Tom Peters' Führungsideen: In Search of Excellence

Steckbrief: Tom Peters wurde am 7. November 1942 in Baltimore geboren und erwarb an der Cornell University einen B.C.E. und M.C.E. in Bauingenieurwesen, bevor er an der Stanford University einen MBA und einen PhD abschloss. Er diente von 1966 bis 1970 in der US Navy, absolvierte zwei Einsätze in Vietnam als Pionier bei den Navy Seabees und einen Einsatz im Pentagon, arbeitete 1973 und 1974 als Berater des Weißen Hauses für Drogenmissbrauch und trat dann 1974 bei McKinsey & Company ein, wurde 1979 Partner und gründete dort die Practice Organization Effectiveness mit. 1981 verließ er McKinsey in einem Streit um die Rechte an dem Manuskript, aus dem In Search of Excellence wurde (mit Robert H. Waterman Jr., Harper & Row, 1982). Gemeinsam mit Waterman, an der Seite von Anthony Athos und Richard Pascale, entwickelte er außerdem das McKinsey-7S-Framework, und das Buch popularisierte die Praxis, die heute als Management by Walking Around bekannt ist. Spätere Bücher sind Thriving on Chaos (1987), The Brand You 50 (1999), The Excellence Dividend (2018) und Excellence Now: Extreme Humanism (2021). Er wurde 2013 in die Thinkers50 Hall of Fame aufgenommen und erhielt 2017 den Lifetime Achievement Award. Peters kündigte an seinem 80. Geburtstag im November 2022 seinen Rückzug vom Schreiben und von öffentlichen Auftritten an, und er und seine Frau, die Textildesignerin und Unternehmerin Susan Sargent, leben heute nahe der Buzzards Bay in South Dartmouth, Massachusetts, nach vielen Jahren auf einer Farm in Vermont.

Die Soft-Is-Hard-Doktrin

Tom Peters verdichtete das Argument seines Lebens auf sechs Wörter: „Hart ist weich. Weich ist hart.“ Harte Dinge, Pläne, Organigramme, Finanzprognosen, wirken konkret und objektiv, sind aber tatsächlich abstrakt und lassen sich leicht zu jedem Schluss biegen, den jemand haben will. Weiche Dinge, Menschen, Kultur, Beziehungen, die Art, wie Kunden tatsächlich behandelt werden, wirken schwammig und unmessbar, sind aber das dauerhafte Fundament, das bestimmt, ob ein Unternehmen tatsächlich Leistung bringt. Diese Umkehrung ist das ganze Projekt von Tom Peters, von einer internen McKinsey-Studie 1977 über ein Buch zur Personal Brand von 1999 bis zu einem Buch über Humanismus von 2021.

Zur Doktrin kam er durch Zufall, nicht durch Plan. McKinsey setzte ihn auf ein internes Projekt zur organisatorischen Effektivität in einem Moment, in dem der dominante intellektuelle Exportartikel der Firma strukturell und finanziell war: Portfolio-Matrizen, Organisationsdesign, Frameworks für die strategische Planung. Peters und Waterman machten sich auf die Suche danach, was leistungsstarke Unternehmen tatsächlich vom Rest unterschied, und fanden immer wieder Personalpraktiken und kulturelle Gewohnheiten statt kluger Strukturen oder Finanzengineering. Das war ein unbequemer Befund für eine Firma, die strukturelles und finanzielles Engineering berufsmäßig verkaufte, und es ist ein großer Teil davon, warum die Beziehung zwischen Peters und McKinsey die Veröffentlichung des Buches nicht überlebte.

Die eigentliche Kraft der Doktrin war, dass sie genau in dem Moment kam, in dem das Feld am wenigsten bereit war, sie zu hören. Das amerikanische Management der späten 1970er Jahre wurde von Abteilungen für strategische Planung, Portfolio-Matrizen im BCG-Stil und der breiteren Überzeugung dominiert, ein Unternehmen führe man, indem man die Zahlen richtig hinbekomme und die Struktur folgen lasse. Henry Mintzberg würde später von der analytischen Seite aus seinen eigenen Angriff auf dieselbe Planungsorthodoxie führen und argumentieren, Planung könne keine Strategie erzeugen, sondern nur eine formalisieren. Peters griff aus der entgegengesetzten Richtung an: Er argumentierte, die Zahlen seien der unzuverlässige Teil, und die Menschen, die das Geschäft Tag für Tag führten, der zuverlässige. Beide Kritiken trafen dasselbe Ziel aus verschiedenen Winkeln, und beide mussten überleben, von einer Profession als weichköpfig abgetan zu werden, die ihr Prestige darauf aufgebaut hatte, rigoros zu sein.

