Idea Kepemimpinan Tom Peters: In Search of Excellence

Fakta Utama: Tom Peters dilahirkan pada 7 November 1942, di Baltimore, dan memperoleh B.C.E. dan M.C.E. dalam kejuruteraan awam dari Cornell sebelum MBA dan PhD dari Stanford. Beliau berkhidmat dalam Tentera Laut AS dari 1966 hingga 1970, menyelesaikan dua penempatan Vietnam sebagai jurutera tempur dengan Navy Seabees dan satu tugasan di Pentagon, kemudian bekerja sebagai penasihat penyalahgunaan dadah Rumah Putih pada 1973 dan 1974 sebelum menyertai McKinsey & Company pada 1974, menjadi rakan kongsi pada 1979 dan turut mengasaskan amalan Organization Effectiveness-nya. Beliau meninggalkan McKinsey pada 1981 dalam pertikaian tentang hak ke atas manuskrip yang menjadi In Search of Excellence (bersama Robert H. Waterman Jr., Harper & Row, 1982). Beliau dan Waterman, bekerja bersama Anthony Athos dan Richard Pascale, juga menghasilkan rangka kerja McKinsey 7S, dan buku itu mempopularkan amalan yang kini dikenali sebagai pengurusan dengan berjalan-jalan. Buku-bukunya yang kemudian termasuk Thriving on Chaos (1987), The Brand You 50 (1999), The Excellence Dividend (2018), dan Excellence Now: Extreme Humanism (2021). Beliau ialah penerima kemasukan Thinkers50 Hall of Fame (2013) dan pemenang Anugerah Pencapaian Seumur Hidup (2017). Peters mengumumkan persaraannya daripada penulisan dan ucapan awam pada hari lahirnya yang ke-80 pada November 2022, dan beliau serta isterinya, pereka tekstil dan usahawan Susan Sargent, kini tinggal berhampiran Buzzards Bay di South Dartmouth, Massachusetts, selepas bertahun-tahun di ladang di Vermont.

Doktrin Lembut Ialah Keras

Tom Peters merumuskan hujah hidupnya dalam enam perkataan: "Keras ialah lembut. Lembut ialah keras." Perkara keras, pelan, carta organisasi, unjuran kewangan, kelihatan konkrit dan objektif, tetapi sebenarnya abstrak dan mudah dibengkokkan kepada apa sahaja kesimpulan yang diingini seseorang. Perkara lembut, orang, budaya, hubungan, cara pelanggan sebenarnya dilayan, kelihatan lembik dan tidak boleh diukur, tetapi ia asas yang tahan lama yang menentukan sama ada syarikat benar-benar berprestasi. Penyongsangan itu ialah keseluruhan projek Tom Peters, berjalan dari kajian dalaman McKinsey 1977 melalui buku tentang penjenamaan peribadi yang diterbitkan pada 1999 dan buku tentang humanisme yang diterbitkan pada 2021.

Beliau sampai kepada doktrin itu secara kebetulan, bukan reka bentuk. McKinsey meletakkannya pada projek dalaman yang mengkaji keberkesanan organisasi pada saat eksport intelektual dominan firma itu bersifat struktur dan kewangan: matriks portfolio, reka bentuk organisasi, rangka kerja perancangan strategik. Peters dan Waterman pergi mencari apa yang sebenarnya memisahkan syarikat berprestasi tinggi daripada yang lain, dan terus menemui amalan orang dan tabiat budaya dan bukannya struktur bijak atau kejuruteraan kewangan. Itu penemuan yang tidak selesa bagi firma yang menjual kejuruteraan struktur dan kewangan sebagai mata pencarian, dan ia sebahagian besar sebab hubungan antara Peters dan McKinsey tidak bertahan selepas penerbitan buku itu.

