Jorgen Vig Knudstorps Führungsstil: Die LEGO-Sanierung

Steckbrief: Jorgen Vig Knudstorp (geboren am 21. November 1968 in Fredericia, Dänemark; dänisch: Jørgen Vig Knudstorp, geschrieben mit dem Buchstaben o mit Schrägstrich) erwarb einen Bachelor, einen Master und einen PhD in Volkswirtschaft an der Universität Aarhus, arbeitete drei Jahre als Unternehmensberater bei McKinsey & Company und kam 2001 als Strategy Director zu LEGO. 2003 sagte er dem Verwaltungsrat, LEGO stehe „auf einer brennenden Plattform, mache Verluste mit negativem Cashflow und sei in realer Gefahr eines Zahlungsausfalls, der zur Zerschlagung des Unternehmens führen könnte“, im selben Jahr, in dem das Unternehmen dem Markt einen Verlust vor Steuern von rund 1,4 Mrd. DKK in Aussicht stellte. 2004 wurde er im Alter von 35 Jahren CEO, erst die zweite Person von außerhalb der Gründerfamilie Kirk Kristiansen, die das Unternehmen führte, nach der sechsjährigen Amtszeit von Vagn Holck Andersen in den 1970er Jahren. LEGOs Nettoverlust für das Gesamtjahr 2004 belief sich auf 1,93 Mrd. DKK bei einem Umsatz von rund 6,3 Mrd. DKK, der größte Verlust der Firmengeschichte. Statt weiter zu diversifizieren, schnitt Knudstorp zurück: LEGO verkaufte 2005 eine Mehrheitsbeteiligung von 70 Prozent an den LEGOLAND-Parks für 460 Mio. USD an Blackstone Capital Partners und gründete damit Merlin Entertainments, schloss das hauseigene Videospielstudio und lizenzierte die Marke stattdessen an externe Entwickler und baute einen Teilekatalog ab, der Anfang der 2000er Jahre auf mehr als 12.000 einzelne Elemente angewachsen war. Das Unternehmen kehrte 2005 in die Gewinnzone zurück und verbuchte einen Nettogewinn von 505 Mio. DKK, und bis 2016 stieg der Umsatz der LEGO Group auf 37,9 Mrd. DKK, in dem Jahr, in dem Knudstorp als CEO zurücktrat. Bali Padda folgte ihm für neun Monate, bevor Niels Christiansen im Oktober 2017 übernahm, und Knudstorp wechselte in die Rolle des Executive Chairman der LEGO Brand Group, die er von 2017 bis 2023 innehatte. Er wechselte Ende 2024 in eine vollständig nicht-exekutive Rolle, und heute ist er Lead Independent Director von Starbucks, im September 2025 in den Verwaltungsrat von Nike gewähltes Mitglied und, mit Wirkung zum 1. Januar 2026, Vorsitzender der Supervisory und Foundation Boards der IMD Business School.

Die Subtraktionsdoktrin

Die Subtraktionsdoktrin ist Knudstorps Grundannahme, dass ein Unternehmen, das sich in zu viele angrenzende Wetten verzettelt hat, keine größere Vision braucht. Es braucht weniger Geschäft. Als er LEGO übernahm, schrumpfte das Unternehmen nicht, weil sein Kernprodukt aus der Mode gekommen war. Es schrumpfte, weil es sich in den 1990er Jahren in Freizeitparks, Markenbekleidung, Videospielveröffentlichungen, Einzelhandelsgeschäfte und Fernsehproduktion hinein gekauft und gebaut hatte, und nichts davon an der Peripherie trug sich selbst. Knudstorps Lösung verlief entgegengesetzt zum üblichen Sanierungs-Playbook. Er kaufte keinen neuen Wachstumsmotor. Er verkaufte die Parks, schloss das Spielestudio und reduzierte die Zahl der verschiedenen Steine, die das Unternehmen herstellte, und ließ LEGO dann mit einem Geschäft wieder profitabel werden, das ungefähr so groß war wie das, was nach dem Wegfall der Peripherie übrig blieb.