Analyse des Führungsstils

Die Aufteilung 40/35/25 ist wichtig, weil das zweite Merkmal das erste reisen ließ. Viele Berater der 1970er Jahre hatten Daten, die nahelegten, dass Menschen und Kultur zählten. Peters hatte dieselben Daten und zusätzlich die Showmanship, daraus einen Bestseller statt eines internen Memos zu machen, und das ist der Unterschied zwischen einer Einsicht, zu der McKinsey-Partner im Konferenzraum nickten, und einer Idee, die prägte, wie drei Generationen von Führungskräften meinten, ein Unternehmen müsse geführt werden.

Wesentliche Führungseigenschaften

Die 3 Entscheidungen, die Tom Peters als Führungskraft prägten

Drei Entscheidungen tragen die ganze Laufbahn: die Entscheidung, einen McKinsey-Befund als Massenmarkt-Buch zu veröffentlichen und darüber die Firma zu verlieren, die Entscheidung, die statische Idee von „Excellence“, die ihn berühmt gemacht hatte, öffentlich zu verwerfen, und die Entscheidung, dasselbe Argument jedes Jahrzehnt auf ein neues Thema anzuwenden, statt das erste ewig zu verteidigen.

1. In Search of Excellence veröffentlichen und McKinsey deshalb verlassen (1977-1982)

1977 setzte McKinsey-Director Ron Daniel Peters und Waterman auf ein internes Projekt zur organisatorischen Effektivität. Die beiden arbeiteten sich von rund hundert Unternehmen aus, die McKinsey-Kollegen, Akademiker und Unternehmenskontakte als ungewöhnlich gut geführt nominiert hatten, und legten dann sechs finanzielle Hürden an, drei Wachstumskennzahlen und drei absolute Leistungskennzahlen, wobei ein Unternehmen im Zeitraum 1961 bis 1980 bei mindestens vier der sechs in der oberen Hälfte liegen musste. Von 62 formalen Nominierten schieden 19 aus, übrig blieben die 43 Unternehmen, die das Rückgrat des Buches wurden.

Was sie fanden, destilliert in acht Merkmale, war ein direktes Argument gegen die Art, wie große amerikanische Unternehmen geführt wurden: ein Hang zum Handeln statt endloser Analyse, Nähe zum Kunden statt Steuerung per Bericht, Autonomie und Unternehmertum statt zentraler Kontrolle, Produktivität durch Menschen statt Personalbestand als Kostenposition, praxisnahe und wertegeleitete Führung statt entfernter Steuerung per Memo, beim Geschäft bleiben, das man tatsächlich versteht, statt um der Diversifikation willen zu diversifizieren, einfache Form und schlanker Stab statt geschichteter Bürokratie sowie gleichzeitig lockere und straffe Eigenschaften, straff bei einigen Kernwerten, locker bei allem anderen. Harper & Row veröffentlichte das Ergebnis 1982 als In Search of Excellence, zusammen mit dem verwandten McKinsey-7S-Framework, das Peters und Waterman mit Anthony Athos und Richard Pascale entwickelt hatten.

Das Buch blieb kein internes McKinsey-Gut. Als es zum Mainstream-Bestseller wurde, stritten sich Peters und die Firma darüber, wem die Rechte und Tantiemen am Manuskript gehörten. Peters hat beschrieben, wie er McKinsey 25.000 US-Dollar für die Hälfte der Tantiemen zahlte, die er sich zustehend fühlte, eine Wette, die bei einer ersten Auflage von nur 3.000 Exemplaren leichtsinnig wirkte und sich erst auszahlte, als das Buch einer der meistverkauften Wirtschaftstitel seiner Zeit wurde. Er verließ die Firma 1981, im selben Jahr, in dem das Buch in den Druck ging, und tauschte eine McKinsey-Partnerschaft gegen den vollen Besitz einer Idee, die ihn die Firma selbst zu finden beauftragt hatte.

Für Sie: Wenn Ihre eigene Organisation eine Einsicht hervorbringt, die sie nicht zu verkaufen eingerichtet ist, nehmen Sie nicht an, die Einsicht gehöre dem Organigramm, das die Forschung finanziert hat. Manchmal ist der wertvollere Schritt, den Befund dorthin zu tragen, wo er tatsächlich gehört werden kann, auch wenn das heißt, die Institution zu verlassen, die dafür bezahlt hat.

