Growth Mindset dalam Tim Bisnis: Menerapkan Kerangka Carol Dweck pada Tim Operasional dan Penjualan

Riset Carol Dweck tentang mindset dimulai di lingkungan akademis, melacak bagaimana anak-anak merespons tantangan dan kegagalan. Namun implikasi untuk organisasi bersifat langsung dan telah divalidasi dalam konteks korporat oleh para peneliti dan praktisi selama dua dekade terakhir.

Temuan intinya mudah dipahami: orang yang percaya kemampuan mereka bersifat tetap (pola pikir tetap) menghindari tantangan yang berisiko mengungkap keterbatasan. Orang yang percaya kemampuan dapat dikembangkan (pola pikir berkembang) mengejar tantangan sebagai peluang belajar. Tim dengan pola pikir tetap mengoptimalkan untuk tampak kompeten. Tim dengan pola pikir berkembang mengoptimalkan untuk menjadi lebih baik.

Bagi seorang direktur yang mengelola tim penjualan atau fungsi operasional, perbedaannya bukan sesuatu yang abstrak. Perbedaan ini terlihat dalam cara tim Anda merespons quota miss, cara mereka menangani proses baru, apakah mereka berbagi apa yang berhasil atau menyimpannya, dan apakah pemain terbaik Anda bertahan ketika mereka bukan lagi orang yang paling cepat belajar di ruangan.

Seperti Apa Tim dengan Pola Pikir Tetap dalam Praktik

Anda sudah melihat gejalanya meskipun Anda belum menamai penyebab yang mendasarinya:

• Analisis pasca-kejadian menjadi latihan atribusi. Pertanyaan yang dibahas adalah "mengapa miss ini terjadi?" tetapi pekerjaan nyata di ruangan adalah positioning. Orang melindungi reputasi mereka daripada memahami sistemnya.

• Pelatihan dan coaching menciptakan defensivitas. Ketika seorang manajer menawarkan Feedback pengembangan keterampilan, responsnya adalah "saya sudah tahu cara melakukan itu" atau "begitulah cara kerjanya di segmen kami." Feedback itu diterjemahkan sebagai penilaian tentang kemampuan saat ini bukan investasi dalam kemampuan masa depan.

• Kegagalan mengarah pada penghindaran. Setelah hasil yang buruk, anggota tim secara diam-diam menghindari pekerjaan yang menghasilkannya. Mereka berhenti mengusulkan kesepakatan ambisius atau mengambil proyek profil tinggi karena risiko reputasi negatifnya lebih besar dari manfaat kesuksesan.

• Pemain tinggi berhenti berkembang. Begitu seseorang menjadi yang terbaik di tim dalam suatu keterampilan, mereka berhenti melatihnya. Identitas mereka adalah "orang yang paling baik dalam hal X." Terus berlatih akan menyiratkan mereka mungkin tidak sebaik label yang disematkan.

Perilaku-perilaku ini rasional dalam kerangka pola pikir tetap. Mereka hanya terlihat tidak rasional dari luar.

Peran Manajer dalam Mindset

Riset Dweck menjelaskan bahwa mindset bukan semata-mata bersifat disposisional. Mindset sangat dipengaruhi oleh lingkungan, khususnya oleh cara pemimpin membingkai kemampuan dan kinerja. Orang yang sama bisa beroperasi dengan pola pikir berkembang di satu tim dan pola pikir tetap di tim lain, tergantung pada bagaimana Feedback diberikan, bagaimana kegagalan ditangani, dan apa yang dipuji.

Ini memberi manajer pengaruh nyata. Anda tidak bisa mengubah psikologi mendalam seseorang, tetapi Anda bisa merancang lingkungan tim sehingga perilaku pola pikir berkembang menjadi rasional dan perilaku pola pikir tetap menjadi mahal.

Tiga perilaku manajer spesifik mengubah lingkungan:

1. Pujilah proses, bukan hasil atau bakat.

Ketika seorang tenaga penjualan menutup kesepakatan yang sulit, pujian pola pikir tetap adalah "kamu memang alami sebagai closer" atau "kamu memang jago." Pujian pola pikir berkembang adalah "kamu menangani keberatan procurement di tahap 4 dengan sangat baik. Reframing yang kamu gunakan seputar TCO adalah sesuatu yang telah kita kerjakan. Ceritakan apa yang kamu lakukan dan kita akan masukkan ke dalam Playbook kami."

