Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Howard Schultz: Membina Tempat Ketiga dan Menyelamatkannya Apabila Ia Putus

Profil Kepemimpinan Howard Schultz

Fakta Utama: Howard Schultz Sepintas Lalu

  • Lahir: 1953, Brooklyn, New York
  • Memperoleh Starbucks: 1987 (daripada pengasas asal)
  • Skala dicapai: ~11 kedai pada perolehan kepada 30,000+ di seluruh dunia
  • Tempoh CEO: 1986–2000, 2008–2017, dan kembali ketiga pada 2022
  • Dasar tandatangan: Penjagaan kesihatan dan pilihan saham ("Bean Stock") untuk pekerja sambilan; Manfaat tuisyen Universiti Arizona State
  • Konsep jenama: "Tempat ketiga" — ruang sosial antara rumah dan kerja
  • Buku: Pour Your Heart Into It (1997) dan Onward (2011)

Doktrin Tempat Ketiga

Doktrin Tempat Ketiga adalah kepercayaan pengoperasian Schultz bahawa perniagaan runcit boleh membina keunggulan persaingan yang tahan lama dengan mencipta ruang fizikal dan emosi antara rumah dan kerja — di mana pengalaman pelanggan yang dirasakan dan kesejahteraan pekerja garis depan diperlakukan sebagai satu aset yang tidak dapat dipisahkan. Di bawah doktrin ini, pelaburan dalam orang (penjagaan kesihatan, tuisyen, ekuiti) dan pelaburan dalam suasana (reka bentuk kedai, kerajinan barista, kadar tidak tergesa-gesa) bukanlah item baris kos tetapi produk itu sendiri. Apabila pemimpin memotong kedua-dua belah untuk mempertahankan margin, jenama dengan senyap mengkomoditi.

Anda tidak perlu menjadi orang kopi untuk belajar daripada Howard Schultz. Dia mengambil rangkaian kopi Seattle 6 kedai, melawat Milan pada 1983, menonton Italia berlengah-lengah atas espresso dalam bar kejiranan, dan kembali yakin dia telah menemui konsep perniagaan Amerika belum lagi tahu ia mahu. Biografi Wikipedia beliau memperincikan bagaimana dia memperoleh Starbucks asal pada 1987 selepas pengasas awal menolak ideanya untuk melayani minuman espresso. Tempat antara kerja dan rumah. Tempat ketiga.

Idea itu diskalakan kepada 32,000+ kedai di 80 negara. Kemudian ia hampir runtuh di bawah beratnya sendiri. Schultz melangkah kembali daripada kepemimpinan hari ke hari pada 2000, menonton syarikat keutamaan pertumbuhan atas pengalaman, dan kembali sebagai CEO pada 2008 di tengah krisis kewangan dengan stok Starbucks turun 75% daripada puncaknya. Dia menutup setiap kedai AS untuk satu hari, melatih semula 7,100 barista, dan menghabiskan tahun-tahun membuka jalan pintas pengoperasian yang pertumbuhan telah normalkan. Arka penyelamatan adalah sangat serupa dengan kembali Disney Bob Iger — kedua-dua pemimpin kembali kepada syarikat yang telah melayang, dan kedua-duanya harus membuat potongan menyakitkan sebelum budaya boleh pulih. Marc Benioff di Salesforce membina model pengasas-CEO yang serupa bersandar pada nilai dan bukannya kewangan tulen, membuat kepercayaan pekerja dan pelanggan aset strategis yang eksplisit dan bukannya komitmen lembut.