Kuasa sebenar doktrin itu ialah ia tiba tepat pada saat bidang itu paling tidak bersedia mendengarnya. Pengurusan Amerika pada akhir 1970-an didominasi oleh jabatan perancangan strategik, matriks portfolio gaya BCG, dan kepercayaan lebih luas bahawa cara menjalankan syarikat ialah membetulkan angka dan membiarkan struktur menyusul. Henry Mintzberg kemudian melancarkan serangannya sendiri terhadap ortodoksi perancangan yang sama dari sisi analitik, berhujah bahawa perancangan tidak dapat menjana strategi, hanya memformalkannya. Peters menyerang dari arah bertentangan: beliau berhujah angka ialah bahagian yang tidak boleh dipercayai, dan orang yang menjalankan perniagaan hari demi hari ialah yang boleh dipercayai. Kedua-dua kritikan mendarat pada sasaran yang sama dari sudut berbeza, dan kedua-duanya terpaksa bertahan daripada ditolak sebagai berkepala lembut oleh profesion yang membina prestijnya atas ketegasan.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 40/35/25 itu penting kerana sifat kedua ialah yang membolehkan yang pertama menyebar. Ramai perunding pada 1970-an mempunyai data yang mencadangkan orang dan budaya penting. Peters mempunyai data yang sama dan juga mempunyai kebolehan persembahan untuk menjadikannya buku terlaris dan bukannya memo dalaman, yang merupakan perbezaan antara pandangan yang dianggukkan rakan kongsi McKinsey di bilik persidangan dan idea yang membentuk semula cara tiga generasi eksekutif menyangka syarikat patut dijalankan.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Menentukan Tom Peters sebagai Pemimpin

Tiga keputusan membawa seluruh kerjaya: keputusan menerbitkan penemuan McKinsey sebagai buku pasaran massa dan kehilangan firma kerananya, keputusan menafikan secara terbuka idea statik "kecemerlangan" yang menjadikannya terkenal, dan keputusan terus menggunakan hujah yang sama pada subjek baharu setiap dekad dan bukannya mempertahankan yang pertama selama-lamanya.

1. Menerbitkan In Search of Excellence dan Meninggalkan McKinsey Kerananya (1977-1982)

Pada 1977, pengarah McKinsey Ron Daniel meletakkan Peters dan Waterman pada projek dalaman yang mengkaji keberkesanan organisasi. Kedua-duanya bekerja ke luar daripada kira-kira seratus syarikat yang dicalonkan oleh rakan sekerja McKinsey, ahli akademik, dan hubungan korporat sebagai diurus dengan luar biasa baik, kemudian menggunakan enam halangan kewangan, tiga ukuran pertumbuhan dan tiga ukuran prestasi mutlak, memerlukan syarikat berada dalam separuh teratas pada sekurang-kurangnya empat daripada enam sepanjang tempoh 1961 hingga 1980. Daripada 62 calon rasmi, 19 gugur, meninggalkan 43 syarikat yang menjadi tulang belakang buku itu.

Apa yang mereka temui, diringkaskan kepada lapan atribut, ialah hujah langsung menentang cara syarikat besar Amerika dijalankan: kecenderungan bertindak dan bukannya analisis tanpa henti, kekal dekat dengan pelanggan dan bukannya menguruskan melalui laporan, autonomi dan keusahawanan dan bukannya kawalan berpusat, produktiviti melalui orang dan bukannya headcount sebagai garis kos, kepemimpinan praktikal dan berasaskan nilai dan bukannya pengurusan jauh melalui memo, kekal pada perniagaan yang benar-benar anda fahami dan bukannya mempelbagaikan demi kepentingannya sendiri, bentuk ringkas dan kakitangan ramping dan bukannya birokrasi berlapis, dan sifat longgar-ketat serentak, ketat pada beberapa nilai teras, longgar pada segala yang lain. Harper & Row menerbitkan hasilnya pada 1982 sebagai In Search of Excellence, bersama rangka kerja McKinsey 7S berkaitan yang dibina Peters dan Waterman bersama Anthony Athos dan Richard Pascale.

Buku itu tidak kekal sebagai aset dalaman McKinsey. Apabila ia menjadi buku terlaris arus perdana, Peters dan firma itu tidak bersetuju tentang siapa yang memiliki hak dan royalti manuskrip itu. Peters telah menggambarkan membayar McKinsey $25,000 untuk separuh royalti yang dirasainya patut diterima, pertaruhan yang kelihatan melulu terhadap cetakan pertama hanya 3,000 naskhah dan membuahkan hasil hanya apabila buku itu menjadi salah satu tajuk perniagaan terlaris pada zamannya. Beliau meninggalkan firma itu pada 1981, tahun yang sama buku itu dihantar ke akhbar, menukar perkongsian McKinsey dengan pemilikan penuh idea yang firma itu sendiri tugaskan beliau untuk cari.

Untuk anda: jika organisasi anda sendiri menjana pandangan yang tidak dibina untuk dijual, jangan anggap pandangan itu milik carta organisasi yang membiayai penyelidikan itu. Kadangkala langkah yang lebih bernilai ialah membawa penemuan itu ke tempat ia benar-benar dapat didengar, walaupun itu bermakna meninggalkan institusi yang membayarnya.

