Pemikiran Berkembang dalam Pasukan Perniagaan: Menerapkan Rangka Kerja Carol Dweck kepada Pasukan Operasi dan Jualan
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Kajian Carol Dweck tentang pemikiran bermula dalam persekitaran akademik, menjejaki cara kanak-kanak bertindak balas terhadap cabaran dan kegagalan. Tetapi implikasinya untuk organisasi adalah langsung dan telah disahkan dalam konteks korporat oleh para penyelidik dan pengamal selama dua dekad yang lalu.
Penemuan teras adalah mudah: orang yang percaya kebolehan mereka adalah tetap (pemikiran tetap) mengelak cabaran yang berisiko mendedahkan batasan. Orang yang percaya kebolehan boleh dikembangkan (pemikiran berkembang) mengejar cabaran sebagai peluang pembelajaran. Pasukan yang berpemikiran tetap mengoptimumkan untuk kelihatan kompeten. Pasukan yang berpemikiran berkembang mengoptimumkan untuk menjadi lebih baik.
Bagi pengarah yang menguruskan pasukan jualan atau fungsi operasi, perbezaannya bukan abstrak. Ia muncul dalam cara pasukan anda bertindak balas terhadap kegagalan mencapai kuota, cara mereka mengendalikan proses baharu, sama ada mereka berkongsi apa yang berhasil atau menimbunnya, dan sama ada individu terbaik anda kekal apabila mereka bukan lagi orang yang belajar paling cepat dalam ruang itu.
Rupa Pasukan Berpemikiran Tetap dalam Amalan
Anda telah melihat gejalanya walaupun anda belum menamakan punca yang mendasarinya:
Analisis pascamortem menjadi latihan penisbahan. Soalan yang dibincangkan ialah "mengapa kesilapan ini berlaku?" tetapi kerja sebenar dalam ruang itu adalah penentuan kedudukan. Orang melindungi reputasi mereka dan bukannya memahami sistem.
Latihan dan bimbingan mewujudkan sifat defensif. Apabila pengurus menawarkan maklum balas pembinaan kemahiran, responsnya ialah "saya sudah tahu cara melakukan itu" atau "begitulah cara ia berfungsi dalam segmen kami." Maklum balas itu ditafsirkan sebagai penilaian terhadap kebolehan semasa dan bukannya pelaburan dalam kebolehan masa hadapan.
Kegagalan membawa kepada pengelakan. Selepas hasil yang buruk, anggota pasukan secara senyap mengelak kerja yang menghasilkannya. Mereka berhenti mencadangkan perjanjian yang bercita-cita tinggi atau mengambil projek berprofil tinggi kerana risiko negatif terhadap reputasi adalah lebih besar daripada manfaat kejayaan.
Individu berprestasi tinggi berhenti berkembang. Setelah seseorang menjadi yang terbaik dalam pasukan dalam sesuatu kemahiran, mereka berhenti berlatih kemahiran itu. Identiti mereka ialah "orang yang terbaik dalam X." Terus berlatih akan mencadangkan bahawa mereka mungkin tidak sebaik gelaran yang disandangnya.
Tingkah laku-tingkah laku ini adalah rasional dalam rangka pemikiran tetap. Ia hanya kelihatan tidak rasional dari luar.
Peranan Pengurus dalam Pemikiran
Kajian Dweck menjelaskan bahawa pemikiran bukan semata-mata bersifat dispositional. Ia dipengaruhi kuat oleh persekitaran, terutamanya oleh cara pemimpin membingkai kebolehan dan prestasi. Orang yang sama boleh beroperasi dengan pemikiran berkembang dalam satu pasukan dan pemikiran tetap dalam pasukan lain, bergantung kepada cara maklum balas diberikan, cara kegagalan dikendalikan, dan apa yang mendapat pujian.
Ini memberi pengurus pengaruh sebenar. Anda tidak boleh mengubah psikologi mendalam seseorang, tetapi anda boleh mereka bentuk persekitaran pasukan supaya tingkah laku pemikiran berkembang adalah rasional dan tingkah laku pemikiran tetap adalah mahal.
Tiga tingkah laku pengurus yang khusus mengubah persekitaran:
1. Puji proses, bukan hasil atau bakat.
Apabila wakil jualan menutup perjanjian yang sukar, pujian pemikiran tetap ialah "anda memang berbakat dalam menutup perjanjian" atau "anda hebat." Pujian pemikiran berkembang ialah "anda mengendalikan bantahan perolehan di peringkat 4 dengan sangat baik. Penstrukturan semula yang anda gunakan berkaitan TCO adalah sesuatu yang telah kita kerjakan. Ceritakan apa yang anda lakukan dan kita akan masukkannya ke dalam playbook kami."