Untuk pengoperasi di syarikat yang berkembang, kedua-dua cerita penting. Pembinaan dan penyelamatan. Kerana kebanyakan pengasas yang menskalakan cepat akhirnya harus menjawab untuk itu.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara Ia Ditunjukkan
Visioner 60% Menentukan konsep "tempat ketiga" beberapa dekad sebelum runcit pengalaman menjadi kategori. Membuat keputusan tentang reka bentuk kedai, muzik, manfaat pekerja, dan pengembangan kedai berdasarkan rasa apa yang Starbucks harus menjadi dan bukannya apa yang model margin mencadangkan.
Penjaga Budaya 40% Kembali dua kali untuk melindungi pengalaman jenama apabila dia menilai ia telah tergelincir. Memperkenalkan manfaat penjagaan kesihatan untuk pekerja sambilan pada 1980-an, era apabila itu hampir tidak pernah didengar dalam runcit. Diperlakukan pelaburan pekerja sebagai strategi teras, bukan item baris.

Pembahagian 60/40 penting kerana mereka memperkuat satu sama lain. Visi Schultz bukanlah visi produk — ia adalah visi pengalaman manusia. Dia ingin pelanggan berasa sesuatu yang khusus apabila mereka masuk. Dan pengalaman itu sepenuhnya bergantung pada bagaimana barista berasa tentang pekerjaan mereka. Budaya dan visi bukanlah berasingan untuknya. Mereka adalah taruhan yang sama.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Sifat Penilaian Maksudnya dalam Amalan
Visi Jenama Luar Biasa Schultz memegang gambaran yang koheren, konsisten tentang apa yang Starbucks harus terasa di atas dua dekad dan 30,000+ lokasi. Apabila syarikat melayang ke arah mesin espresso automatik dan pandu melalui pada pertengahan-2000-an, dia menamainya dengan jelas: "pengkomoditan pengalaman Starbucks." Tahap kejelasan jenama itu jarang dalam pengasas dan hampir tidak wujud dalam CEO yang bukan pengasas.
Pelaburan Pekerja Sangat Tinggi Penjagaan kesihatan untuk sambilan bekerja 20+ jam seminggu, pilihan saham dipanggil "Bean Stock," dan pembayaran balik tuisyen kolej melalui Universiti Arizona State. Ini bukan gerakan PR. Schultz membuat panggilan ini apabila Starbucks adalah syarikat pertengahan swasta dalam industri margin rendah. Kes perniagaan adalah pengekalan dan penglibatan. Taruhan membayar di syarikat yang terkenal dengan penukaran rendah dengan piawaian runcit.
Keberanian Pemulihan Tinggi Kembali kepada syarikat yang bergelut anda binakan memerlukan jenis kekuatan ego yang khusus. Ia bermakna mengakui kemerosotan berlaku sebahagiannya di pandangan anda — dan kemudian bertindak dengan cukup tegas untuk membalikkannya bagaimanapun juga. Schultz melakukan ini pada 2008 dan sekali lagi pada 2022. Kedua kalinya dia bersedia untuk menyerap kritikan awam, mengambil kesakitan jangka pendek, dan membuat panggilan kebanyakan CEO masuk tidak akan buat tahun pertama mereka.
Lampau terikat kepada Peranan Pengasas Sederhana Tiga jadual sebagai CEO adalah dua terlalu banyak untuk penggantian yang bersih. Setiap kembali menghantar isyarat yang jelas bahawa Starbucks tidak boleh wujud tanpa penghakiman peribadi Schultz. Itu memuaskan kepada pemimpin dan memudaratkan institusi. Pengasas besar membina syarikat yang melampaui mereka. Schultz belum sepenuhnya melakukannya lagi.

3 Keputusan yang Menentukan Howard Schultz sebagai Pemimpin

1. Manfaat Penjagaan Kesihatan untuk Pekerja Sambilan pada 1980-an

Apabila Schultz memperkenalkan insurans kesihatan untuk pekerja Starbucks bekerja 20 atau lebih jam seminggu, syarikat masih swasta milik dan beroperasi pada skala di mana kos itu sebenarnya dukacita. Kebanyakan syarikat runcit dan layanan makanan dalam era itu tidak menawarkan manfaat sambilan sama sekali. Banyak masih tidak.

