Leadership Styles of Legends

Lahir: 1953, Brooklyn, New York
Akuisisi Starbucks: 1987 (dari founder asli)
Skala dicapai: ~11 toko pada akuisisi menjadi 30.000+ di seluruh dunia
Masa Jabatan CEO: 1986–2000, 2008–2017, dan kembali ketiga pada 2022
Kebijakan Tanda Tangan: Asuransi kesehatan dan opsi saham ("Bean Stock") untuk karyawan paruh waktu; manfaat biaya kuliah Arizona State University
Konsep Merek: "Third place" — ruang sosial antara rumah dan kerja
Buku: Pour Your Heart Into It (1997) dan Onward (2011)

Doktrin Third Place

Doktrin Third Place adalah kepercayaan operasi Schultz bahwa bisnis ritel dapat membangun keunggulan kompetitif yang tahan lama dengan menciptakan ruang fisik dan emosional antara rumah dan kerja — di mana pengalaman pelanggan yang dirasakan dan kesejahteraan karyawan lini depan diperlakukan sebagai aset tunggal yang tidak terpisahkan. Di bawah doktrin ini, investasi di orang (asuransi kesehatan, biaya kuliah, ekuitas) dan investasi di suasana (desain toko, kerajinan barista, irama tanpa terburu-buru) bukan item baris biaya tetapi produk itu sendiri. Ketika pemimpin memotong sisi mana pun untuk mempertahankan margin, merek secara diam-diam mengkomodifikasi.

Anda tidak perlu menjadi pecinta kopi untuk belajar dari Howard Schultz. Dia mengambil rantai kopi Seattle dengan 6 toko, mengunjungi Milan pada 1983, menonton Italia berlama-lama atas espresso di bar tetangga, dan kembali yakin dia telah menemukan konsep bisnis yang Amerika belum tahu ingin. Biografi Wikipedia-nya merinci bagaimana dia akuisisi Starbucks asli pada 1987 setelah founder awalnya menolak idenya untuk menyajikan minuman espresso. Tempat antara kerja dan rumah. Third place.

Gagasan itu menskalakan hingga 32.000+ toko di 80 negara. Kemudian hampir runtuh di bawah beratnya sendiri. Schultz mundur dari kepemimpinan sehari-hari pada 2000, menonton perusahaan memprioritaskan pertumbuhan daripada pengalaman, dan kembali sebagai CEO pada 2008 di tengah krisis keuangan dengan saham Starbucks turun 75% dari puncaknya. Dia menutup setiap toko AS selama satu hari, melatih ulang 7.100 barista, dan menghabiskan bertahun-tahun membatalkan jalan pintas operasional yang pertumbuhan telah normalisasi. Busur penyelamatan sangat mirip dengan komeback Disney Bob Iger — kedua pemimpin kembali ke perusahaan yang telah melayang, dan keduanya harus membuat potongan yang menyakitkan sebelum budaya dapat pulih. Marc Benioff di Salesforce membangun model founder-CEO serupa yang didasarkan pada nilai daripada keuangan murni, membuat kepercayaan karyawan dan pelanggan aset strategis yang jelas daripada komitmen lunak.

Untuk operator di perusahaan yang berkembang, kedua cerita penting. Build dan penyelamatan. Karena sebagian besar founder yang menskalakan dengan cepat pada akhirnya harus menjawab untuk itu.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Gaya	Bobot	Cara Ditampilkan
Visioner	60%	Mendefinisikan konsep "third place" puluhan tahun sebelum ritel pengalaman menjadi kategori. Membuat keputusan tentang desain toko, musik, manfaat karyawan, dan ekspansi toko berdasarkan rasa yang dirasakan tentang apa yang harus menjadi Starbucks daripada apa yang model margin menyarankan.
Penjaga Budaya	40%	Kembali dua kali untuk melindungi pengalaman merek ketika dia menilai itu telah tergelincir. Memperkenalkan manfaat kesehatan untuk pekerja paruh waktu pada 1980-an, era ketika itu hampir tidak terdengar dalam ritel. Diperlakukan investasi karyawan sebagai strategi inti, bukan item baris.

