Gagasan Kepemimpinan Tom Peters: In Search of Excellence

Fakta Kunci: Tom Peters lahir pada 7 November 1942 di Baltimore, dan meraih B.C.E. serta M.C.E. teknik sipil dari Cornell sebelum menempuh MBA dan PhD di Stanford. Ia bertugas di Angkatan Laut AS dari 1966 hingga 1970, menyelesaikan dua penugasan Vietnam sebagai insinyur tempur di Navy Seabees dan satu tugas di Pentagon, lalu bekerja sebagai penasihat penyalahgunaan narkoba di Gedung Putih pada 1973 dan 1974 sebelum bergabung dengan McKinsey & Company pada 1974, menjadi partner pada 1979 dan ikut mendirikan praktik Organization Effectiveness-nya. Ia meninggalkan McKinsey pada 1981 dalam sengketa soal hak atas naskah yang menjadi In Search of Excellence (bersama Robert H. Waterman Jr., Harper & Row, 1982). Ia dan Waterman, bekerja bersama Anthony Athos dan Richard Pascale, juga menghasilkan kerangka McKinsey 7S, dan buku itu mempopulerkan praktik yang kini dikenal sebagai management by walking around. Buku-buku berikutnya mencakup Thriving on Chaos (1987), The Brand You 50 (1999), The Excellence Dividend (2018), dan Excellence Now: Extreme Humanism (2021). Ia dilantik ke Thinkers50 Hall of Fame (2013) dan meraih Lifetime Achievement Award (2017). Peters mengumumkan pensiunnya dari menulis dan berbicara di depan umum pada ulang tahunnya yang ke-80 pada November 2022, dan ia bersama istrinya, perancang tekstil dan pengusaha Susan Sargent, kini tinggal di dekat Buzzards Bay di South Dartmouth, Massachusetts, setelah bertahun-tahun di sebuah pertanian di Vermont.

Doktrin Lunak Itu Keras

Tom Peters meringkas argumen hidupnya menjadi enam kata: "Hard is soft. Soft is hard." (Yang keras itu lunak. Yang lunak itu keras.) Hal-hal keras, rencana, bagan organisasi, proyeksi keuangan, tampak konkret dan objektif, tetapi sebenarnya abstrak dan mudah dibengkokkan ke kesimpulan apa pun yang diinginkan seseorang. Hal-hal lunak, orang, budaya, hubungan, cara pelanggan benar-benar diperlakukan, tampak lembek dan tak terukur, tetapi merekalah landasan tahan lama yang menentukan apakah sebuah perusahaan benar-benar berkinerja. Pembalikan itulah seluruh proyek Tom Peters, mulai dari studi internal McKinsey 1977 hingga buku tentang personal branding yang terbit 1999 dan buku tentang humanisme yang terbit 2021.

Ia sampai pada doktrin itu secara kebetulan, bukan rancangan. McKinsey menempatkannya pada proyek internal yang mempelajari efektivitas organisasi pada saat ekspor intelektual dominan firma itu bersifat struktural dan finansial: matriks portofolio, desain organisasi, kerangka perencanaan strategis. Peters dan Waterman mencari apa yang sebenarnya memisahkan perusahaan berkinerja tinggi dari yang lain, dan terus menemukan praktik orang dan kebiasaan budaya alih-alih struktur cerdik atau rekayasa keuangan. Itu temuan yang tidak nyaman bagi firma yang menjual rekayasa struktural dan finansial sebagai mata pencaharian, dan itu sebagian besar alasan mengapa hubungan antara Peters dan McKinsey tidak bertahan setelah penerbitan buku itu.

Kekuatan sejati doktrin itu adalah ia tiba tepat pada saat bidang itu paling enggan mendengarnya. Manajemen Amerika pada akhir 1970-an didominasi departemen perencanaan strategis, matriks portofolio ala BCG, dan keyakinan yang lebih luas bahwa cara menjalankan perusahaan adalah membenarkan angka dan membiarkan struktur mengikuti. Henry Mintzberg kemudian melancarkan seranganya sendiri terhadap ortodoksi perencanaan yang sama dari sisi analitis, berargumen bahwa perencanaan tidak bisa menghasilkan strategi, hanya memformalkannya. Peters menyerang dari arah berlawanan: ia berargumen bahwa angka adalah bagian yang tidak bisa diandalkan, dan orang-orang yang menjalankan bisnis hari demi hari adalah bagian yang bisa diandalkan. Kedua kritik itu mengenai sasaran yang sama dari sudut berbeda, dan keduanya harus bertahan dari cap lembek oleh profesi yang membangun prestisenya di atas ketelitian.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Pembagian 40/35/25 itu penting karena ciri kedua yang membuat ciri pertama menyebar. Banyak konsultan pada 1970-an punya data yang menunjukkan orang dan budaya penting. Peters punya data yang sama dan juga punya kemampuan pertunjukan untuk mengubahnya menjadi buku terlaris alih-alih memo internal, yang membedakan antara wawasan yang dianggukkan para partner McKinsey di ruang konferensi dan gagasan yang membentuk ulang cara tiga generasi eksekutif berpikir tentang bagaimana perusahaan seharusnya dijalankan.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Mendefinisikan Tom Peters sebagai Pemimpin

