selama krisis 2008-2009 yang mendorong GM dan Chrysler ke kebangkrutan yang diatur pemerintah, dan mencatat laba setahun penuh pertamanya sejak 2005, sebesar $2,7 miliar, pada 2009. Mulally kemudian bergabung dengan dewan direksi Google pada Juli 2014, berlanjut ke dewan Alphabet pada restrukturisasi 2015, dan menjabat hingga 2022, ketika ia tidak mencalonkan diri kembali; ia tetap menjadi direktur Carbon dan trustee Mayo Clinic.

Sistem Operasi Working Together

Working Together adalah sistem operasi Mulally untuk menjalankan organisasi besar berstruktur matriks dengan satu rencana bersama, bukan wilayah-wilayah kekuasaan regional yang saling bersaing. Sistem ini bertumpu pada satu set perilaku yang diharapkan, Business Plan Review (BPR) mingguan di mana setiap pemimpin senior melapor berdasarkan metrik yang sama dan memberi kode warna pada setiap butir: hijau (sesuai rencana), kuning (ada masalah dengan solusi yang sudah teridentifikasi), atau merah (ada masalah tanpa solusi), serta ritme tata kelola yang dirancang untuk mengubah "gems", istilah Mulally untuk status merah, menjadi masalah yang dipecahkan bersama oleh tim, bukan kegagalan yang disembunyikan masing-masing pemimpin. Sistem ini hanya bertahan jika pemimpin secara terbuka menghargai slide merah pertama, bukan menghukumnya. Beberapa minggu setelah format baru berjalan, ketika slide Ford masih hijau seluruhnya meski perusahaan merugi miliaran dolar, presiden Ford Americas Mark Fields menampilkan status merah untuk masalah suspensi yang menunda peluncuran Edge baru, dan ia mengira akan dipecat. Mulally justru bertepuk tangan untuknya, dan momen tunggal itulah alasan para eksekutif Ford mulai berkata jujur di ruang rapat.

Mulally tumbuh besar di Lawrence, Kansas, meraih gelar teknik aeronautika dari University of Kansas, dan bergabung dengan Boeing sebagai insinyur pada 1969. Ia menghabiskan dua dekade berikutnya dalam program pesawat komersial, termasuk pekerjaan desain kokpit pada 757 dan 767, sebelum Boeing menunjuknya sebagai vice president dan general manager program 777 yang sama sekali baru pada 1992, pesawat yang memperkenalkan perangkat desain digital dan kendali fly-by-wire ke armada komersial perusahaan. Kariernya terus menanjak: senior vice president bidang teknik pada 1994, presiden Boeing Commercial Airplanes pada 1998, dan presiden serta CEO unit tersebut dari 2001 hingga ia pindah ke Ford pada 2006.

Bill Ford Jr. merekrut Mulally pada musim panas itu dengan alasan yang membuat sebagian besar Detroit cemas: Mulally belum pernah merancang, membuat, atau menjual mobil. Dewan Ford berpendapat masalah sebenarnya bukan bakat teknik, melainkan budaya terfragmentasi per fungsi dan wilayah yang membuat delapan merek global dan puluhan platform saling berebut modal yang sama, alih-alih berjalan dengan satu rencana. Mulally mulai bekerja pada 5 September 2006, di perusahaan yang Henry Ford bangun seabad sebelumnya. Empat bulan kemudian, Ford melaporkan kerugian bersihnya sebesar $12,7 miliar untuk tahun itu, yang terburuk dalam sejarah perusahaan.

Sebelum kerugian itu diumumkan ke publik, Mulally sudah melakukan langkah yang memungkinkan Ford bertahan dua tahun berikutnya tanpa penyelamatan pemerintah: menjaminkan hampir seluruh perusahaan demi mendapatkan kas selagi pasar kredit masih terbuka (rinciannya, dan alasan sebagian direkturnya sendiri ragu, dijelaskan di bawah).

Kas itu, ditambah disiplin BPR, membiayai One Ford: menyatukan semua orang sebagai satu tim global, memanfaatkan skala Ford pada platform kendaraan bersama alih-alih platform regional, hanya membuat kendaraan yang benar-benar diinginkan orang, dan membiayai rencana tanpa meminjam dari masa depan perusahaan. Ini adalah contoh klasik kepemimpinan turnaround pada skala industri, dan ia menuntut pengakuan bahwa Ford tidak bisa menjalankan konglomerat mewah dan perusahaan mobil pasar massal sekaligus. Pada 2009, kas itu, konsolidasi platform, dan pemangkasan biaya yang dalam bersama-sama menghasilkan laba bersih $2,7 miliar, laba setahun penuh pertama Ford sejak 2005, tanpa kebangkrutan yang mereorganisasi GM dan Chrysler.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Pembagian 50/30/20 ini penting karena sistem tanpa dukungan hanya menjadi birokrasi, dan dukungan tanpa sistem hanyalah niat baik yang menguap di bawah tekanan. Keputusan penyederhanaan Mulally, penjualan merek dan konsolidasi platform, hanya bisa diambil dengan cepat karena BPR sudah memunculkan angka-angka yang membuat setiap keputusan menjadi jelas. Sistem menemukan masalahnya, budaya yang mengutamakan manusia membuat masalah itu muncul dengan jujur, dan kemauan untuk menyederhanakan itulah yang mengubah masalah yang jelas menjadi keputusan nyata, bukan bertahun-tahun kajian.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Mulally membuat transparansi berguna dengan memadukan pelaporan yang jujur dengan respons yang tenang, satu rencana bersama, dan kemauan untuk menyederhanakan.