Pujian pertama memperkuat identitas. Yang kedua memperkuat proses yang bisa dipelajari dan diulang. Riset Dweck menunjukkan bahwa pujian yang berfokus pada bakat justru menurunkan perilaku mencari tantangan karena meningkatkan taruhan kegagalan. "Jika saya gagal dalam kesepakatan sulit berikutnya, saya bukan lagi orang yang alami."

2. Perlakukan kegagalan sebagai informasi, bukan penilaian.

Cara Anda merespons kegagalan di forum publik menetapkan norma seluruh tim. Jika kuartal yang meleset memicu percakapan kinerja yang berfokus pada "siapa yang bertanggung jawab," Anda telah menciptakan lingkungan pola pikir tetap. Tim belajar bahwa kegagalan adalah putusan tentang siapa Anda, bukan data tentang apa yang perlu ditingkatkan.

Alternatifnya adalah menstrukturkan tinjauan kegagalan sebagai diagnosis sistem. "Kesepakatan tergelincir dari tahap 4. Mari kita lihat apa yang kita ketahui dan kapan. Pada titik mana risikonya terlihat? Apa yang perlu kita lihat lebih awal dalam Pipeline untuk menangkap ini sebelum tahap 4?" Ini bukan tentang menghindari akuntabilitas. Ini tentang menempatkan akuntabilitas di tingkat proses daripada tingkat identitas.

3. Jadikan pembelajaran terlihat dan bernilai.

Di sebagian besar lingkungan penjualan dan operasional, pekerjaan yang diakui adalah output: pendapatan yang ditutup, tiket yang diselesaikan, fitur yang dikirimkan. Pekerjaan pembelajaran tidak terlihat. Pekerjaan ini tidak muncul di Dashboard atau laporan mingguan.

Menjadikan pembelajaran terlihat berarti menciptakan seremonial kecil di sekelilingnya. Segmen 10 menit dalam rapat tim mingguan di mana seseorang berbagi apa yang mereka coba minggu ini dan apa yang mereka pelajari. Dokumen bersama tentang "plays yang kami uji" di mana siapa pun bisa menambahkan hipotesis dan hasilnya. Makan siang bulanan di mana satu anggota tim mempresentasikan buku, kursus, atau kerangka yang telah mereka pelajari dan implikasinya bagi pekerjaan tim.

Tidak ada yang memerlukan anggaran. Semua itu memerlukan keputusan bahwa pekerjaan pembelajaran layak mendapatkan waktu.

Menerapkan Growth Mindset pada Tim Penjualan

Tim penjualan sangat rentan terhadap dinamika pola pikir tetap karena kinerja sangat terlihat dan taruhan ego tinggi. Seorang tenaga penjualan yang melewatkan quota tidak bisa menyembunyikan faktanya. Pertanyaan budayanya adalah apa artinya miss tersebut.

Pengembangan keterampilan vs. penyortiran bakat. Budaya penjualan pola pikir tetap menyortir "tenaga penjualan alami" dan mengaitkan varian kinerja dengan bakat. Mereka berinvestasi dalam menemukan orang yang tepat daripada mengembangkan orang yang ada. Budaya penjualan pola pikir berkembang memperlakukan sebagian besar varian kinerja sebagai kesenjangan keterampilan yang dapat diatasi. Mereka berinvestasi dalam diagnosis keterampilan dan pengembangan terstruktur.

Transformasi budaya penjualan enterprise Microsoft oleh Satya Nadella adalah contoh kanonik. Microsoft memiliki budaya penjualan "know-it-all" di mana mengakui ketidakpastian di depan pelanggan dianggap kelemahan. Nadella mereframingnya sebagai budaya "learn-it-all" di mana mengatakan kepada pelanggan "saya tidak yakin, biarkan saya mencari tahu" adalah sebuah fitur. Perubahan dalam pendekatan penjualan berkontribusi secara bermakna pada lintasan pertumbuhan Microsoft Cloud.

Norma Feedback dalam penjualan. Dalam budaya penjualan pola pikir tetap, tinjauan panggilan bersifat evaluatif. Apakah tenaga penjualan berkinerja baik atau tidak? Dalam budaya penjualan pola pikir berkembang, tinjauan panggilan bersifat kolaboratif. Apa yang bisa kita pelajari dari panggilan ini? Di mana momentumnya? Di mana percakapan berubah? Apa yang akan Anda coba secara berbeda?