Es ist ein wirklich ungewöhnlicher Instinkt für einen frisch ernannten CEO, danach zu handeln, und es lohnt sich, darüber nachzudenken, warum er funktionierte. Knudstorp war 35, hatte keinen Hintergrund in der Spielwarenbranche und war nicht mit der Familie Kirk Kristiansen verwandt, die LEGO seit 1932 geführt hatte. Was er hatte, war der Blick eines Strategy Directors auf die Bilanz und keinerlei emotionale Bindung an die Parks, die Bekleidungslinie oder irgendeines der anderen Vorhaben, die seine Vorgänger genehmigt hatten. Wo ein externer CEO in echten Schwierigkeiten oft zu einer großen Akquisition greift, um zu beweisen, dass er das Unternehmen wachsen lassen kann, griff Knudstorp stattdessen zu einem kleineren Unternehmen, mit der Theorie, dass LEGOs eigentliches Problem Komplexität war, nicht Größe.

Das ist das direkte Gegenteil der Fallstudie um Ursula Burns bei Xerox. Burns erbte ein Unternehmen, dessen Kerngeschäft im Druckbereich strukturell an die digitale Substitution verlor, also gab sie 6,4 Mrd. USD für den Kauf eines Dienstleistungsunternehmens aus, um eine zweite, wachsende Umsatzbasis aufzubauen, und als diese Wette den Niedergang nicht vollständig ausgleichen konnte, teilte sie das Unternehmen in zwei Hälften. Knudstorps Kernprodukt, der Stein selbst, war nicht das Problem. Die Spielwarenumsätze im Einzelhandel insgesamt waren gesund; LEGOs eigene Diversifizierung war das, was schiefgegangen war. Wo Burns also die Frage beantworten musste, „wie ersetzen wir ein sterbendes Kerngeschäft“, musste Knudstorp nur beantworten, „wie hören wir auf, für Dinge zu bezahlen, die nicht zum Kern gehören“, eine viel engere und, wie sich zeigte, viel besser lösbare Frage. Alan Mulally führte bei Ford eine engere Parallele aus, indem er Jaguar, Land Rover, Aston Martin und Volvo verkaufte, um das Kapital unter „One Ford“ auf die Marke Ford selbst zu konzentrieren. Knudstorp tat dasselbe in kleinerem Maßstab und zu einem deutlich früheren Zeitpunkt seiner Amtszeit, indem er gleich beim Einstieg kürzte, statt mittendrin.

Analyse des Führungsstils

Die Aufteilung 50/30/20 ist wichtig, weil die zweite Eigenschaft die erste überhaupt erst möglich machte. Ein langjähriger LEGO-Manager, der Jahre zuvor die Freizeitparks oder die Bekleidungslinie vorangetrieben hatte, hätte es viel schwerer gehabt, sie zu streichen. Knudstorp war seit zwei Jahren im Unternehmen und hatte nichts davon vorangetrieben, und genau deshalb konnte der Verwaltungsrat einem 35-Jährigen ohne CEO-Erfahrung die Aufgabe übertragen, Einschnitte vorzunehmen, die ein länger gedienter interner Kandidat vielleicht weiter verteidigt hätte.

Wesentliche Führungseigenschaften

Die 3 Entscheidungen, die Jorgen Vig Knudstorp als Führungspersönlichkeit definierten

1. Subtraktion statt einer neuen Wachstumswette wählen (2003 bis 2005)

Als Knudstorp dem Verwaltungsrat von LEGO 2003 sagte, das Unternehmen stehe „auf einer brennenden Plattform, mache Verluste mit negativem Cashflow und sei in realer Gefahr eines Zahlungsausfalls, der zur Zerschlagung des Unternehmens führen könnte“, wäre der naheliegende nächste Schritt für einen neuen CEO auf der Suche nach Glaubwürdigkeit eine kühne Akquisition gewesen, etwas, worauf man als Beleg für den Aufbruch des Unternehmens zeigen kann. Knudstorp tat das Gegenteil. Er behandelte LEGOs Problem als eines der Komplexität statt der Größe: zu viele Komponenten, zu viele Nebengeschäfte, zu wenig Fokus auf den Stein selbst. Der Teilekatalog, der auf mehr als 12.000 einzelne Elemente angewachsen war, wurde wieder zurückgeschnitten, und das Unternehmen schloss sein hauseigenes Videospielstudio und lizenzierte den LEGO-Namen stattdessen an externe Entwickler, statt das Geschäft weiter selbst zu betreiben.