Alasannya adalah lurus: kualiti perkhidmatan Starbucks bergantung pada penglibatan garis depan. Penglibatan garis depan bergantung pada orang berasa beberapa bentuk keselamatan dalam pekerjaan mereka. Insurans bukan amal. Ia adalah pelaburan struktur dalam perkara yang pelanggan benar-benar alami — interaksi dengan orang di belakang kaunter. Peter Drucker membuat hujah hampir sama beberapa dekad lebih awal: tujuan perniagaan adalah untuk mencipta pelanggan, dan semua yang menyentuh pelanggan adalah oleh itu keputusan strategis, bukan baris kos. Kepemimpinan jenama pengguna Indra Nooyi di PepsiCo dan skala runcit Ray Kroc di McDonald kedua-duanya menunjukkan ketegangan yang sama antara pelaburan garis depan dan tekanan margin — dan kedua-duanya menyelesaikannya dengan merawat konsistensi perkhidmatan sebagai pembolehubah perniagaan yang tidak dapat dikurangkan.

Keputusan ini penting untuk pengoperasi hari ini kerana ia mencerminkan jenis perakaunan kos tertentu. Schultz bersedia menyerap perbelanjaan yang jelas, jangka pendek untuk melindungi aset yang tidak nyata, jangka panjang: budaya. Kebanyakan syarikat menjalankan matematik cara sebaliknya. Mereka memotong yang tidak nyata pertama apabila margin mengencang. Kemudian mereka bertanya-tanya mengapa pengalaman pelanggan menurun.

Jika anda menjalankan perniagaan perkhidmatan dengan kakitangan garis depan, soalan yang keputusan Schultz mengajukan bukan "bolehkah kami membayar manfaat ini?" Ia adalah "apa yang ia kos kami apabila orang-orang mengatur produk kami berhenti membimbangkan?"

2. Kembali 2008 dan Penutupan Kedai Satu Hari

Pada 26 Februari 2008, Starbucks menutup semua 7,100 kedai beroperasi syarikat AS untuk 3.5 jam pada waktu petang. Setiap barista di negara menerima latihan ulang espresso. Kerugian hasil yang dianggarkan adalah $6 juta. Simbol adalah bernilai lebih daripada itu.

Schultz telah kembali sebagai CEO hanya beberapa minggu lebih awal, berjalan kembali ke syarikat dia telah menonton melayang. Mesin espresso automatik telah menggantikan penarikan manual. Artikel Wikipedia Starbucks mendokumentasikan skala penuh penstrukturan semula 2008: penutupan 600 kedai, pemotongan kerja 18,400 AS, dan acara latihan ulang satu hari yang mengisyaratkan Schultz bermakna apa yang dia katakan. Sandwis pra-paket telah menggantikan makanan segar dan mengisi kedai dengan bau yang bersaing dengan kopi. Kiraan kedai telah berkembang daripada kira-kira 2,500 lokasi apabila dia melangkah kembali pada 2000 kepada hampir 13,000 apabila dia kembali pada 2008. Kecekapan telah dimakan pengalaman.

Hari latihan ulang adalah isyarat, bukan penyelesaian. Pemulihan sebenar mengambil tahun-tahun dan disertakan penutupan 600 kedai berkinerja di bawah, pemotongan 19,000 pekerjaan, dan pembinaan semula disiplin rantai bekalan. Tetapi penutupan satu hari mengkomunikasikan sesuatu tiada memo boleh: ini adalah serius, dan kami bersedia membayar secara terbuka untuk itu.

Untuk pengoperasi: isyarat penting. Apabila syarikat telah melayang daripada piawaian terasnya, memperbaiki proses tidak cukup. Anda memerlukan momen yang jelas yang memberitahu organisasi anda benar-benar bermakna itu. Kos isyarat itu hampir selalu bernilai itu.