Pemisahan 60/40 penting karena mereka saling memperkuat. Visi Schultz bukanlah visi produk — itu adalah visi pengalaman manusia. Dia ingin pelanggan merasakan sesuatu yang spesifik ketika mereka berjalan masuk. Dan pengalaman itu sepenuhnya bergantung pada bagaimana barista merasa tentang pekerjaan mereka. Budaya dan visi tidak terpisah untuk dia. Mereka adalah taruhan yang sama.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri	Rating	Apa artinya dalam praktik
Visi Merek	Luar Biasa	Schultz memegang gambar yang koheren dan konsisten tentang apa yang seharusnya dirasakan Starbucks di seluruh dua dekade dan 30.000+ lokasi. Ketika perusahaan melayang menuju mesin espresso otomatis dan drive-through di pertengahan 2000-an, dia menamakannya dengan jelas: "pengkomodifikasian pengalaman Starbucks." Tingkat kejelasan merek itu jarang pada founder dan hampir tidak ada pada non-founding CEO.
Investasi Karyawan	Sangat Tinggi	Asuransi kesehatan untuk paruh waktu bekerja 20+ jam per minggu, opsi saham yang disebut "Bean Stock," dan pengembalian biaya kuliah melalui Arizona State University. Ini bukan gerakan PR. Schultz membuat panggilan ini ketika Starbucks adalah perusahaan swasta ukuran menengah dalam industri margin rendah. Kasus bisnis adalah retensi dan keterlibatan. Taruhan membayar di perusahaan yang terkenal karena turnover rendah menurut standar ritel.
Keberanian Turnaround	Tinggi	Kembali ke perusahaan yang berjuang yang Anda bangun memerlukan jenis kekuatan ego spesifik. Itu berarti mengakui penurunan terjadi sebagian pada jam tangan Anda — dan kemudian bertindak cukup tegas untuk membalikkannya pula. Schultz melakukan ini pada 2008 dan lagi pada 2022. Kedua waktu dia bersedia menyerap kritik publik, mengambil rasa sakit jangka pendek, dan membuat panggilan yang sebagian besar incoming CEO tidak akan buat dalam tahun pertama mereka.
Lampiran Berlebihan ke Peran Founder	Sedang	Tiga jabatan sebagai CEO terlalu banyak untuk kesuksesan bersih. Setiap pengembalian mengirimkan sinyal jelas bahwa Starbucks tidak bisa ada tanpa penilaian pribadi Schultz. Itu menyanjung pemimpin dan merusak institusi. Founder besar membangun perusahaan yang melampaui mereka. Schultz belum sepenuhnya melakukan itu.

3 Keputusan yang Mendefinisikan Howard Schultz sebagai Pemimpin

1. Manfaat Kesehatan untuk Pekerja Paruh Waktu pada 1980-an

Ketika Schultz memperkenalkan asuransi kesehatan untuk karyawan Starbucks yang bekerja 20 jam atau lebih per minggu, perusahaan masih dimiliki secara pribadi dan beroperasi pada skala di mana biaya itu benar-benar sakit. Kebanyakan perusahaan ritel dan layanan makanan di era itu tidak menawarkan manfaat paruh waktu sama sekali. Banyak yang masih tidak.

Alasannya mudah: kualitas layanan Starbucks bergantung pada keterlibatan lini depan. Keterlibatan lini depan bergantung pada orang merasa beberapa bentuk keamanan dalam pekerjaan mereka. Asuransi bukan amal. Ini adalah investasi struktural dalam hal yang pelanggan benar-benar alami — interaksi dengan orang di balik meja. Peter Drucker membuat argumen yang hampir identik puluhan tahun lebih awal: tujuan bisnis adalah membuat pelanggan, dan segala yang menyentuh pelanggan adalah karena itu keputusan strategis, bukan baris biaya. Kepemimpinan merek konsumen Indra Nooyi di PepsiCo dan skala ritel Ray Kroc di McDonald menunjukkan tegangan yang sama antara investasi lini depan dan tekanan margin — dan keduanya menyelesaikannya dengan memperlakukan konsistensi layanan sebagai variabel bisnis yang tidak dapat direduksi.

Keputusan ini penting bagi operator hari ini karena mencerminkan jenis akuntansi biaya spesifik. Schultz bersedia menyerap pengeluaran nyata dan dekat untuk melindungi aset jangka panjang yang tidak nyata: budaya. Kebanyakan perusahaan menjalankan matematika cara lain. Mereka memotong yang tidak nyata terlebih dahulu ketika margin ketat. Kemudian mereka bertanya-tanya mengapa pengalaman pelanggan menurun.

Jika Anda menjalankan bisnis layanan dengan staf lini depan, pertanyaan yang diajukan keputusan Schultz bukanlah "dapatkah kami membayar manfaat ini?" Ini "berapa banyak yang harganya ketika orang menyampaikan produk kami berhenti peduli?"

2. Pengembalian 2008 dan Penutupan Toko Satu Hari

Pada 26 Februari 2008, Starbucks menutup semua 7.100 toko AS yang dioperasikan perusahaan selama 3,5 jam di sore hari. Setiap barista di negara menerima pelatihan ulang espresso. Perkiraan kehilangan pendapatan adalah $6 juta. Simbolismenya bernilai lebih dari itu.