3 Keputusan yang Mendefinisikan Alan Mulally sebagai Pemimpin

Pilihan turnaround Mulally memadukan pendanaan sejak dini, opsi strategis yang dilindungi, dan portofolio yang lebih ramping yang bisa membiayai One Ford.

1. Menjaminkan Hampir Segalanya Sebelum Krisis Datang (2006)

Dewan Ford merekrut Mulally untuk memperbaiki budaya manajemen yang rusak, bukan untuk menjalankan strategi pendanaan yang baru, tetapi langkah besar pertamanya sebagai CEO justru bersifat finansial. Dalam hitungan bulan setelah menerima jabatan itu, sebelum kedalaman kerugian Ford tahun 2006 diumumkan ke publik, ia mengatur pinjaman berjangka senior berjaminan dan kredit revolving senilai $18,5 miliar, dijaminkan dengan hak gadai atas hampir setiap pabrik, paten, dan properti domestik milik Ford, ditambah saham di anak perusahaan termasuk Volvo, dan memasangkannya dengan $5 miliar surat utang konversi tanpa jaminan untuk total likuiditas baru sebesar $23,5 miliar. Beberapa anggota dewan khawatir pasar akan membaca leverage sukarela sebesar itu sebagai bukti bahwa kondisi Ford lebih buruk daripada yang disadari siapa pun.

Pembacaan Mulally justru kebalikan dari keputusasaan: pasar kredit menutup dengan cepat dan membuka kembali dengan lambat, dan perusahaan yang menunggu sampai membutuhkan uang biasanya tidak bisa mendapatkannya dengan syarat apa pun. Ia menghimpun kas selagi Ford masih punya akses, lalu menggunakan sebagian besarnya sebagai modal kerja untuk konsolidasi platform dan perombakan pabrik yang dibutuhkan One Ford, bukan sebagai cadangan darurat. Dua tahun kemudian, ketika GM dan Chrysler kehabisan kas dan membutuhkan kebangkrutan yang diatur pemerintah, Ford sudah membelanjakan uangnya sendiri untuk turnaround-nya sendiri dan memiliki jalur kredit yang tidak dimiliki kedua pesaingnya.

Pelajaran bagi operator hari ini bukanlah "ambil utang." Pelajarannya adalah menghimpun modal saat Anda belum membutuhkannya, bukan saat sudah membutuhkannya. Amankan padanan jalur kredit itu selagi angka Anda masih terlihat baik, bukan berbulan-bulan setelah penurunan ketika setiap pemberi pinjaman bisa melihat Anda sedang putus asa.

2. Menolak Dana Talangan Detroit sambil Meminta Hal yang Lebih Kecil kepada Kongres (2008)

Pada November 2008, GM dan Chrysler tinggal beberapa minggu lagi dari kehabisan kas operasional, dan CEO mereka mengatakannya kepada Kongres. Mulally duduk di meja yang sama pada 18 November dan mengatakan sesuatu yang berbeda secara bermakna: Ford tidak menghadapi krisis likuiditas jangka pendek, dan tidak meminta dana darurat, melainkan akses ke jalur kredit siaga yang diharapkan tidak perlu ditarik. Sidang pertama itu tetap berjalan buruk bagi ketiga eksekutif, yang masing-masing terbang ke Washington dengan jet korporat pribadi, detail yang lebih mendominasi pemberitaan daripada apa pun yang benar-benar mereka katakan.

Tim Mulally memperbaiki citra itu dengan cepat. Untuk sidang lanjutan pada 4 Desember, ia mengendarai salah satu mobil hibrida Ford sejauh sekitar 520 mil dari Dearborn ke Washington, bersama CEO GM dan Chrysler yang melakukan hal yang sama dengan kendaraan mereka, dan Ford menjual jet korporatnya. Substansinya lebih penting daripada citra: fasilitas kredit 2006 dan pemangkasan biaya One Ford sudah memberi Ford landasan yang cukup untuk menghindari apa yang tidak bisa dihindari kedua pesaingnya. Ford tidak mengambil dolar TARP sama sekali. Ford memang menarik fasilitas commercial paper Federal Reserve yang terpisah pada 2008 dan 2009, dan kemudian menutup pinjaman Departemen Energi senilai $5,9 miliar yang diperuntukkan bagi perombakan pabrik untuk membuat kendaraan yang lebih hemat bahan bakar, program dengan syarat berbeda dari dana talangan otomotif yang diterima GM dan Chrysler.

