Gaya Kepemimpinan Adam Grant: Pemberi, Pemikiran Semula, dan Psikologi Organisasi Menjalankan Kerja

Fakta Utama: Adam Grant

• Profesor Wharton sejak 2007; menjadi profesor bertenure termuda sekolah pada umur 28
• Pengarang empat penjual terbaik New York Times: Give and Take (2013), Originals (2016), Think Again (2021), Hidden Potential (2023)
• Hos podcast WorkLife yang dihasilkan TED dan podcast Re:Thinking, mencapai jutaan pendengar
• Ahli psikologi organisasi yang penyelidikannya telah digunakan di Google, Pixar, Bridgewater, dan NBA
• Ceramah TED telah melampaui 30 juta paparan gabungan, dengan "Adakah Anda Pemberi atau Pengambil?" sahaja pada 10 juta+

Adam Grant menjadi profesor bertenure termuda Wharton pada umur 28. Buku pertamanya — "Give and Take" — berhujah bahawa orang yang paling murah hati dalam organisasi — yang memberi masa, kredit, dan pengetahuan tanpa menyimpan skor — serentak adalah pengurang prestasi terbesar dan pemain prestasi tertinggi, bergantung pada satu pemboleh ubah.

Penemuan itu sama ada jelas atau berlawanan dengan intuisi bergantung pada betapa hati-hati anda membacanya.

Badan kerja Grant duduk di persimpangan penyelidikan dan amalan dengan cara yang kebanyakan akademik tidak pernah berjaya. Ideanya muncul dalam cara Google menstruktur maklum balas, cara pengurus produk terbaik berfikir tentang keselamatan psikologi, dan cara pemimpin di Pixar dan Bridgewater berfikir tentang kerendahan hati intelektual. Dia bukan meringkaskan penyelidikan orang lain. Dia menjalankan kajian, mencabar penemuan yang tidak mereplikasi, dan mengemas kini kesimpulannya secara terbuka.

Jika anda memimpin orang dan belum terlibat serius dengan kerangka kerjanya, anda bekerja lebih keras daripada yang anda perlukan pada masalah yang sudah dia selesaikan. "Give and Take," "Originals," "Think Again," dan "Hidden Potential" mewakili mungkin 3,000 jam penyelidikan yang dipadatkan menjadi hujah yang boleh anda gunakan minggu depan. Ceramah TED mempunyai 30 juta paparan gabungan atas sebab.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 60/40 mencerminkan ketegangan tulen dalam kerja Grant. Dia adalah penyelidik yang lebih berkesan kerana platformnya memberikan akses kepadanya kepada organisasi sebenar. Dan platformnya lebih kredibel kerana ia dibina atas penyelidikan sebenar dan bukannya pendapat perunding. Tetapi ada risiko dalam gelung maklum balas itu: lebih berjaya platformnya, lebih besar tekanan untuk menghasilkan kandungan yang membina platform dan bukannya kandungan yang mencabar penontonnya. Kerja terbaik Grant adalah apabila penyelidikan dan platform tetap dalam ketegangan dan bukannya memperkuat satu sama lain.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Model Pemberi-Pengambil-Pemadan

Model Pemberi-Pengambil-Pemadan Adam Grant adalah kerangka kerja yang berasal daripada penyelidikan untuk mengkategorikan bagaimana orang menghampiri timbal balas profesional: pemberi menyumbang lebih daripada yang mereka ambil, pengambil mengekstrak lebih daripada yang mereka berikan, dan pemadanan berdagang dalam perkadaran yang sama. Penemuan utama Grant adalah bahawa pemberi menempati kedua-dua bawah dan atas pengedaran prestasi — pembeza adalah sama ada mereka memberi secara strategis ("egois") atau mengorbankan diri. Organisasi yang merancang struktur untuk melindungi pemberi egoistik daripada eksploitasi membuka kesan majmuk mereka; orang-orang yang tidak membakar melalui penyumbang paling murah hati mereka terlebih dahulu.

3 Keputusan yang Menentukan Adam Grant sebagai Pemimpin

1. Menulis "Give and Take" (2013) sebagai Hujah Prestasi, Bukan Moral

Sebelum "Give and Take," hujah pengurusan konvensional untuk kemurahan hati pada dasarnya adalah moral: baik murah hati kerana ia adalah perkara yang betul untuk dilakukan, dan ia akan kembali kepada anda akhirnya. Itu tidak boleh diuji, dan ia tidak bertahan contoh balas jerat prestasi tinggi yang mendapat promosi bagaimanapun.

Versi Grant adalah berbeza: dia membingkai kemurahan hati sebagai pemboleh ubah prestasi dan bertanya keadaan apa yang menentukan sama ada pemberi berakhir di bawah atau atas pengedaran prestasi. Penemuan beliau adalah bahawa hasil bergantung pada sama ada pemberi adalah "egoistik" atau mengorbankan diri. Pemberi egoistik — orang yang memberi secara strategis dan lestari, melindungi masa dan tenaga mereka sendiri sambil murah hati — berakhir di atas. Pemberi yang mengorbankan diri, yang mengatakan ya kepada setiap permintaan tanpa mengira sama ada ia membantu mereka, berakhir di bawah.

Pembingkaian semula itu penting kerana ia mengeluarkan hujah moral daripada meja. Anda tidak perlu percaya pada nilai intrinsik kemurahan hati untuk menggunakan kerangka kerja Grant. Anda hanya perlu memahami tingkah laku pemberi yang membina rangkaian dan reputasi yang kompaun dari masa ke masa, berbanding orang-orang yang mengalirkan pemberi tanpa menghasilkan majmuk.