3. Jadual Ketiga Tahun 2022 Beliau sebagai CEO dan Tindak Balas Kesatuan

Schultz kembali untuk ketiga kalinya pada April 2022 selepas Kevin Johnson melangkah turun, dan jadual ini adalah yang paling bertentangan. Menjelang pertengahan-2023, lebih daripada 300 kedai Starbucks di AS telah mengundi untuk bersatu — angka yang berkembang daripada hampir sifar kepada salah satu pemacu pengorganisasian sektor swasta terbesar dalam sejarah Amerika baru-baru ini.

Tolakan kesatuan mencerminkan keluhan sebenar: kekurangan kakitangan, jadual tidak konsisten, dan rasa di antara barista bahawa bahasa "rakan sekutu" Starbucks menggunakan telah menjadi berongga. Pekerja Schultz telah pernah panggil pihak berkepentingan yang paling penting sekarang sedang berkempen di kedai beliau.

Tindak balas beliau adalah campuran. Dia meningkatkan gaji dan menambah manfaat semasa jadual ketiga beliau, langkah dia berkemungkinan akan membuat bagaimanapun juga. Tetapi penanganan hubungan buruh — termasuk tuduhan taktik anti-kesatuan yang menghasilkan aduan Lembaga Hubungan Buruh Nasional — bercanggah dengan cerita keutamaan pekerja dia telah membina reputasinya di atas.

Bacaan jujur: model pelaburan pekerja Schultz berfungsi apabila Starbucks adalah syarikat yang koheren secara budaya dengan jejak yang lebih kecil. Menskalakan kepada 36,000 lokasi semasa mengekalkan budaya itu terbukti lebih sukar daripada visi yang menuntut. Pengorganisasian kesatuan bukanlah kejutan. Ia adalah gejala.

Apa Yang Howard Schultz Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO yang menjalankan syarikat 50-500 orang, gerakan paling mirip Schultz yang boleh anda buat sekarang adalah mengartikulasikan "tempat ketiga" setara syarikat anda. Apa rasaan khusus yang anda binakan ke arah? Bukan cadangan nilai anda. Bukan senarai ciri anda. Pengalaman yang dirasakan anda mahukan pelanggan pergi dengan. Jika anda tidak boleh menjawab itu dengan bersih, pasukan anda pasti tidak boleh mengendalikannya. Mulai di sana.

Jika anda seorang COO atau pemimpin operasi, pemulihan 2008 Schultz adalah kes kajian anda. Lihat setiap keputusan yang didorong kecekapan syarikat anda telah dibuat dalam 18 bulan terakhir dan tanya: yang mana mengurangkan kos sambil juga mengurangkan apa yang pelanggan alami? Itu bukan perdagangan neutral. Mereka adalah pengeluaran daripada akaun kepercayaan. Kenal pasti yang terbesar dan bina rancangan untuk membalikkannya, dengan jelas, suku ini.

Jika anda seorang pemimpin produk, pelajaran bukan tentang kopi. Ia adalah tentang menolak ciri dan kembung SKU. Starbucks menambah sandwis sarapan, makanan panas, pandu melalui, dan mesin automatik — semua mereka secara individu dapat dipertahankan, secara kolektif menipis. Peta jalan produk anda berkemungkinan mempunyai dinamik yang sama. Apa yang di atasnya kerana ia membuat keahlian dalam isolasi tetapi melemahkan teras?

Jika anda seorang pemimpin jualan atau pemasaran, pendekatan pembinaan jenama Schultz adalah perhubungan sebelum ia adalah transaksional. Dia menjual keahlian dalam rasaan, bukan cawan kopi. Jika pemasaran anda terutamanya didorong ciri atau didorong diskaun, anda bersaing pada syarat yang mengkomoditi produk anda. Apakah setara "tempat ketiga" untuk kategori anda — wilayah emosi hanya anda boleh kredibel milik?