Pelajarannya: ketika pesaing meminta penyelamatan, mampu meminta sesuatu yang lebih kecil, atau tidak meminta apa pun, adalah posisi paling kredibel di ruangan itu, tetapi hanya jika Anda telah melakukan pekerjaan bertahun-tahun sebelumnya yang membuat permintaan yang lebih kecil itu benar, bukan sekadar aspirasi.

3. Menjual Aston Martin, Jaguar, Land Rover, dan Volvo untuk Membiayai One Ford (2007-2010)

Premier Automotive Group milik Ford, yang dibangun lewat akuisisi akhir 1990-an, memberi Ford portofolio yang terlihat bagus di atas kertas: satu merek pasar massal ditambah deretan merek mewah dan performa Eropa. Itu juga berarti beberapa organisasi teknik terpisah bersaing dengan anggaran modal Ford sendiri untuk perkakas dan investasi platform, pengaturan yang tidak bisa bertahan di bawah perhitungan platform bersama One Ford jika jam kerja teknik terus mengalir ke kendaraan yang tidak akan pernah berbagi platform dengan F-150 atau Focus.

Mulally menjual Aston Martin kepada kelompok investasi swasta pada 2007, kemudian Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors dari India seharga $2,3 miliar dalam kesepakatan yang rampung pada Juni 2008, lalu Volvo kepada Geely Holding Group dari Tiongkok seharga $1,8 miliar pada 2010, dan menutup merek Mercury pada 2011. Setiap penjualan punya pembela di dalam Ford yang berargumen bahwa merek itu menambah prestise atau volume ekspor yang tidak dimiliki lini inti. Jawaban Mulally konsisten: prestise yang menelan lebih banyak perhatian teknik daripada laba yang dikembalikannya bukanlah aset, melainkan subsidi, dan Ford tidak sanggup menyubsidi empat perusahaan mobil sambil memperbaiki satu.

Pelajaran yang bisa ditransfer bukanlah "jual bisnis sampingan Anda." Pelajarannya adalah bahwa turnaround sejati menuntut Anda mengidentifikasi bagian portofolio mana yang Anda pertahankan karena gengsi, bukan karena hasil, lalu mengujinya secara jujur terhadap modal dan perhatian yang benar-benar mereka konsumsi.

Apa yang Akan Dilakukan Alan Mulally di Peran Anda

Jika Anda seorang CEO yang menjalankan perusahaan di mana setiap departemen melaporkan angka yang tampak baik sementara perusahaan secara keseluruhan merugi, solusinya bukan dashboard baru, melainkan membuat status merah jujur yang pertama aman untuk dilaporkan. Versi Mulally adalah rapat mingguan dengan format tetap dan penghargaan pribadi yang terlihat bagi orang pertama yang bersedia mengakui masalah di depan rekan-rekannya. Apa pun bentuk BPR versi Anda, ia hanya berhasil jika Anda berterima kasih kepada orang pertama yang membawa kabar buruk, alih-alih bertanya siapa yang bertanggung jawab.

Jika Anda seorang COO atau pemimpin operasional, logika konsolidasi platform di balik One Ford berlaku untuk operasi mana pun yang menjalankan lebih banyak varian atau alat daripada yang dibenarkan volumenya. Ujian Mulally, apakah ini berbagi platform dengan apa yang sudah kita bangun, atau hanya terasa penting, adalah filter yang berguna untuk setiap tinjauan operasional.

Jika Anda seorang pemimpin produk, divestasi Aston Martin, Jaguar, Land Rover, dan Volvo adalah studi kasusnya. Setiap merek itu punya keunggulan produk yang nyata, tidak ada yang gagal menurut ukurannya sendiri. Mulally tetap memangkasnya karena produk bagus yang tidak berbagi ekonomi platform perusahaan induk tetap menjadi beban bagi bisnis yang membiayainya. Jika roadmap Anda memuat lini kesayangan yang menyedot waktu teknik secara tidak proporsional dibanding hasilnya, ujian Mulally adalah apakah Anda akan mendanainya lagi hari ini, dari nol.

Jika Anda seorang pemimpin penjualan atau pemasaran, pelajarannya ada pada kode warna, bukan pada divestasi. Sistem Mulally berhasil karena status bukanlah narasi, melainkan angka yang dicek terhadap rencana setiap minggu. Jika forecast Anda berjalan dengan kata sifat yang optimistis, bukan status yang bisa dibandingkan antar-sales dan antar-wilayah, Anda tidak punya visibilitas, Anda punya cerita yang secara diam-diam disepakati semua orang untuk diceritakan.