Tiga keputusan membawa seluruh kariernya: keputusan menerbitkan temuan McKinsey sebagai buku pasar massal dan kehilangan firma itu karenanya, keputusan menyangkal secara terbuka gagasan statis tentang "keunggulan" yang membuatnya terkenal, dan keputusan terus menerapkan argumen yang sama pada subjek baru setiap dekade alih-alih membela yang pertama selamanya.

1. Menerbitkan In Search of Excellence dan Meninggalkan McKinsey karenanya (1977-1982)

Pada 1977, direktur McKinsey Ron Daniel menempatkan Peters dan Waterman pada proyek internal yang mempelajari efektivitas organisasi. Keduanya bekerja keluar dari sekitar seratus perusahaan yang dinominasikan oleh kolega McKinsey, akademisi, dan kontak korporat sebagai perusahaan yang dikelola dengan sangat baik, lalu menerapkan enam rintangan keuangan, tiga ukuran pertumbuhan dan tiga ukuran kinerja absolut, mensyaratkan sebuah perusahaan berada di separuh atas pada setidaknya empat dari enam selama periode 1961 hingga 1980. Dari 62 nominasi formal, 19 gugur, menyisakan 43 perusahaan yang menjadi tulang punggung buku itu.

Yang mereka temukan, disarikan menjadi delapan atribut, adalah argumen langsung terhadap cara perusahaan Amerika besar dijalankan: kecenderungan bertindak alih-alih analisis tanpa akhir, tetap dekat dengan pelanggan alih-alih mengelola lewat laporan, otonomi dan kewirausahaan alih-alih kendali terpusat, produktivitas lewat orang alih-alih headcount sebagai baris biaya, kepemimpinan yang terjun langsung dan berbasis nilai alih-alih manajemen jarak jauh lewat memo, tetap pada bisnis yang benar-benar dipahami alih-alih diversifikasi demi diversifikasi, bentuk sederhana dan staf ramping alih-alih birokrasi berlapis, dan properti longgar-ketat secara bersamaan, ketat pada beberapa nilai inti, longgar pada segala hal lain. Harper & Row menerbitkan hasilnya pada 1982 sebagai In Search of Excellence, bersama kerangka McKinsey 7S terkait yang dibangun Peters dan Waterman bersama Anthony Athos dan Richard Pascale.

Buku itu tidak tetap menjadi aset internal McKinsey. Ketika menjadi buku terlaris arus utama, Peters dan firma itu berselisih tentang siapa pemilik hak dan royalti naskahnya. Peters pernah menuturkan membayar McKinsey $25.000 untuk separuh royalti yang menurutnya menjadi haknya, taruhan yang tampak nekat dibanding cetakan pertama hanya 3.000 eksemplar dan baru membuahkan hasil setelah buku itu menjadi salah satu judul bisnis terlaris pada zamannya. Ia meninggalkan firma itu pada 1981, tahun yang sama buku itu naik cetak, menukar kemitraan McKinsey dengan kepemilikan penuh atas gagasan yang firma itu sendiri tugaskan kepadanya untuk ditemukan.

Untuk Anda: jika organisasi Anda sendiri menghasilkan wawasan yang tidak dibangun untuk dijual, jangan berasumsi wawasan itu milik bagan organisasi yang mendanai risetnya. Terkadang langkah yang lebih berharga adalah membawa temuan itu ke tempat yang benar-benar bisa didengar, bahkan jika itu berarti meninggalkan institusi yang membayarnya.