2. Menerbitkan Thriving on Chaos untuk Menafikan Premis Buku Terlarisnya Sendiri (1987)

Menjelang 1986, In Search of Excellence telah menjadikan Peters salah satu nama paling dikenali dalam pengurusan Amerika, dan langkah mudah ialah terus menjual idea yang sama dalam bungkusan yang sedikit berbeza. Sebaliknya, Thriving on Chaos (1987) berhujah sebaliknya daripada apa yang kebanyakan pembaca sangka dijanjikan buku pertamanya: bahawa "kecemerlangan" tidak pernah keadaan yang boleh dicapai syarikat dan kemudian dikekalkan. Penerangan penerbit sendiri membingkaikan premis buku itu dengan jelas: "syarikat yang menang ialah mereka (dan hanya mereka) yang mampu menyesuaikan diri dengan cepat kepada keperluan pelanggan dan keadaan pasaran yang berubah pantas." Syarikat yang menganggap tempatnya pada senarai syarikat cemerlang sebagai pencapaian yang selesai sudah tersalah baca buku yang meletakkannya di sana.

Itu mesej yang benar-benar tidak selesa untuk disampaikan pengarang tentang karya tandatangannya sendiri, lima tahun selepas penerbitan, pada kemuncak kejayaan komersialnya. Akan lebih mudah, dan lebih menguntungkan dalam jangka pendek, untuk terus melesenkan jenama "kecemerlangan" dan bukannya merumitkannya. Peters memilih mengemas kini hujah itu sebaliknya: sifat lembut berpusatkan orang yang dikenal pastinya pada 1982 masih perkara yang betul untuk dibina, tetapi tiada syarikat dapat mengisytiharkan kemenangan dan berhenti membinanya.

Naluri itu membuahkan hasil secara intelek walaupun ia mengorbankan sedikit kesederhanaan pemasarannya. Ia menjangkakan, beberapa dekad lebih awal, idea standard kini bahawa kelebihan daya saing bersifat sementara dan organisasi perlu terus memperolehnya semula dan bukannya mempertahankan kedudukan tetap, idea yang akhirnya menjadi kebijaksanaan konvensional dalam kalangan strategi jauh melangkaui khalayak Peters sendiri.

Untuk anda: saat rangka kerja anda sendiri cukup popular sehingga orang mula menganggapnya formula yang selesai ialah saat tepat untuk kembali dan membetulkan bahagian yang menjadikannya kedengaran selesai. Melindungi jenama idea anda sendiri ialah pertaruhan jangka panjang yang lebih buruk daripada melindungi ketepatannya.

3. Melanjutkan Hujah yang Sama kepada Individu dengan The Brand You 50 (1999)

Menjelang akhir 1990-an, Peters telah menghabiskan dua dekad berhujah bahawa syarikat menang melalui amalan lembut berpusatkan orang dan bukannya struktur atau kejuruteraan kewangan. The Brand You 50 (1999) mengambil hujah yang sama dan mengarahkannya kepada sasaran yang belum disasarkan sesiapa dalam penerbitan pengurusan arus perdana: profesional individu, dibingkaikan semula sebagai jenama yang perlu dibina secara aktif dan bukannya diandaikan. Buku itu tiba bertahun-tahun sebelum LinkedIn wujud dan lebih sedekad sebelum "penjenamaan peribadi" menjadi nasihat kerjaya standard, menganggap reputasi dan keterlihatan individu sebagai aset strategik tepat seperti In Search of Excellence menganggap budaya syarikat.

Itu pertaruhan sebenar, bukan lanjutan yang jelas. Menggunakan rangka kerja pengurusan pada kerjaya individu berisiko kelihatan seperti helah, membungkus semula idea lama untuk pembeli baharu dan bukannya benar-benar melanjutkan doktrin asas. Peters membuat hujah lembut-ialah-keras yang sama pada peringkat individu seperti yang dibuatnya pada peringkat organisasi: reputasi anda, rekod prestasi yang kelihatan, dan betapa jelas orang lain dapat menerangkan nilai anda bukan metrik kesombongan, ia mata wang keras sebenar kerjaya, tidak kurang nyata daripada kunci kira-kira.

Idea itu bertahan lebih lama daripada penerimaan awalnya. Dua dekad kemudian, penjenamaan peribadi ialah subjek standard dalam kurikulum pembangunan kerjaya, dianggap sebagai kecekapan profesional teras dan bukannya sesuatu yang baharu, yang landasan lebih panjang daripada kebanyakan fesyen pengurusan satu dekad.

Untuk anda: apabila anda mempunyai hujah yang berfungsi dan telah terbukti dalam satu konteks, langkah yang lebih sukar dan lebih bernilai ialah menguji sama ada ia bertahan pada skala yang sama sekali berbeza, bukan sekadar mengulanginya dalam konteks di mana ia sudah berjaya.