2. Thriving on Chaos veröffentlichen, um die Prämisse des eigenen Bestsellers zu verwerfen (1987)

1986 hatte In Search of Excellence Peters zu einem der bekanntesten Namen des amerikanischen Managements gemacht, und der einfache Weg war, dieselbe Idee in leicht anderer Verpackung weiterzuverkaufen. Stattdessen argumentierte Thriving on Chaos (1987) das Gegenteil dessen, was die meisten Leser von seinem ersten Buch versprochen glaubten: dass „Excellence“ nie ein Zustand war, den ein Unternehmen erreichen und dann halten konnte. Die eigene Beschreibung des Verlags fasst die Prämisse des Buches klar zusammen: „Die erfolgreichen Unternehmen werden diejenigen sein (und nur diejenigen), die sich schnell an rasch wandelnde Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen anpassen können.“ Ein Unternehmen, das seinen Platz auf der Liste der exzellenten Unternehmen als abgeschlossene Leistung behandelte, hatte das Buch, das es dorthin gebracht hatte, bereits missverstanden.

Das ist eine wirklich unbequeme Botschaft für einen Autor, über das eigene Hauptwerk, fünf Jahre nach der Veröffentlichung, auf dem Höhepunkt des kommerziellen Erfolgs. Es wäre einfacher und kurzfristig profitabler gewesen, die Marke „Excellence“ weiter zu lizenzieren, statt sie zu verkomplizieren. Peters entschied sich stattdessen, das Argument zu aktualisieren: Die weichen, menschengetriebenen Qualitäten, die er 1982 identifiziert hatte, waren weiterhin die richtigen Dinge zum Aufbauen, aber kein Unternehmen durfte den Sieg erklären und aufhören, sie aufzubauen.

Der Instinkt zahlte sich intellektuell aus, auch wo er ihn etwas von der Einfachheit des Marketings kostete. Er nahm um Jahrzehnte die inzwischen übliche Idee vorweg, dass Wettbewerbsvorteil vorübergehend ist und Organisationen ihn immer wieder neu verdienen müssen, statt eine feste Position zu verteidigen, eine Idee, die in Strategiekreisen weit über Peters' eigenes Publikum hinaus zur Binsenweisheit wurde.

Für Sie: In dem Moment, in dem Ihr eigenes Framework so populär wird, dass Menschen es als fertige Formel behandeln, ist genau der Moment, zurückzugehen und den Teil zu korrigieren, der es fertig klingen ließ. Die Marke der eigenen Idee zu schützen, ist langfristig die schlechtere Wette, als ihre Genauigkeit zu schützen.

3. Dasselbe Argument mit The Brand You 50 auf den Einzelnen ausweiten (1999)

In den späten 1990er Jahren hatte Peters zwei Jahrzehnte damit verbracht zu argumentieren, dass Unternehmen durch weiche, menschenzentrierte Praktiken gewinnen und nicht durch Struktur oder Finanzengineering. The Brand You 50 (1999) nahm dasselbe Argument und richtete es auf ein Ziel, das im Mainstream der Management-Literatur noch niemand ins Visier genommen hatte: den einzelnen Berufstätigen, neu gerahmt als Marke, die aktiv aufgebaut werden muss, statt vorausgesetzt zu werden. Das Buch erschien Jahre, bevor es LinkedIn gab, und weit mehr als ein Jahrzehnt, bevor „Personal Branding“ zum Standardkarriererat wurde, und behandelte Reputation und Sichtbarkeit eines Einzelnen als strategisches Gut, genau so, wie In Search of Excellence die Kultur eines Unternehmens behandelt hatte.

Das war eine echte Wette, keine naheliegende Erweiterung. Ein Managementframework auf eine individuelle Karriere anzuwenden, riskierte, wie ein Gimmick zu wirken, alte Ideen für einen neuen Käufer neu zu verpacken, statt die zugrunde liegende Doktrin wirklich zu erweitern. Peters machte auf individueller Ebene dasselbe Soft-is-Hard-Argument wie auf organisatorischer: Ihre Reputation, Ihre sichtbare Erfolgsbilanz und wie klar andere Ihren Wert beschreiben können, sind keine Eitelkeitskennzahlen, sie sind die eigentliche harte Währung einer Karriere, nicht weniger real als eine Bilanz.

Die Idee überlebte ihre anfängliche Aufnahme. Zwei Jahrzehnte später ist Personal Branding ein Standardthema in Lehrplänen zur Karriereentwicklung und wird als Kernkompetenz statt als Neuheit behandelt, eine längere Laufbahn, als die meisten Managementmoden eines einzigen Jahrzehnts bekommen.