2. Menerbitkan Thriving on Chaos untuk Menyangkal Premis Buku Terlarisnya Sendiri (1987)

Pada 1986, In Search of Excellence telah menjadikan Peters salah satu nama paling dikenal dalam manajemen Amerika, dan langkah mudahnya adalah terus menjual gagasan yang sama dalam kemasan yang sedikit berbeda. Sebaliknya, Thriving on Chaos (1987) berargumen sebaliknya dari apa yang dikira kebanyakan pembaca dijanjikan buku pertamanya: bahwa "keunggulan" tidak pernah menjadi keadaan yang bisa dicapai perusahaan lalu dipertahankan. Deskripsi penerbit sendiri membingkai premis buku itu dengan lugas: "perusahaan pemenang adalah mereka (dan hanya mereka) yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap kebutuhan pelanggan dan kondisi pasar yang berubah dengan cepat." Perusahaan yang memperlakukan tempatnya dalam daftar perusahaan unggul sebagai pencapaian yang sudah selesai telah salah membaca buku yang menempatkannya di sana.

Itu pesan yang sungguh tidak nyaman bagi seorang penulis untuk disampaikan tentang karya khasnya sendiri, lima tahun setelah terbit, di puncak keberhasilan komersialnya. Akan lebih mudah, dan lebih menguntungkan dalam jangka pendek, untuk terus melisensikan merek "keunggulan" alih-alih memperumitnya. Peters memilih memperbarui argumennya: kualitas lunak yang berpusat pada orang yang ia identifikasi pada 1982 masih hal yang tepat untuk dibangun, tetapi tak ada perusahaan yang boleh menyatakan kemenangan dan berhenti membangunnya.

Naluri itu membuahkan hasil secara intelektual bahkan ketika mengorbankan sebagian kesederhanaan pemasarannya. Ia mengantisipasi, puluhan tahun sebelumnya, gagasan yang kini standar bahwa keunggulan kompetitif bersifat sementara dan organisasi harus terus meraihnya kembali alih-alih mempertahankan posisi tetap, gagasan yang akhirnya menjadi kebijaksanaan konvensional di kalangan strategi jauh melampaui audiens Peters sendiri.

Untuk Anda: saat kerangka Anda sendiri menjadi cukup populer sehingga orang mulai memperlakukannya sebagai rumus yang sudah jadi adalah persis saat untuk kembali dan mengoreksi bagian yang membuatnya terdengar sudah jadi. Melindungi merek gagasan Anda sendiri adalah taruhan jangka panjang yang lebih buruk daripada melindungi keakuratannya.

3. Memperluas Argumen yang Sama ke Individu dengan The Brand You 50 (1999)

Pada akhir 1990-an, Peters telah menghabiskan dua dekade berargumen bahwa perusahaan menang lewat praktik lunak yang berpusat pada orang alih-alih struktur atau rekayasa keuangan. The Brand You 50 (1999) mengambil argumen yang sama dan mengarahkannya ke sasaran yang belum pernah dibidik siapa pun dalam penerbitan manajemen arus utama: profesional individu, dibingkai ulang sebagai merek yang harus dibangun secara aktif alih-alih diasumsikan. Buku itu tiba bertahun-tahun sebelum LinkedIn ada dan lebih dari satu dekade sebelum "personal branding" menjadi nasihat karier standar, memperlakukan reputasi dan visibilitas individu sebagai aset strategis persis seperti cara In Search of Excellence memperlakukan budaya sebuah perusahaan.

Itu taruhan nyata, bukan perluasan yang kentara. Menerapkan kerangka manajemen pada karier individu berisiko tampak seperti trik, mengemas ulang gagasan lama untuk pembeli baru alih-alih benar-benar memperluas doktrin dasarnya. Peters membuat argumen lunak-itu-keras yang sama di tingkat individu seperti yang ia buat di tingkat organisasi: reputasi Anda, rekam jejak yang terlihat, dan seberapa jelas orang lain bisa menggambarkan nilai Anda bukan metrik kesombongan, melainkan mata uang keras karier yang sebenarnya, sama nyatanya dengan neraca keuangan.

Gagasan itu bertahan melampaui penerimaan awalnya. Dua dekade kemudian, personal branding adalah subjek standar dalam kurikulum pengembangan karier, diperlakukan sebagai kompetensi profesional inti, bukan kebaruan, yang landasan waktunya lebih panjang daripada kebanyakan tren manajemen satu dekade.