Schultz telah kembali sebagai CEO hanya beberapa minggu sebelumnya, kembali ke perusahaan yang telah dia saksikan melayang. Mesin espresso otomatis telah menggantikan tarik manual. Artikel Wikipedia Starbucks mendokumentasikan skala penuh restrukturisasi 2008: 600 penutupan toko, 18.400 pemotongan pekerjaan AS, dan acara pelatihan ulang satu hari yang menandakan Schultz maksudnya apa yang dia katakan. Sandwich yang sudah dikemas sebelumnya telah menggantikan makanan segar dan mengisi toko dengan bau yang bersaing dengan kopi. Jumlah toko telah tumbuh dari kira-kira 2.500 lokasi ketika dia mundur pada 2000 menjadi hampir 13.000 ketika dia kembali pada 2008. Efisiensi telah memakan pengalaman.

Hari pelatihan ulang adalah sinyal, bukan solusi. Pemulihan aktual memerlukan bertahun-tahun dan termasuk menutup 600 toko yang kurang kinerja, memotong 19.000 pekerjaan, dan membangun kembali disiplin rantai pasokan. Tetapi penutupan satu hari mengkomunikasikan sesuatu yang tidak bisa memo: ini serius, dan kami bersedia membayar secara publik untuk itu.

Untuk operator: sinyal penting. Ketika perusahaan telah melayang dari standar inti-nya, memperbaiki proses tidak cukup. Anda memerlukan momen yang terlihat yang memberitahu organisasi Anda benar-benar maksudnya. Biaya sinyal itu hampir selalu layak.

3. Masa Jabatan Ketiga pada 2022 dan Respons Serikat

Schultz kembali untuk ketiga kali pada April 2022 setelah Kevin Johnson mundur, dan masa jabatan ini adalah yang paling kontensial. Menjelang pertengahan 2023, lebih dari 300 toko Starbucks di AS telah memilih untuk berserikat — angka yang tumbuh dari hampir nol menjadi salah satu drive pengorganisasian sektor swasta terbesar dalam sejarah Amerika baru-baru ini.

Desakan serikat mencerminkan keluhan nyata: kekurangan staf, penjadwalan yang tidak konsisten, dan rasa di antara barista bahwa bahasa "partner" yang digunakan Starbucks telah menjadi kosong. Pekerja yang pernah Schultz sebut stakeholder paling penting-nya sekarang mengkritik toko-nya.

Responsnya bercampur. Dia menaikkan upah dan menambah manfaat selama masa jabatan ketiga, gerakan yang mungkin akan dia buat terlepas. Tetapi penanganan hubungan kerja — termasuk tuduhan taktik anti-serikat yang menghasilkan keluhan National Labor Relations Board — bertentangan dengan narasi karyawan-pertama yang telah dia bangun reputasi-nya.

Bacaan jujur: model investasi karyawan Schultz bekerja ketika Starbucks adalah perusahaan yang koheren secara budaya dengan jejak yang lebih kecil. Penskalaan hingga 36.000 lokasi sambil mempertahankan budaya itu terbukti lebih sulit daripada visi menuntut. Pengorganisasian serikat bukan kejutan. Itu adalah gejala.

Apa yang Akan Dilakukan Howard Schultz dalam Peran Anda

Jika Anda adalah CEO menjalankan perusahaan 50-500 orang, gerakan paling Schultz-seperti yang dapat Anda buat sekarang adalah mengartikulasikan "third place" Perusahaan Anda yang setara. Apa perasaan spesifik yang Anda bangun menuju? Bukan proposisi nilai Anda. Bukan daftar fitur Anda. Pengalaman yang dirasakan yang ingin Anda arahkan pelanggan pergi. Jika Anda tidak dapat menjawab itu dengan bersih, tim Anda pasti tidak dapat mengoperasionalkannya. Mulai dari sana.

Jika Anda adalah COO atau pemimpin operasi, pembalikan 2008 Schultz adalah studi kasus Anda. Lihat setiap keputusan yang didorong efisiensi yang dibuat perusahaan Anda dalam 18 bulan terakhir dan tanyakan: mana yang mengurangi biaya sambil juga mengurangi apa yang dialami pelanggan? Ini bukan tradeoff netral. Mereka adalah penarikan dari akun kepercayaan. Identifikasi yang terbesar dan bangun rencana untuk membaliknya, secara terlihat, minggu ini.

Jika Anda adalah pemimpin produk, pelajarannya bukanlah tentang kopi. Ini tentang menahan bloat fitur dan SKU. Starbucks menambahkan roti panggang sarapan, makanan panas, drive-through, dan mesin otomatis — semuanya dapat dipertahankan secara individual, secara kolektif melemahkan. Peta jalan produk Anda mungkin memiliki dinamika yang sama. Apa yang ada karena masuk akal secara terisolasi tetapi melemahkan inti?