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

"Anda tidak bisa mengelola rahasia." Mulally terus menggunakan kalimat ini, dan memaksudkannya secara harfiah: pemimpin yang tidak tahu ada masalah tidak bisa mengalokasikan satu sumber daya pun untuk memperbaikinya. Sistem BPR ada karena masalah tersembunyi tidak tetap kecil, mereka bertambah parah dalam gelap sementara semua orang di ruangan terus menyajikan warna hijau.

Saat menjelaskan kode warna itu kepada Lean Enterprise Institute, Mulally menyampaikan bahwa intinya adalah membiarkan setiap pemimpin melihat "apa yang sesuai rencana, masalah yang mungkin kita hadapi dan harus kita atasi, dan juga mungkin masalah yang belum kita punya rencananya," semuanya dalam satu pertemuan, tanpa perlu ada yang membaca di antara baris.

Kisah Mark Fields adalah yang paling sering diceritakan Mulally, karena itulah momen ketika sistem itu berhasil atau tidak. Beberapa minggu setelah format BPR baru berjalan, ketika Ford masih melaporkan setiap metrik sebagai hijau meski merugi miliaran dolar, Fields menampilkan slide merah tentang masalah suspensi yang menunda peluncuran Edge, dan ia mengira akan dimarahi. Mulally bertepuk tangan. Minggu berikutnya, slide kembali dengan campuran warna yang jujur untuk pertama kalinya, karena ruang rapat itu telah belajar apa yang sebenarnya terjadi pada orang pertama yang berkata jujur.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Sistem Working Together bergantung sepenuhnya pada pemimpin yang benar-benar tidak pernah menghukum kabar buruk, standar yang lebih sulit daripada kedengarannya. Sebagian besar eksekutif yakin mereka menghargai transparansi sampai slide merah pertama mengungkap masalah yang memalukan secara pribadi atau merupakan kesalahan seseorang, dan pada saat itu naluri mencari kambing hitam muncul kembali. Jalankan papan merah/kuning/hijau tanpa disiplin itu dan ia cepat menjadi sandiwara: orang belajar dalam satu kuartal status merah mana yang dihukum, dan papan itu kembali menjadi dinding hijau apa pun yang seharusnya dimaksud kode warnanya.

Model ini juga mengasumsikan pemimpin yang punya kredibilitas operasional cukup untuk meminta semua orang mempercayai satu rencana bersama di atas kepentingan divisi masing-masing, lebih mudah bagi orang luar yang didatangkan saat krisis, seperti Mulally di Ford, daripada bagi penerus internal yang mengelola rekan sejawat yang masih ingat masa ketika divisi berjalan sendiri-sendiri. Kepemimpinan Ford berikutnya mempertahankan struktur BPR tetapi tidak sepenuhnya mampu mereplikasi kondisi psikologis yang membuat ruang rapat mempercayainya pada 2006, kesenjangan yang muncul setiap kali sebuah sistem bertahan dalam bentuk tetapi tidak dalam kejujuran yang membuatnya berfungsi. Mary Barra dari GM menempuh rute berbeda menuju tujuan yang mirip beberapa tahun kemudian, bukti bahwa masalah turnaround Detroit punya lebih dari satu jawaban yang berhasil.

Konsolidasi platform One Ford, yang memang tepat bagi neraca Ford pada 2006, juga punya biaya nyata jika dibawa terlalu jauh: platform bersama berarti kompromi bersama, dan perusahaan yang menjual segalanya dari mobil kompak hingga truk berat dengan lebih sedikit arsitektur dasar sesekali akan membuat produk yang cukup baik di semua tempat dan tidak luar biasa di mana pun. Kesederhanaan yang menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan belum tentu kesederhanaan yang memenangkan pasar satu dekade kemudian, ketegangan yang pada akhirnya dihadapi setiap operator gaya Jack Welch begitu krisis yang membenarkan penyederhanaan itu berlalu.

Jelajahi profil terkait: Andy Grove di Intel, CEO insinyur-operator lain yang membangun sistem pengukuran seketat Business Plan Review milik Mulally. Akio Toyoda di Toyota, pemimpin krisis industri otomotif sezaman yang memilih akuntabilitas pribadi daripada PR, sebagaimana Mulally memilih transparansi daripada penyangkalan. Eric Schmidt di Google, operator luar yang didatangkan ke perusahaan yang dipimpin pendiri yang sama tiga belas tahun sebelumnya, sebagai chairman pada 2001, untuk jenis pengawasan dewasa yang berbeda. Frank Slootman, gaya turnaround yang jauh kurang berbasis konsensus dan layak dikontraskan dengan sistem Mulally yang mengutamakan manusia.