Untuk Anda: ketika Anda punya argumen yang berfungsi dan terbukti dalam satu konteks, langkah yang lebih sulit dan lebih berharga adalah menguji apakah ia bertahan pada skala yang sama sekali berbeda, bukan sekadar mengulanginya di dalam konteks tempat ia sudah berhasil.

Apa yang Akan Dilakukan Tom Peters di Peran Anda

Jika Anda adalah CEO yang menyusun rencana strategis tahun depan, kerangka Peters meminta Anda memeriksa seberapa banyak rencana itu sebenarnya analisis yang didandani sebagai pengambilan keputusan. Argumennya tak pernah bahwa perencanaan tidak berguna, melainkan bahwa rencana yang penuh proyeksi pasar dan desain ulang bagan organisasi tetap bisa gagal jika tidak menyentuh cara orang diperlakukan sehari-hari. Sebelum Anda memfinalkan deck, tanyakan apa di dalamnya yang mengubah cara karyawan garis depan memperlakukan pelanggan besok pagi. Jika jawabannya tidak ada, Anda punya dokumen keras yang menggambarkan masalah lunak yang belum benar-benar Anda selesaikan.

Jika Anda adalah manajer yang tergoda menyalin "praktik terbaik" dari studi kasus, delapan atribut itu adalah peringatan sama seperti daftar periksa. Peters dan Waterman membangun daftar mereka dari penilaian dan wawancara di 43 perusahaan yang dipilih lewat penyaringan keuangan, bukan dari eksperimen terkontrol, dan sepertiga perusahaan itu kemudian tersandung. Praktik yang berhasil di satu perusahaan unggul pada satu momen adalah hipotesis tentang perusahaan Anda, bukan jaminan. Uji terhadap pelanggan dan orang Anda sendiri sebelum berasumsi ia akan berpindah.

Jika Anda adalah kontributor individu yang bertanya-tanya apakah membangun merek pribadi itu memanjakan diri, jawaban Peters, yang dibuat eksplisit dalam The Brand You 50, adalah bahwa itu lebih dekat dengan infrastruktur profesional daripada kesombongan. Tak ada yang mempertanyakan apakah perusahaan harus mengelola reputasinya secara sengaja. Logika yang sama berlaku untuk karier: jika Anda tidak secara aktif membentuk bagaimana keahlian dan rekam jejak Anda terlihat oleh orang lain, Anda membiarkan aset keras tak terkelola, bukan tetap rendah hati.

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

Peters memampatkan seluruh argumennya menjadi enam kata yang ia ulang selama puluhan tahun: "Hard is soft. Soft is hard," yang berarti bahwa rencana, angka, dan bagan organisasi hanya tampak konkret sementara orang, budaya, dan hubungan hanya tampak lunak, padahal kebenaran tentang mana yang benar-benar tahan lama berjalan sebaliknya. Aneh bagi mantan insinyur, yang dilatih di Cornell untuk memercayai gambar dan perhitungan beban, menyimpulkan bahwa bagan organisasi adalah bagian fiktif bisnis dan budaya adalah bagian penopang beban. Tetapi pembalikan itu, yang dicapai lewat pengamatan langsung terhadap perusahaan nyata alih-alih teori, adalah satu-satunya gagasan yang dijabarkan oleh segala hal lain dalam kariernya.

Ia juga luar biasa terus terang tentang kesalahannya sendiri di depan umum, pada tingkat kespesifikan yang dihindari kebanyakan penulis. Menghadapi bertahun-tahun kritik tentang perusahaan dari daftar perusahaan unggul aslinya yang kemudian kesulitan, ia menulis terus terang: "Memang benar, Wang dan Atari dan Kmart hari ini adalah aib." Pengakuan tanpa kelit semacam itu dari seseorang yang seluruh identitas publiknya bertumpu pada telah mengidentifikasi seperti apa keunggulan lebih jarang daripada seharusnya dalam tulisan manajemen, tempat penulis lebih sering diam-diam membuang contoh yang merepotkan alih-alih menyebutnya sendiri.