Das ist das Gegenteil der Diversifikationsstrategie, zu der die meisten angeschlagenen Unternehmen greifen, indem sie das Risiko streuen und neue Kategorien betreten. Knudstorp setzte auf die umgekehrte Logik: dass LEGOs Kernprodukt in Ordnung war und die Diversifizierung die Belastung. Das ist ein deutlich seltenerer Instinkt bei einem erstmaligen CEO, von denen die meisten mit einer Wachstumsgeschichte verbunden werden wollen, nicht mit einer Reihe von Ausstiegen.

Für Sie: Wenn ein Unternehmen unter seinen Möglichkeiten bleibt, lohnt es sich als Erstes, ehrlich zu fragen, ob das Kernprodukt tatsächlich das Problem ist oder ob der eigentliche Schaden von den Vorhaben ausgeht, die darum herum gebaut wurden. Knudstorps Lesart, dass LEGOs Kern gesund und seine Peripherie es nicht war, funktioniert nur, wenn Sie bereit sind, sie an den tatsächlichen Zahlen zu prüfen, statt anzunehmen, Wachstum erfordere mehr, nicht weniger.

2. Die Mehrheit an LEGOLAND an Blackstone verkaufen (2005)

2005 verkaufte LEGO 70 Prozent seiner LEGOLAND-Freizeitparks für 460 Mio. USD an Blackstone Capital Partners, wobei die Familienholding KIRKBI die verbleibenden 30 Prozent behielt, und bildete damit eine neue Einheit, die zu Merlin Entertainments wurde. Die Parks waren ein echter, physischer Teil des LEGO-Markenerlebnisses, keine abstrakte Nebenwette, was die Entscheidung öffentlich schwerer machte als das Streichen einer internen Produktlinie. Die Mehrheitskontrolle über ein Geschäft aufzugeben, das den eigenen Namen trug, während das Unternehmen noch in der Krise steckte und jede Schlagzeile genau beäugt wurde, erforderte eine ganz bestimmte Überzeugung, dass das Spielwarengeschäft das Kapital und den Management-Fokus dringender brauchte als den Betrieb von Vergnügungsparks.

Die Entscheidung spiegelte auch eine pragmatische Einschätzung dessen wider, worin LEGO tatsächlich gut war. Freizeitparks profitabel zu betreiben erfordert eine andere operative Disziplin als das Entwerfen und Herstellen von Spielzeug, und LEGOs Führungsteam war mit der Sanierung des Kerngeschäfts ohnehin schon ausgelastet. Den Parkbetrieb an einen Partner abzugeben, der genau für dieses Geschäft aufgestellt war, und dabei eine finanzielle Minderheitsbeteiligung zu behalten, ließ Knudstorps Team alles Übrige auf den Stein konzentrieren.

Für Sie: Die Kontrolle über etwas abzugeben, das Ihren Namen trägt, ist eine der schwersten Vermittlungen gegenüber einem Verwaltungsrat und der Öffentlichkeit, selbst wenn es klar die richtige Entscheidung zur Kapitalallokation ist. Die Bereitschaft, diese Entscheidung öffentlich zu treffen, statt ein sichtbares Asset aus Reputationsgründen stillschweigend zu schützen, ist die schwierigere Hälfte einer Subtraktionsstrategie.

3. Als CEO zurücktreten, solange das Unternehmen noch wuchs (2016 bis 2017)

Knudstorp kündigte 2016 an, als CEO zurückzutreten, sobald LEGOs Sanierung ihren Lauf genommen hätte, und übergab die Rolle zum Ende jenes Jahres an Bali Padda, LEGOs Chief Operating Officer. LEGO hatte gerade 37,9 Mrd. DKK Jahresumsatz verbucht, einen Rekord, und Knudstorp galt allgemein als der Manager, der das Unternehmen gerettet hatte. Die meisten Führungskräfte in dieser Position bleiben, solange die Ergebnisse es rechtfertigen. Knudstorp wechselte stattdessen auf den Chairman-Sitz und übernahm die Rolle des Executive Chairman der LEGO Brand Group.