Bagaimana Rework Menyokong Pemimpin Gaya Schultz

Pengoperasi gaya Schultz bertaruh bahawa pengalaman jenama dan pelaburan pekerja adalah aset yang sama — yang hanya berfungsi jika pelaksanaan garis depan tetap konsisten merentasi setiap lokasi, syif, dan pengurus. Itu adalah tempat kebanyakan syarikat yang didorong nilai dengan senyap gagal: retorika hidup di kepala pengasas, tetapi penjadwalan, onboarding, dan realiti eskalasi masalah hidup dalam seretan spreadsheet dan utas sembang. Platform operasi kerja Rework (daripada $6/pengguna/bulan) memberikan penjaga budaya permukaan tunggal untuk mengkodifikasi piawaian yang mereka pedulikan — senarai semak syif, gelung maklum balas rakan sekutu, kadens latihan — supaya rasaan "tempat ketiga" bukan reinvented oleh setiap pengurus kedai baru. Untuk pemimpin membangun semula budaya selepas layang didorong pertumbuhan, tahap ops CRM dan jualan Rework (daripada $12/pengguna/bulan) mengikat maklum balas pelanggan secara langsung kepada pasukan garis depan yang menjanakannya, membuat gelung Schultz berharga — pengalaman pelanggan menginformasikan keputusan pengoperasian — sistem dan bukannya memori pengasas.

Petikan Terkenal dan Pelajaran Di Luar Bilik Lembaga

Schultz besar miskin di Brooklyn, anak lelaki pemandu trak yang mematahkan buku lali pada pekerjaan dan kehilangan pendapatannya tanpa insurans atau comp pekerja. Cerita asal itu berjalan terus melalui keputusannya memberi pekerja sambilan penjagaan kesihatan — titik Schultz mengartikulasikan terus dalam temu bual HBR 2010 beliau, "We Had to Own the Mistakes", di mana dia renungan tentang apa yang memerlukan untuk membangun semula Starbucks tanpa meninggalkan komitmen keutamaan pekerja yang menentukannya. Cerita asal itu berjalan terus melalui keputusannya memberi pekerja sambilan Starbucks penjagaan kesihatan. "Saya mahu membina syarikat yang ayah saya tidak pernah mendapat bekerja untuk," dia telah berkata dalam pelbagai temu bual. Itu bukan hanya cerita nama jenama. Ini adalah kerangka kerja akauntabiliti peribadi.

Baris yang paling disebut beliau dalam kepemimpinan adalah berkemungkinan: "Kami bukan dalam perniagaan kopi yang melayani orang. Kami dalam perniagaan orang melayani kopi." Ia dibaca sebagai slogan, tetapi ia juga merupakan arahan pengoperasian. Setiap keputusan kedai sepatutnya menjalankan melalui lensa itu. Apabila mereka berhenti menjalankan melalui itu pada pertengahan-2000-an, syarikat kehilangan jalannya. Apabila Schultz kembali dan dikeras-kankan itu sekali lagi, syarikat menemukannya.

Pelajaran praktikal: prinsip kepemimpinan anda memerlukan untuk berfungsi sebagai penapis pengambilan keputusan, bukan pernyataan nilai. Jika pasukan anda tidak boleh menggunakannya untuk menyelesaikan perdagangan pengoperasian sebenar — tahap kakitangan, kualiti produk, potong kos — mereka adalah hiasan. Prinsip Schultz, apabila dia hidup oleh mereka, adalah beban.

Di Mana Gaya Ini Terputus

Gaya Schultz mempunyai mod kegagalan khusus: ia tidak dipindahkan. Dia telah kembali kepada CEO tiga kali kerana Starbucks belum membina penggantian yang berfungsi tanpa dia. Itu sebahagiannya kerana kepemimpinannya bergantung pada keyakinan peribadi dan rasa yang dirasakan, tidak satupun yang boleh ditulis ke dalam playbook pengurusan.