Keterusterangan yang sama muncul dalam caranya menanggapi ketika judul sampul sebuah majalah mengklaim ia mengaku memalsukan data di balik buku paling terkenalnya. Alih-alih membiarkan judul itu berdiri atau diam-diam menariknya, ia meluruskan catatan secara tepat: "Itu sama sekali tidak benar" bahwa data di baliknya dipalsukan, tulisnya, menjelaskan bahwa komentar sebenarnya adalah tentang bagaimana analisis keuangan pasti melibatkan keputusan penilaian, poin yang ia sebut "sangat jauh dari 'Kami memalsukan data.'" Pelajaran melampaui ruang rapat kurang pada sengketa spesifik itu dan lebih pada disiplin yang ditunjukkannya: koreksi cerita yang tidak akurat tentang karya Anda sendiri dengan istilah yang tepat, bukan samar, bahkan bertahun-tahun setelah judul itu sudah menimbulkan kerusakannya.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Kritik paling tahan lama terhadap karya Peters juga yang paling jelas dalam retrospeksi: hanya mempelajari perusahaan yang sudah sukses memberi tahu Anda apa kesamaan para pemenang, bukan apa yang sebenarnya menyebabkan mereka menang. Cerita sampul BusinessWeek 1984 menemukan bahwa banyak dari 43 perusahaan yang disebut unggul sudah menghadapi masalah keuangan nyata dalam sekitar dua tahun setelah buku itu terbit, pembalikan yang cukup cepat untuk memunculkan keraguan nyata apakah delapan atribut itu mengukur penyebab keberhasilan atau sekadar potret kepercayaan diri yang diambil pada saat yang beruntung. Analisis Peters sendiri kemudian membantah klaim yang lebih luas, mengutip hitungan Forbes 2002 yang menunjukkan kelompok perusahaan unggul tetap mengungguli Dow dan S&P 500 dengan selisih lebar selama dua puluh tahun berikutnya, tetapi bahkan pembelaan itu mengakui bahwa sebagian nama dalam daftar, Wang, Atari, dan Kmart terutama, adalah kekeliruan yang nyata.

Versi yang lebih berlebihan dari kritik yang sama mengklaim Peters mengaku memalsukan data dasarnya, berdasarkan judul sampul majalah 2001 yang mengutipnya di luar konteks aslinya. Klaim spesifik itu tidak bertahan terhadap penuturan rinci Peters sendiri tentang apa yang terjadi: ia pernah mengatakan langsung bahwa memalsukan data "sama sekali tidak benar," dan bahwa komentar sebenarnya, yang membandingkan metode nominasi-dan-penyaringan-keuangannya dengan pendekatan berbeda yang kemudian dipakai Jim Collins untuk Good to Great, adalah tentang seberapa besar setiap pengukuran ilmu sosial bergeser tergantung asumsi mana yang Anda pilih, poin yang ia sebut "omong kosong belaka" dalam arti semua pengukuran semacam itu agak lentur, tetapi "sangat jauh" dari pemalsuan sesungguhnya. Versi jujur dari kritik itu tidak membutuhkan klaim pemalsuan untuk mendarat. Kelemahan metodologis yang nyata adalah bahwa delapan atribut itu diekstraksi lewat wawancara dan penilaian di seluruh sampel pilihan, bukan lewat studi terkontrol, yang merupakan keterbatasan sungguhan yang diakui Peters alih-alih penipuan yang ia sangkal.

Ada pembacaan yang lebih simpatik yang cenderung dilewati para kritikus paling keras. In Search of Excellence tak pernah dibangun sebagai ilmu sosial, dan menilainya sebagai studi terkontrol yang gagal salah membaca untuk apa buku itu ada. Fungsi sebenarnya adalah korektif: manajemen Amerika pada akhir 1970-an telah bergeser ke keyakinan bahwa matriks portofolio dan rekayasa keuangan, perkakas persis yang diformalkan aliran strategi analitis Michael Porter pada periode yang sama, bisa menggantikan perhatian pada pelanggan dan orang yang mengerjakan pekerjaan. Peters melakukan koreksi berlebihan ke arah sebaliknya, dan sebagian contoh spesifiknya menua dengan buruk, tetapi argumen dasar bahwa budaya dan eksekusi layak mendapat perhatian analitis setidaknya sama besar dengan dokumen strategi bertahan jauh lebih baik daripada daftar perusahaan unggul itu sendiri.

Pelajari Lebih Lanjut

• Kerangka McKinsey 7S: 7 Elemen Dijelaskan
• Gemba Walk vs Management by Walking Around
• Personal Branding: Aset Paling Kuat dalam Karier Anda
• Henry Mintzberg tentang Manajemen dan Kepemimpinan
• Gaya Kepemimpinan Peter Drucker: Manajemen Berbasis Prinsip
• Gaya Kepemimpinan Jim Collins
• Gaya Kepemimpinan Michael Porter
• Gaya Kepemimpinan Peter Senge