Für Sie: Wenn Sie ein Argument haben, das sich in einem Kontext bewährt hat, ist der schwierigere und wertvollere Schritt zu testen, ob es in einem völlig anderen Maßstab trägt, nicht es nur in dem Kontext zu wiederholen, in dem es bereits erfolgreich war.

Was Tom Peters in Ihrer Rolle tun würde

Wenn Sie CEO sind und den Strategieplan für das nächste Jahr entwerfen, verlangt Peters' Framework, dass Sie prüfen, wie viel von diesem Plan tatsächlich als Entscheidungsfindung verkleidete Analyse ist. Sein Argument war nie, dass Planung wertlos sei, sondern dass ein Plan voller Marktprognosen und Organigramm-Umbauten trotzdem scheitern kann, wenn er nicht berührt, wie Menschen im Alltag tatsächlich behandelt werden. Fragen Sie sich, bevor Sie das Deck finalisieren, was darin verändert, wie ein Mitarbeiter an der Front einen Kunden morgen früh behandelt. Wenn die Antwort nichts lautet, haben Sie ein hartes Dokument, das ein weiches Problem beschreibt, das Sie nicht tatsächlich gelöst haben.

Wenn Sie als Manager versucht sind, eine „Best Practice“ aus einer Fallstudie zu kopieren, sind die acht Merkmale ebenso eine Warnung wie eine Checkliste. Peters und Waterman bauten ihre Liste aus Urteilsvermögen und Interviews über 43 per Finanzscreening ausgewählte Unternehmen, nicht aus einem kontrollierten Experiment, und ein Drittel dieser Unternehmen strauchelte später. Eine Praxis, die in einem exzellenten Unternehmen in einem Moment funktionierte, ist eine Hypothese über Ihr Unternehmen, keine Garantie. Testen Sie sie an Ihren eigenen Kunden und Ihren eigenen Menschen, bevor Sie annehmen, dass sie sich übertragen lässt.

Wenn Sie als Einzelperson fragen, ob der Aufbau einer Personal Brand selbstverliebt ist, lautet Peters' Antwort, in The Brand You 50 ausdrücklich gemacht, dass sie eher professionelle Infrastruktur ist als Eitelkeit. Niemand stellt infrage, ob ein Unternehmen seine Reputation bewusst steuern sollte. Dieselbe Logik gilt für eine Karriere: Wenn Sie nicht aktiv gestalten, wie Ihre Expertise und Ihre Erfolgsbilanz für andere sichtbar sind, lassen Sie ein hartes Gut unverwaltet, statt bescheiden zu bleiben.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Peters verdichtete sein gesamtes Argument auf sechs Wörter, die er seit Jahrzehnten wiederholt: „Hart ist weich. Weich ist hart“, gemeint ist, dass Pläne, Zahlen und Organigramme nur konkret wirken, während Menschen, Kultur und Beziehungen nur weich wirken, obwohl die Wahrheit darüber, was tatsächlich dauerhaft ist, in die andere Richtung läuft. Es ist seltsam für einen ehemaligen Ingenieur, der in Cornell darauf geschult wurde, Zeichnungen und Lastberechnungen zu trauen, zu dem Schluss zu kommen, dass das Organigramm der fiktive Teil des Unternehmens und die Kultur der tragende Teil ist. Aber diese Umkehrung, durch direkte Beobachtung echter Unternehmen statt durch Theorie gewonnen, ist die eine Idee, die alles andere in seiner Karriere ausführt.

Er war außerdem ungewöhnlich direkt über seine eigenen Fehler in der Öffentlichkeit, mit einer Genauigkeit, die die meisten Autoren meiden. Angesichts jahrelanger Kritik an Unternehmen aus seiner ursprünglichen Liste exzellenter Unternehmen, die später strauchelten, schrieb er unverblümt: „Sicher, Namen wie Wang, Atari und Kmart sind heute Peinlichkeiten.“ Ein solches ungeschminktes Eingeständnis von jemandem, dessen gesamte öffentliche Identität darauf beruht, erkannt zu haben, wie Excellence aussieht, ist in der Managementliteratur seltener, als es sein sollte, wo Autoren ein unbequemes Beispiel eher still fallen lassen, als es selbst zu benennen.