Apa yang Akan Dilakukan Tom Peters dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO yang merangka pelan strategik tahun depan, rangka kerja Peters meminta anda menyemak berapa banyak pelan itu sebenarnya analisis yang disamarkan sebagai pembuatan keputusan. Hujah beliau tidak pernah bahawa perancangan tidak bernilai, ia bahawa pelan yang penuh unjuran pasaran dan reka bentuk semula carta organisasi masih boleh gagal jika ia tidak menyentuh cara orang sebenarnya dilayan hari demi hari. Sebelum anda memuktamadkan dek, tanya apa di dalamnya yang mengubah cara pekerja barisan hadapan melayan pelanggan esok pagi. Jika jawapannya tiada, anda mempunyai dokumen keras yang menerangkan masalah lembut yang belum anda selesaikan sebenarnya.

Jika anda seorang pengurus yang tergoda menyalin "amalan terbaik" daripada kajian kes, lapan atribut itu ialah amaran sama seperti senarai semak. Peters dan Waterman membina senarai mereka daripada pertimbangan dan temu bual merentas 43 syarikat yang dipilih melalui saringan kewangan, bukan daripada eksperimen terkawal, dan satu pertiga syarikat itu kemudian tersandung. Amalan yang berjaya di satu syarikat cemerlang pada satu ketika ialah hipotesis tentang syarikat anda, bukan jaminan. Uji ia terhadap pelanggan anda sendiri dan orang anda sendiri sebelum anda menganggap ia akan berpindah.

Jika anda seorang penyumbang individu yang tertanya-tanya sama ada membina jenama peribadi itu mementingkan diri, jawapan Peters, yang dinyatakan secara jelas dalam The Brand You 50, ialah ia lebih hampir kepada infrastruktur profesional daripada kesombongan. Tiada siapa mempersoalkan sama ada syarikat patut menguruskan reputasinya dengan sengaja. Logik yang sama terpakai kepada kerjaya: jika anda tidak membentuk secara aktif bagaimana kepakaran dan rekod prestasi anda kelihatan kepada orang lain, anda membiarkan aset keras tidak diurus, bukan kekal rendah hati.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Peters memampatkan seluruh hujahnya menjadi enam perkataan yang diulanginya selama beberapa dekad: "Keras ialah lembut. Lembut ialah keras," bermaksud pelan, angka, dan carta organisasi hanya kelihatan konkrit sementara orang, budaya, dan hubungan hanya kelihatan lembut, sedangkan kebenaran tentang yang mana satu sebenarnya tahan lama berjalan sebaliknya. Ia perkara pelik bagi bekas jurutera, yang dilatih di Cornell untuk mempercayai lukisan dan pengiraan beban, untuk menyimpulkan bahawa carta organisasi ialah bahagian fiksyen perniagaan dan budaya ialah bahagian yang menanggung beban. Tetapi penyongsangan itu, dicapai melalui pemerhatian langsung syarikat sebenar dan bukannya teori, ialah idea tunggal yang dihuraikan oleh segala yang lain dalam kerjayanya.

Beliau juga luar biasa terus terang tentang kesilapannya sendiri di khalayak ramai, pada tahap kekhususan yang dielakkan kebanyakan pengarang. Menghadapi kritikan bertahun-tahun tentang syarikat daripada senarai syarikat cemerlang asalnya yang kemudian bergelut, beliau menulis dengan jelas: "Pastinya, Wang dan Atari dan Kmart pada hari ini ialah memalukan." Pengakuan tanpa mengelak seperti itu daripada seseorang yang seluruh identiti awamnya bersandar pada telah mengenal pasti rupa kecemerlangan adalah lebih jarang daripada sepatutnya dalam penulisan pengurusan, di mana pengarang lebih kerap secara senyap menggugurkan contoh yang tidak sesuai daripada menamakannya sendiri.