Die Übergabe verlief beim ersten Versuch nicht reibungslos. Paddas Amtszeit wurde intern angesichts seines Alters von Anfang an als Übergangslösung verstanden, und innerhalb von neun Monaten gab LEGO bekannt, dass Niels Christiansen im Oktober 2017 als CEO übernehmen würde. Dieses Stolpern sollte ehrlich benannt statt geglättet werden: Selbst ein CEO, der seine eigene Nachfolge Jahre im Voraus plant, kann die erste Übergabe falsch hinbekommen, und LEGO brauchte einen zweiten Anlauf, bis der Führungswechsel tatsächlich hielt. Knudstorp blieb während dieser Anpassung und noch Jahre danach als Executive Chairman im Amt, wechselte schließlich Ende 2024 in eine vollständig nicht-exekutive Rolle und zog in Verwaltungsratssitze bei Starbucks, später Nike und, ab 2026, in den Vorsitz der Leitungsgremien der IMD Business School.

Für Sie: Zu erkennen, dass Ihre spezifische Sanierungskompetenz ihren Dienst getan hat, ist nicht dasselbe wie zu erkennen, dass das Unternehmen keine Aufsicht mehr braucht. Knudstorp übergab die operative Rolle auf dem Höhepunkt seiner eigenen Glaubwürdigkeit, statt auf einen erzwungenen Abgang zu warten, blieb aber auch nah genug und lange genug, um die Nachfolge zu korrigieren, als der erste Versuch nicht hielt.

Was Jorgen Vig Knudstorp in Ihrer Rolle tun würde

Wenn Sie als CEO ein Unternehmen erben, das sich in Schwierigkeiten diversifiziert hat, beginnt Knudstorps Playbook mit einer ehrlichen Trennung zwischen dem Kernprodukt und allem, was darum herum gebaut wurde. Er bat LEGOs Spielzeugdesigner nicht, härter zu verkaufen. Er verkaufte die Freizeitparks, schloss das Spielestudio und kürzte den Teilekatalog und prüfte, ob das Kerngeschäft mit dem Stein gesund genug war, das Unternehmen allein zu tragen, bevor er annahm, es brauche obendrauf eine neue Wachstumswette.

Wenn Sie als Verwaltungsratsmitglied abwägen, ob Sie eine wichtige operative Entscheidung an einen Außenseiter ohne Branchenhintergrund übergeben, liegt das nützliche Signal aus LEGOs Verwaltungsrat 2004 darin, was dieser tatsächlich einkaufte: nicht Erfahrung in der Spielwarenbranche, sondern einen Blick auf die Bilanz, ungetrübt von zwei Jahrzehnten interner Loyalität zu den Parks oder der Bekleidungslinie. Ein interner Kandidat hätte vielleicht dieselbe Diagnose gefunden. Ein 35-jähriger Strategy Director, der nie für diese Vorhaben eingetreten war, war schlicht freier, danach zu handeln.

Wenn Sie als Führungskraft Ihre eigene Nachfolge planen, ist der Fall LEGO eine nützliche Korrektur der Vorstellung, ein sauberer Plan garantiere eine saubere Übergabe. Knudstorp trat auf dem Höhepunkt seiner Glaubwürdigkeit zurück und brauchte dennoch zwei Anläufe, um den richtigen Nachfolger zu finden. Die Lehre lautet nicht „planen Sie weniger“. Sie lautet „bleiben Sie nah genug dran, um es zu korrigieren, falls der erste Plan nicht hält“, und genau das ermöglichte ihm die Rolle des Executive Chairman.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Der Satz, der am stärksten mit Knudstorps Amtszeit verbunden ist, ist der, den er 2003 dem Verwaltungsrat von LEGO sagte, bevor er CEO war: „Wir stehen auf einer brennenden Plattform, machen Verluste mit negativem Cashflow und sind in realer Gefahr eines Zahlungsausfalls, der zur Zerschlagung des Unternehmens führen könnte.“ Er liest sich weniger wie ein Weckruf als wie ein internes Memo, und genau das machte ihn wirksam. Er gab dem Verwaltungsrat einen Grund zu handeln statt einen Grund, sich inspiriert zu fühlen.

Jahre später, als er darüber nachdachte, was vor der Sanierung eigentlich schiefgelaufen war, formulierte er es in einem Interview mit der Boston Consulting Group schlicht: „Das Unternehmen kämpfte, weil es zu viele Dinge gleichzeitig tat. Es hatte seinen Fokus und seinen Kern verloren.“ Im selben Interview sagte er über die Bekleidungslinie, die LEGO aufgebaut und später aufgegeben hatte, ohne Umschweife: „Es stellt sich heraus, dass LEGO-Kleidung eine schlechte Idee war.“ Ein solches ungeschminktes Eingeständnis im Rückblick ist selten bei einer Führungskraft, die eine unter ihrer eigenen Aufsicht getroffene Entscheidung beschreibt.