Dieselbe Direktheit zeigt sich darin, wie er reagierte, als die Titelzeile eines Magazins behauptete, er habe gestanden, die Daten hinter seinem berühmtesten Buch gefälscht zu haben. Statt die Schlagzeile stehen zu lassen oder still zurückzurudern, stellte er die Tatsachen genau richtig: „Das stimmt schlicht nicht“, dass die zugrunde liegenden Daten frisiert worden seien, schrieb er und erklärte, sein eigentlicher Kommentar habe sich darauf bezogen, dass Finanzanalyse unweigerlich Ermessensentscheidungen beinhaltet, ein Punkt, den er als „meilenweit von ‚Wir haben die Daten gefälscht‘ entfernt“ bezeichnete. Die Lehre jenseits des Boardrooms betrifft weniger den konkreten Streit als die Disziplin, die er zeigt: eine ungenaue Geschichte über die eigene Arbeit in genauen statt vagen Worten richtigzustellen, auch Jahre nachdem die Schlagzeile ihren Schaden längst angerichtet hat.

Wo dieser Stil scheitert

Die dauerhafteste Kritik an Peters' Werk ist rückblickend auch die offensichtlichste: Nur Unternehmen zu untersuchen, die bereits erfolgreich waren, sagt Ihnen, was Gewinner gemeinsam hatten, nicht was sie tatsächlich zum Gewinnen brachte. Die Titelgeschichte von BusinessWeek 1984 stellte fest, dass viele der 43 als exzellent hochgehaltenen Unternehmen binnen etwa zwei Jahren nach Erscheinen des Buches bereits in echte finanzielle Schwierigkeiten geraten waren, eine so schnelle Umkehr, dass sie berechtigte Zweifel weckte, ob die acht Merkmale eine Ursache des Erfolgs maßen oder nur eine Momentaufnahme des Selbstvertrauens in einem glücklichen Moment. Peters' eigene spätere Analyse wehrte sich gegen die breitere Behauptung und verwies auf eine Forbes-Auswertung von 2002, die zeigte, dass die Gruppe der exzellenten Unternehmen den Dow und den S&P 500 in den folgenden zwanzig Jahren dennoch mit großem Abstand übertroffen hatte, aber selbst diese Verteidigung räumt ein, dass einige Namen auf der Liste, allen voran Wang, Atari und Kmart, echte Fehlgriffe waren.

Eine überzeichnete Version derselben Kritik behauptet, Peters habe zugegeben, die zugrunde liegenden Daten gefälscht zu haben, gestützt auf eine Magazin-Titelzeile von 2001, die ihn aus dem ursprünglichen Zusammenhang gerissen zitierte. Diese konkrete Behauptung hält Peters' eigener ausführlicher Darstellung dessen, was geschah, nicht stand: Er hat direkt gesagt, dass das Fälschen von Daten „schlicht nicht stimmt“ und dass seine eigentliche Bemerkung, die seine Methode aus Nominierung und Finanzscreening mit dem anderen Ansatz verglich, den Jim Collins später für Good to Great nutzte, davon handelte, wie stark sich jede sozialwissenschaftliche Messung verschiebt, je nachdem, welche Annahmen man wählt, ein Punkt, den er als „Humbug“ in dem Sinne bezeichnete, dass jede solche Messung etwas formbar ist, aber „meilenweit“ von tatsächlicher Fälschung entfernt. Die ehrliche Version der Kritik braucht die Fälschungsbehauptung nicht, um zu treffen. Die eigentliche methodische Schwäche ist, dass die acht Merkmale durch Interviews und Urteilsvermögen über eine handverlesene Stichprobe gewonnen wurden, nicht durch eine kontrollierte Studie, eine echte Einschränkung, die Peters anerkannt hat, kein Betrug, den er bestritten hat.

Es gibt eine wohlwollendere Lesart, die die härtesten Kritiker meist überspringen. In Search of Excellence war nie als Sozialwissenschaft gebaut, und es als gescheiterte kontrollierte Studie zu beurteilen, missversteht, wofür es gedacht war. Seine eigentliche Funktion war korrigierend: Das amerikanische Management der späten 1970er Jahre war dahin abgedriftet zu glauben, Portfolio-Matrizen und Finanzengineering, genau die Werkzeuge, die die analytische Strategieschule von Michael Porter etwa zur selben Zeit formalisierte, könnten die Aufmerksamkeit für Kunden und die Menschen, die die Arbeit machen, ersetzen. Peters überkorrigierte in die entgegengesetzte Richtung, und einige seiner konkreten Beispiele alterten schlecht, aber das zugrunde liegende Argument, dass Kultur und Umsetzung mindestens so viel analytische Aufmerksamkeit verdienen wie Strategiedokumente, hat sich weit besser gehalten als die Liste der exzellenten Unternehmen selbst.

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