Perbedaan praktisnya: dalam format pertama, tenaga penjualan mengajukan panggilan terbaik mereka untuk ditinjau. Dalam format kedua, tenaga penjualan mengajukan panggilan di mana sesuatu yang menarik terjadi, termasuk panggilan yang berjalan buruk. Informasi yang tersedia bagi tim secara kategoris berbeda.

Percakapan quota miss. Ujian terpenting orientasi mindset budaya penjualan adalah apa yang terjadi dalam 1:1 setelah kuartal yang buruk. Jika percakapan terutama tentang apakah tenaga penjualan memiliki kemampuan yang dibutuhkan, Anda beroperasi dalam wilayah pola pikir tetap. Jika percakapan dimulai dengan "mari kita lihat data Pipeline dan pahami apa yang terjadi," Anda berada di wilayah pola pikir berkembang.

Menerapkan Growth Mindset pada Tim Operasional

Tim operasional dan proses menghadapi mode kegagalan pola pikir tetap yang berbeda:

Defensivitas keahlian. Profesional operasional senior sering memiliki keahlian domain yang mendalam. Keahlian ini bernilai tetapi bisa menjadi beban ketika berkembang menjadi defensivitas tentang proses yang telah mapan. "Kami mencoba itu pada tahun 2019 dan tidak berhasil" adalah respons pola pikir tetap. "Apa yang berbeda sekarang yang mungkin mengubah hasilnya?" adalah respons pola pikir berkembang.

Kepemilikan proses vs. perbaikan proses. Tim operasional pola pikir tetap memperlakukan proses mereka sebagai produk jadi yang harus dipertahankan. Tim operasional pola pikir berkembang memperlakukan proses mereka sebagai hipotesis yang harus diuji. Perbedaannya terlihat dalam cara tim merespons tinjauan pasca-insiden, permintaan perubahan proses, dan inisiatif peningkatan kinerja.

Pembelajaran lintas fungsi. Tim operasional sering berada di persimpangan dengan penjualan, produk, dan customer success. Tim pola pikir tetap memperlakukan persimpangan ini sebagai wilayah yang harus dikelola. Tim pola pikir berkembang memperlakukan persimpangan tersebut sebagai peluang belajar.

Filter Rekrutmen Growth Mindset

Tim dengan norma growth mindset yang kuat bisa terkikis oleh beberapa rekrutan pola pikir tetap di posisi yang terlihat. Membangun filter rekrutmen growth mindset membantu:

Dalam wawancara, tanyakan tentang kegagalan profesional yang signifikan atau proyek yang tidak berjalan sesuai rencana. Anda tidak mencari kegagalannya sendiri. Anda mencari pola respons: Apakah kandidat mengambil tanggung jawab atas proses tanpa menyalahkan diri sendiri secara berlebihan? Apakah mereka menggambarkan apa yang mereka pelajari secara spesifik? Apakah mereka menggambarkan apa yang akan mereka lakukan berbeda? Kandidat dengan orientasi pola pikir berkembang menganggap pertanyaan ini memberi energi. Kandidat dengan orientasi pola pikir tetap sering menjadi defensif atau terlalu samar.

Juga tanyakan: "Ceritakan tentang keterampilan yang telah Anda kembangkan dalam 12 bulan terakhir di mana Anda sebelumnya lemah." Pertanyaan ini mengungkap apakah kandidat memandang pengembangan keterampilan sebagai praktik berkelanjutan atau sebagai sesuatu yang terjadi di sekolah.

Fakta Kunci

• Riset asli Carol Dweck menunjukkan bahwa pujian bakat menurunkan perilaku mencari tantangan; pujian proses meningkatkannya
• Reframing Satya Nadella terhadap Microsoft dari "know-it-all" ke "learn-it-all" adalah penerapan korporat growth mindset yang paling banyak dikutip pada skala besar
• Perilaku manajer adalah pendorong utama lingkungan mindset tim, bukan disposisi individu
• Tim pola pikir tetap dalam lingkungan penjualan cenderung menyortir bakat daripada mengembangkannya, yang membatasi potensi maksimal mereka
• Growth mindset adalah orientasi yang bisa dipelajari, bukan sifat kepribadian yang tetap

Pelajari Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Satya Nadella
• Playbook Perubahan Budaya untuk Direktur
• Gaya Kepemimpinan Adam Grant
• Gaya Kepemimpinan Laszlo Bock
• Gaya Kepemimpinan Daniel Goleman