Darüber, wie er das Unternehmen im Alltag nicht durch Kontrolle von oben führen wollte, sagte er gegenüber BCG: „Ich will nicht kontrollieren. Ich will Kontext schaffen. Ich will Klarheit über Kultur und strategische Entscheidungen schaffen.“ Und darüber, wie LEGOs Führungsteam intern mit Fehlern umging, sagte er, der Maßstab sei nicht, das Scheitern selbst zu bestrafen: „Der Vorwurf gilt nicht dem Scheitern. Er gilt dem Versäumnis, zu helfen oder um Hilfe zu bitten.“ Von der Führungskraft, die gerade mehrere Jahre damit verbracht hatte, Geschäfte zu streichen, die andere Führungskräfte aufgebaut hatten, ist diese Sicht auf Schuld bedenkenswert: Es fällt leichter, ein Team zu bitten, zuzugeben, was nicht funktioniert, wenn die fragende Person dasselbe bereits öffentlich getan hat, Jahre zuvor bei den Freizeitparks und dem Videospielgeschäft.

Wo dieser Stil scheitert

Die Subtraktionsdoktrin hat eine echte Voraussetzung, die leicht übersehen wird, wenn die LEGO-Geschichte als universelle Sanierungsvorlage nacherzählt wird: Sie funktioniert nur, wenn das Kernprodukt selbst gesund ist und die Peripherie das Problem darstellt. LEGOs Problem 2003 war Diversifizierung, nicht die Nachfrage nach Steinen. Das ist eine grundlegend andere Diagnose als bei Ursula Burns' Xerox, wo das Kerngeschäft im Druckbereich strukturell an die digitale Substitution verlor, oder als bei dem Muster, das Clayton Christensen über eine ganze Generation etablierter Unternehmen dokumentierte, deren eigentliches Kernprodukt von unten disruptiert wurde. Die Peripherie zu kappen nützt nichts bei einem Unternehmen, dessen Kern der sterbende Teil ist. Eine Führungskraft, die Knudstorps Playbook unverändert auf ein tatsächlich disruptiertes Kerngeschäft überträgt, riskiert, ein Unternehmen auf eine kleinere Version genau dessen zu schrumpfen, was scheitert.

Der Verkauf von LEGOLAND hatte außerdem reale, sichtbare Kosten, die die Sanierungserzählung gern auslässt. LEGO gab die Mehrheitskontrolle über ein Geschäft zu einem Preis ab, der in den Tiefen der eigenen Krise festgelegt wurde, als die Verhandlungsposition am schwächsten war. Zu niedrig zu verkaufen und dringend Kapital zu brauchen sind keine voneinander unabhängigen Tatsachen, und jede Führungskraft, die dasselbe Manöver ausführt, sollte damit rechnen, knappe, wertvolle Assets mit Abschlag zu verkaufen, gerade weil der Verkauf unter Druck und nicht aus einer Position der Stärke erfolgt.

Auch die Nachfolge verlief nicht so sauber, wie die Version der Geschichte mit dem „seinen Abgang Jahre im Voraus geplant“ suggeriert. Bali Paddas neun Monate als CEO, bevor Niels Christiansen im Oktober 2017 übernahm, sind eine Erinnerung daran, dass sich selbst ein CEO mit starker Bilanz und Jahren an Vorlaufzeit bei der ersten Übergabe verschätzen kann. Howard Schultz sah sich bei Starbucks einem ähnlichen Muster gegenüber, trat zurück und musste später zurückkehren, als der Ansatz eines Nachfolgers nicht trug, eine Schleife, die Knudstorp nur deshalb vermied, weil er als Chairman nah genug dran blieb, um schnell gegenzusteuern. Subtraktion sanierte LEGOs Bilanz. Sie garantierte für sich genommen keinen sauberen Führungswechsel, und beides als dieselbe Leistung zu behandeln, überzeichnet, wie abgeschlossen die Arbeit 2016 tatsächlich war.

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