Pujian pertama mengukuhkan identiti. Yang kedua mengukuhkan proses yang boleh dipelajari dan diulang. Kajian Dweck menunjukkan bahawa pujian berorientasikan bakat sebenarnya mengurangkan tingkah laku mencari cabaran kerana ia meningkatkan pertaruhan kegagalan. "Jika saya gagal dalam perjanjian berikutnya yang sukar, saya tidak lagi berbakat secara semula jadi."
2. Layani kegagalan sebagai maklumat, bukan penghakiman.
Cara anda bertindak balas terhadap kegagalan dalam persekitaran awam menetapkan norma seluruh pasukan. Jika satu suku tahun yang terlepas mencetuskan perbincangan prestasi yang berfokus pada "siapa yang bertanggungjawab," anda telah mewujudkan persekitaran pemikiran tetap. Pasukan belajar bahawa kegagalan adalah penghakiman tentang siapa anda, bukan data tentang apa yang perlu diperbaiki.
Alternatifnya ialah menstrukturkan semakan kegagalan sebagai diagnosis sistem. "Perjanjian itu tergelincir dari peringkat 4. Mari kita lihat apa yang kita ketahui dan bila. Pada titik manakah risiko itu kelihatan? Apa yang perlu kita lihat lebih awal dalam saluran paip untuk menangkap ini sebelum peringkat 4?" Ini bukan tentang mengelak akauntabiliti. Ia tentang meletakkan akauntabiliti di peringkat proses dan bukannya di peringkat identiti.
3. Jadikan pembelajaran kelihatan dan bernilai.
Dalam kebanyakan persekitaran jualan dan operasi, kerja yang diiktiraf adalah output: hasil yang ditutup, tiket yang diselesaikan, ciri yang dihantar. Kerja pembelajaran adalah tidak kelihatan. Ia tidak muncul dalam papan pemuka atau laporan mingguan.
Menjadikan pembelajaran kelihatan bermakna mewujudkan majlis kecil di sekelilingnya. Segmen 10 minit dalam mesyuarat pasukan mingguan di mana seseorang berkongsi apa yang mereka cuba minggu ini dan apa yang mereka pelajari. Dokumen bersama "permainan yang sedang kami uji" di mana sesiapa sahaja boleh menambah hipotesis dan hasil. Makan tengah hari bulanan di mana seorang anggota pasukan membentangkan buku, kursus, atau rangka kerja yang telah mereka pelajari dan implikasinya untuk kerja pasukan.
Tiada satu pun daripada ini memerlukan bajet. Ia memerlukan keputusan bahawa kerja pembelajaran adalah bernilai masa.
Menerapkan Pemikiran Berkembang kepada Pasukan Jualan
Pasukan jualan amat terdedah kepada dinamik pemikiran tetap kerana prestasi sangat kelihatan dan pertaruhan ego adalah tinggi. Wakil yang terlepas kuota tidak boleh menyembunyikan fakta itu. Soalan budaya ialah apakah maksud kesilapan itu.
Pembangunan kemahiran berbanding pengisihan bakat. Budaya jualan berpemikiran tetap menyaring untuk "jurujual semula jadi" dan menganggap varians prestasi sebagai bakat. Mereka melabur dalam mencari orang yang tepat dan bukannya membangunkan orang semasa. Budaya jualan berpemikiran berkembang merawat kebanyakan varians prestasi sebagai jurang kemahiran yang boleh ditangani. Mereka melabur dalam diagnosis kemahiran dan pembangunan berstruktur.
Transformasi budaya jualan perusahaan Microsoft oleh Satya Nadella adalah contoh yang paling banyak dirujuk. Microsoft mempunyai budaya jualan "tahu segalanya" di mana mengakui ketidakpastian di hadapan pelanggan adalah kelemahan. Nadella mengubahnya menjadi budaya "belajar segalanya" di mana bertanya kepada pelanggan "saya tidak pasti, izinkan saya cari tahu" adalah satu kelebihan. Perubahan dalam pendekatan jualan menyumbang secara bermakna kepada trajektori pertumbuhan Microsoft Cloud.
Norma maklum balas dalam jualan. Dalam budaya jualan berpemikiran tetap, semakan panggilan bersifat penilaian. Adakah wakil itu berprestasi baik atau tidak? Dalam budaya jualan berpemikiran berkembang, semakan panggilan adalah kolaboratif. Apa yang boleh kita pelajari daripada panggilan ini? Di mana momentumnya? Di mana perbualan beralih? Apa yang akan anda cuba secara berbeza?