Jika Anda adalah penjualan atau pemimpin pemasaran, pendekatan pembangunan merek Schultz adalah hubungan sebelum transaksional. Dia menjual keanggotaan dalam rasa, bukan cangkir kopi. Jika pemasaran Anda terutama didorong fitur atau didorong diskon, Anda bersaing di syarat yang mengkomodifikasi produk Anda. Apa yang setara dengan "third place" untuk kategori Anda — wilayah emosional yang hanya Anda dapat secara kredibel miliki?

Bagaimana Rework Mendukung Pemimpin Gaya Schultz

Operator gaya Schultz bertaruh bahwa pengalaman merek dan investasi karyawan adalah aset yang sama — yang hanya bekerja jika eksekusi lini depan tetap konsisten di setiap lokasi, shift, dan manajer. Itu di mana perusahaan yang didorong nilai paling diam-diam gagal: retorika hidup di kepala founder, tetapi penjadwalan, onboarding, dan kenyataan eskalasi masalah hidup dalam penyebaran spreadsheet dan utas obrolan. Platform operasi kerja Rework (dari $6/pengguna/bulan) memberikan penjaga budaya permukaan tunggal untuk mengkodifikasi standar yang mereka pedulikan — daftar periksa shift, loop umpan balik partner, irama pelatihan — sehingga perasaan "third place" tidak direinvensi oleh setiap manajer toko baru. Untuk pemimpin membangun kembali budaya setelah penyimpangan yang didorong pertumbuhan, tingkat CRM dan sales ops Rework (dari $12/pengguna/bulan) mengikat umpan balik pelanggan langsung ke tim lini depan yang menghasilkannya, membuat loop Schultz menghargai — pengalaman pelanggan yang menginformasikan keputusan operasional — sistem daripada memori founder.

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

Schultz tumbuh miskin di Brooklyn, putra dari truk pengemudi yang memecahkan pergelangan kakinya dalam pekerjaan dan kehilangan penghasilan tanpa asuransi atau kompensasi pekerja. Cerita asal itu berjalan langsung melalui keputusannya untuk memberikan pekerja paruh waktu asuransi kesehatan — poin yang Schultz artikulasi secara langsung dalam wawancara HBR 2010-nya, "Kami Harus Memiliki Kesalahan," di mana dia merenungkan apa yang diperlukan untuk membangun kembali Starbucks tanpa meninggalkan komitmen karyawan-pertama yang mendefinisikannya. Cerita asal itu berjalan langsung melalui keputusannya untuk memberikan pekerja paruh waktu Starbucks asuransi kesehatan. "Saya ingin membangun perusahaan yang tidak pernah ayah saya dapatkan untuk bekerja," dia telah mengatakan dalam berbagai wawancara. Itu bukan hanya narasi merek. Ini adalah kerangka akuntabilitas pribadi.

Lini yang paling dikutip tentang kepemimpinan-nya mungkin: "Kami tidak dalam bisnis kopi melayani orang. Kami dalam bisnis orang melayani kopi." Ini terdengar sebagai slogan, tetapi itu juga merupakan direktif operasional. Setiap keputusan toko seharusnya berjalan melalui lensa itu. Ketika mereka berhenti menjalankan melalui itu di pertengahan 2000-an, perusahaan hilang arah-nya. Ketika Schultz kembali dan bersikeras pada itu lagi, perusahaan menemukannya.

Pelajaran praktis: prinsip kepemimpinan Anda perlu berfungsi sebagai filter pengambilan keputusan, bukan pernyataan nilai. Jika tim Anda tidak dapat menggunakannya untuk menyelesaikan tradeoff operasional nyata — tingkat staf, kualitas produk, potongan biaya — mereka dekoratif. Prinsip Schultz, ketika dia menjalani, adalah load-bearing.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Gaya Schultz memiliki mode kegagalan spesifik: itu tidak transfer. Dia telah kembali ke CEO tiga kali karena Starbucks belum membangun kesuksesan yang bekerja tanpa dia. Itu sebagian karena kepemimpinannya bergantung pada keyakinan pribadi dan rasa yang dirasakan, tidak satupun dari yang dapat ditulis ke dalam playbook manajemen.

Mode kegagalan kedua adalah skala budaya. Model yang mengutamakan karyawan-nya bekerja ketika dia dapat secara pribadi memuliakan-nya. Pada 36.000 toko dan 400.000+ mitra, pemeliharaan budaya memerlukan sistem, bukan hanya nilai. Pengorganisasian serikat 2022-2023 adalah bukti bahwa sistem tertinggal retorika.

Jika Anda adalah founder, pertanyaan yang diajukan karir Schultz bukanlah "bagaimana saya membangun perusahaan yang hebat?" Ini "bagaimana saya membangun perusahaan yang tidak membutuhkan saya untuk terus kembali?" Dia belum menjawab itu.

Pelajari Lebih Lanjut

Victor Hoang

Co-Founder & CMO, Rework