Mod kegagalan kedua adalah skala budaya. Model keutamaan pekerjanya berfungsi apabila dia boleh secara peribadi mewakilinya. Di 36,000 kedai dan 400,000+ rakan sekutu, penyelenggaraan budaya memerlukan sistem, bukan hanya nilai. Pengorganisasian kesatuan 2022-2023 adalah bukti bahawa sistem ketinggalan retorika.

Jika anda seorang pengasas, soalan karir Schultz mengajukan bukanlah "bagaimana saya membina syarikat yang hebat?" Ia adalah "bagaimana saya membina syarikat yang tidak memerlukan saya untuk terus kembali?" Dia belum menjawab itu lagi.

Soalan Lazim Tentang Kepemimpinan Howard Schultz

Siapakah Howard Schultz?

Howard Schultz (dilahirkan 1953 di Brooklyn) adalah ahli perniagaan Amerika yang paling terkenal kerana memperoleh Starbucks pada 1987 dan menskalakan dari kira-kira 11 kedai kepada lebih daripada 30,000 lokasi di seluruh dunia merentasi tiga jadual CEO yang berasingan (1986–2000, 2008–2017, dan kembali pada 2022).

Bagaimana Schultz mengubah Starbucks?

Schultz mengubah bentuk Starbucks daripada peruncit biji kopi kepada rantai kedai minuman pengalaman yang diilhami oleh perjalanan Milan 1983. Dia membina semula kedai di sekitar konsep "tempat ketiga," memperkenalkan minuman espresso, dan melabur berat dalam manfaat pekerja — merawat budaya dan pengalaman pelanggan sebagai aset strategis tunggal.

Apakah konsep 'tempat ketiga'?

Tempat ketiga adalah istilah Schultz untuk persekitaran sosial yang terpisah daripada rumah (tempat pertama) dan kerja (tempat kedua) — tempat berkumpul kejiranan. Dia mereka bentuk kedai Starbucks di sekitar idea itu: tempat duduk selesa, muzik konsisten, barista yang akrab, dan suasana tidak tergesa-gesa yang dimaksudkan untuk menggalakkan berletak-letak dan bukannya transaksi tulen.

Mengapa Schultz kembali kepada Starbucks berkali-kali?

Schultz kembali pada 2008 selepas menonton pertumbuhan mencair pengalaman jenama — mesin espresso automatik, makanan pra-paket, dan pengembangan kedai agresif telah, dalam kata-katanya, membawa kepada "pengkomoditan pengalaman Starbucks." Dia kembali sekali lagi pada 2022 selepas Kevin Johnson melangkah turun, di tengah tekanan kesatuan dan terikan pengoperasian. Setiap kembali mencerminkan keyakinannya bahawa penghakiman pengasas diperlukan untuk melindungi budaya.

Manfaat apa yang ditawarkan Schultz kepada barista Starbucks?

Bermula pada akhir 1980-an, Schultz menawarkan insurans kesihatan kepada pekerja sambilan bekerja 20+ jam seminggu — hampir tidak pernah didengar dalam runcit pada masa itu. Dia kemudian menambah pilihan saham ("Bean Stock"), dan pada 2014 melancarkan Pelan Pencapaian Kolej Starbucks yang menawarkan pembayaran balik tuisyen penuh untuk ijazah bachelor dalam talian di Universiti Arizona State.

Apakah yang boleh dipelajari CEO moden daripada Howard Schultz?

Tiga pelajaran menonjol: mengartikulasikan pengalaman pelanggan yang dirasakan dan bukannya senarai ciri; rawat pelaburan pekerja garis depan sebagai pemicu struktur kualiti perkhidmatan, bukan baris kos; dan bina penggantian awal, kerana kitaran penyelamat pengasas menandakan bahawa budaya hidup di satu orang dan bukannya institusi.

Ketahui Lebih Lanjut