Perbezaan praktikal: dalam format pertama, wakil menyerahkan panggilan terbaik mereka untuk semakan. Dalam format kedua, wakil menyerahkan panggilan di mana sesuatu yang menarik berlaku, termasuk panggilan yang tidak berjalan dengan baik. Maklumat yang tersedia kepada pasukan adalah berbeza sama sekali.
Perbincangan kesilapan kuota. Ujian paling penting tentang orientasi pemikiran budaya jualan ialah apa yang berlaku dalam perbincangan 1:1 selepas satu suku tahun yang buruk. Jika perbincangan itu terutamanya tentang sama ada wakil mempunyai apa yang diperlukan, anda beroperasi dalam wilayah pemikiran tetap. Jika perbincangan bermula dengan "mari kita lihat data saluran paip dan fahami apa yang berlaku," anda berada dalam wilayah pemikiran berkembang.
Menerapkan Pemikiran Berkembang kepada Pasukan Operasi
Pasukan operasi dan proses menghadapi mod kegagalan pemikiran tetap yang berbeza:
Sifat defensif kepakaran. Profesional operasi kanan sering mempunyai kepakaran domain yang mendalam. Kepakaran ini bernilai tetapi boleh menjadi liabiliti apabila ia berkembang menjadi sifat defensif tentang proses yang telah ditetapkan. "Kami mencuba itu pada tahun 2019 dan ia tidak berhasil" adalah respons pemikiran tetap. "Apa yang berbeza sekarang yang mungkin mengubah hasilnya?" adalah respons pemikiran berkembang.
Pemilikan proses berbanding penambahbaikan proses. Pasukan operasi berpemikiran tetap merawat proses mereka sebagai produk siap yang perlu dipertahankan. Pasukan operasi berpemikiran berkembang merawat proses mereka sebagai hipotesis yang perlu diuji. Perbezaannya muncul dalam cara pasukan bertindak balas terhadap semakan pasca-insiden, permintaan perubahan proses, dan inisiatif penambahbaikan prestasi.
Pembelajaran antara fungsional. Pasukan operasi sering berada di persimpangan dengan jualan, produk, dan kejayaan pelanggan. Pasukan berpemikiran tetap merawat persimpangan ini sebagai wilayah yang perlu diurus. Pasukan berpemikiran berkembang merawatnya sebagai peluang pembelajaran.
Penapis Pengambilan Pemikiran Berkembang
Pasukan dengan norma pemikiran berkembang yang kukuh boleh terhakis oleh beberapa pengambilan berpemikiran tetap dalam kedudukan yang kelihatan. Membina penapis pengambilan pemikiran berkembang membantu:
Dalam temu duga, tanyakan tentang kegagalan profesional yang ketara atau projek yang tidak berjalan seperti yang dirancang. Anda tidak mencari kegagalan itu sendiri. Anda mencari corak respons: Adakah calon mengambil pemilikan proses tanpa menyalahkan diri sendiri secara berlebihan? Adakah mereka menerangkan apa yang mereka pelajari secara khusus? Adakah mereka menerangkan apa yang akan mereka lakukan secara berbeza? Calon dengan orientasi pemikiran berkembang mendapati soalan ini memberi tenaga. Calon dengan orientasi pemikiran tetap sering menjadi defensif atau terlalu samar-samar.
Tanyakan juga: "Ceritakan tentang kemahiran yang anda bangunkan dalam 12 bulan lepas yang sebelumnya anda lemah." Soalan ini mendedahkan sama ada calon melihat pembangunan kemahiran sebagai amalan berterusan atau sebagai sesuatu yang berlaku semasa di sekolah.
Fakta Utama
- Kajian asal Carol Dweck menunjukkan bahawa pujian bakat mengurangkan tingkah laku mencari cabaran; pujian proses meningkatkannya
- Penstrukturan semula Microsoft oleh Satya Nadella daripada "tahu segalanya" kepada "belajar segalanya" adalah aplikasi korporat pemikiran berkembang pada skala yang paling banyak dirujuk
- Tingkah laku pengurus adalah pemacu utama persekitaran pemikiran pasukan, bukan dispositon individu
- Pasukan berpemikiran tetap dalam persekitaran jualan cenderung menyaring untuk bakat dan bukannya membangunkannya, yang mengehadkan potensi mereka
- Pemikiran berkembang adalah orientasi yang boleh dipelajari, bukan sifat keperibadian yang tetap
Ketahui Lebih Lanjut
Co-Founder, Rework.com