Keterusterangan yang sama muncul dalam cara beliau bertindak balas apabila baris muka depan sebuah majalah mendakwa beliau telah mengaku memalsukan data di sebalik buku paling terkenalnya. Daripada membiarkan tajuk berita kekal atau menariknya balik secara senyap, beliau membetulkan rekod dengan tepat: "Ia semata-mata tidak benar" bahawa data asas itu dipalsukan, tulisnya, menerangkan bahawa komen sebenarnya ialah tentang bagaimana analisis kewangan tidak dapat tidak melibatkan pertimbangan, satu perkara yang disebutnya "sangat jauh daripada 'Kami memalsukan data.'" Pengajaran di luar bilik lembaga pengarah kurang tentang pertikaian khusus itu dan lebih tentang disiplin yang ditunjukkannya: betulkan cerita yang tidak tepat tentang kerja anda sendiri dengan istilah yang tepat, bukan yang kabur, malah bertahun-tahun selepas tajuk berita itu sudah menyebabkan kerosakannya.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Kritikan paling tahan lama terhadap kerja Peters juga yang paling jelas jika dilihat kembali: mengkaji hanya syarikat yang sudah berjaya memberitahu anda apa yang pemenang ada persamaan, bukan apa yang sebenarnya menyebabkan mereka menang. Cerita muka depan BusinessWeek 1984 mendapati banyak daripada 43 syarikat yang dijadikan contoh cemerlang sudah menghadapi masalah kewangan sebenar dalam masa kira-kira dua tahun selepas penerbitan buku itu, pembalikan yang cukup pantas untuk menimbulkan keraguan sebenar sama ada lapan atribut itu mengukur punca kejayaan atau sekadar gambaran keyakinan yang diambil pada saat bertuah. Analisis Peters sendiri kemudian menolak dakwaan lebih luas itu, memetik kiraan Forbes 2002 yang menunjukkan kumpulan syarikat cemerlang itu masih mengatasi Dow dan S&P 500 dengan margin besar sepanjang dua puluh tahun berikutnya, tetapi malah pembelaan itu mengakui bahawa sesetengah nama dalam senarai, Wang, Atari, dan Kmart antara yang utama, ialah kesilapan sebenar.

Versi yang lebih dibesar-besarkan bagi kritikan yang sama mendakwa Peters mengaku memalsukan data asas, berdasarkan baris muka depan majalah 2001 yang memetiknya di luar konteks asalnya. Dakwaan khusus itu tidak bertahan terhadap catatan terperinci Peters sendiri tentang apa yang berlaku: beliau telah berkata secara langsung bahawa memalsukan data "semata-mata tidak benar," dan bahawa komen sebenarnya, membandingkan kaedah pencalonan-dan-saringan-kewangannya dengan pendekatan berbeza yang digunakan Jim Collins kemudian untuk Good to Great, ialah tentang betapa banyak sebarang pengukuran sains sosial beralih bergantung pada andaian yang anda pilih, satu perkara yang disebutnya "phony baloney" dalam erti kata semua pengukuran sedemikian agak boleh dibentuk, tetapi "sangat jauh" daripada pemalsuan sebenar. Versi jujur kritikan itu tidak memerlukan dakwaan pemalsuan untuk mendarat. Kelemahan metodologi sebenar ialah lapan atribut itu diekstrak melalui temu bual dan pertimbangan merentas sampel yang dipilih sendiri, bukan melalui kajian terkawal, yang merupakan had sebenar yang telah diakui Peters dan bukannya penipuan yang dinafikannya.

Terdapat bacaan yang lebih bersimpati yang cenderung dilangkau oleh pengkritik paling keras. In Search of Excellence tidak pernah dibina sebagai sains sosial, dan menilainya sebagai kajian terkawal yang gagal tersalah baca untuk apa ia dibina. Fungsi sebenarnya ialah pembetulan: pengurusan Amerika pada akhir 1970-an telah hanyut kepada mempercayai bahawa matriks portfolio dan kejuruteraan kewangan, alat tepat yang diformalkan oleh aliran strategi analitik Michael Porter sekitar tempoh yang sama, boleh menggantikan memberi perhatian kepada pelanggan dan orang yang melakukan kerja. Peters terlebih membetulkan ke arah bertentangan, dan sebahagian contoh khususnya menua dengan buruk, tetapi hujah asas bahawa budaya dan pelaksanaan layak mendapat sekurang-kurangnya perhatian analitik yang sama seperti dokumen strategi telah bertahan jauh lebih baik daripada senarai syarikat cemerlang itu sendiri.

Ketahui Lebih Lanjut

• Rangka Kerja McKinsey 7S: 7 Elemen Diterangkan
• Gemba Walk lwn Pengurusan dengan Berjalan-jalan
• Penjenamaan Peribadi: Aset Kerjaya Anda yang Paling Berkuasa
• Henry Mintzberg tentang Pengurusan dan Kepemimpinan
• Gaya Kepemimpinan Peter Drucker: Pengurusan Berprinsip
• Gaya Kepemimpinan Jim Collins
• Gaya Kepemimpinan Michael Porter
• Gaya Kepemimpinan Peter Senge