Implikasi praktis untuk pengoperator: pengambil mudah dikenal pasti dan biasanya jelas kepada pasukan di sekitar mereka. Pemadanan — orang yang membantu orang lain secara berkadar dengan apa yang mereka terima — adalah norma dan menghasilkan hasil kira-kira purata. Leverage organisasi adalah dalam mengenal pasti pemberi anda dan memastikan mereka dilindungi daripada permintaan yang akan membakar mereka sebelum majmuk berlaku. Kebanyakan organisasi tidak melakukan ini, dan kemudian tertanya-tanya mengapa orang paling murah hati mereka meninggalkan pertama.

Pembingkaian Grant juga mengubah cara syarikat berfikir tentang pengambilan untuk kesesuaian budaya. Jika pemberi adalah pemain prestasi tertinggi dan terendah bergantung pada struktur organisasi, "adakah orang ini pemberi?" adalah isyarat temu bual yang berguna hanya jika anda telah membina organisasi yang melindungi pemberi daripada eksploitasi. Jika tidak, anda mengambah sifat yang akan menghasilkan hasil terburuk.

Untuk anda: audit pasukan semasa anda terhadap kerangka kerja pemberi/pengambil/pemadan. Anda mungkin mempunyai seorang atau dua orang yang secara konsisten membantu orang lain tanpa menyimpan skor. Adakah mereka pemain prestasi tertinggi, atau adakah mereka tenggelam dalam permintaan? Jika sebaliknya, masalahnya bukanlah kemurahan hati mereka — ia adalah struktur yang mengekploitasinya.

2. "Think Again" (2021) sebagai Cabaran kepada Budaya Kepakaran

Pada 2021, Grant mempunyai platform yang cukup sehingga dia boleh menulis buku yang mengesahkan apa yang penontonnya sudah percaya. "Think Again" tidak melakukan itu.

Hujah utama buku itu — diringkaskan dalam artikel HBR Grant "Persuading the Unpersuadable" — adalah bahawa kepakaran terkumpul boleh menjadi liabiliti apabila persekitaran berubah. Apabila anda tahu banyak tentang sesuatu, anda mempunyai prior yang kuat yang menolak pembaruan. Lebih yakin anda dengan pengetahuan, kurang mungkin anda akan melihat apabila ia berhenti tepat. Grant memanggil zon ketidakcekapan yang yakin sebagai "kerusi berhentak" — anda berasa selesai, anda mempunyai kedudukan, dan anda tidak pergi ke mana-mana.

Penawar yang dia kenal pasti adalah "kerendahan hati yang yakin": memegang pandangan anda dengan keyakinan sambil tetap jujur membuka untuk menyemak apabila bukti berubah. Itu berbeza daripada sindrom penipu (saya tidak pasti pandangan saya betul) dan berbeza daripada percaya diri berlebihan (pandangan saya pasti betul). Ia adalah tindakan seorang saintis dan bukannya pendeta atau peguam.

Implikasi organisasi adalah spesifik: orang paling berpengalaman anda adalah kemungkinan terbesar salah yakin tentang perkara yang telah berubah. Bukan kerana mereka kurang cerdas daripada pekerja junior, tetapi kerana mereka telah membina model mental yang kuat daripada pengalaman, dan model mental yang kuat perlahan untuk dikemas kini. Membina organisasi di mana pengalaman dan kanan tidak menguatkan anda daripada cabaran adalah lebih sukar daripada ia terdengar — ia memerlukan orang kanan untuk mencontohi kerendahan hati intelektual secara terbuka, bukan hanya mengesahkannya dalam dokumen nilai.

Grant telah terang tentang tempat "Think Again" mewujudkan geseran sebenar untuk pengoperator. Jika model perniagaan anda memerlukan keputusan cepat pada skala, membina budaya soal siasat dan pemikiran semula boleh memperlahankan anda dengan cara yang mahal. Dia tidak menyelesaikan ketegangan ini — dia mengenamakannya dan berhujah bahawa kos pemikiran semula lebih rendah daripada kos persisten dengan yakin dengan pandangan yang salah. Itu mungkin benar dalam kebanyakan persekitaran kerja pengetahuan. Kurang jelas benar dalam konteks di mana kecepatan lebih penting daripada ketepatan.

Untuk anda: penggunaan "Think Again" untuk kebanyakan pengoperator adalah sempit daripada pembingkaian buku yang dicadangkan. Anda tidak perlu membina semula epistemik organisasi dari awal. Langkah praktikal adalah mengenal pasti tiga atau empat kepercayaan organisasi paling berkarat — perkara yang "semua orang tahu" benar tentang pasaran, pelanggan, atau produk — dan secara aktif menjadualkan masa untuk mencabar masing-masing dengan bukti terkini.

3. Membina Platform yang Membuat Penyelidikan Mudah Diakses oleh Pengamal

Ceramah TED Grant "The Surprising Habits of Original Thinkers" telah dilihat lebih 20 juta kali. "Adakah Anda Pemberi atau Pengambil?" mempunyai 10 juta lagi. Podcast WorkLife-nya adalah pemeta grafik podcast Apple. Buletin-nya menjangkau ratusan ribu orang.

Keputusan untuk membina platform itu — dan cara spesifik dia membuatnya, berasaskan penyelidikan dan bukannya pendapat peribadi — telah melakukan sesuatu yang luar biasa: ia telah mencipta komuniti pengamal yang menjangka idea pengurusan untuk disokong bukti. Itu bukan lalai dalam penerbitan perniagaan. Kebanyakan penjual terbaik pengurusan dibina mengenai pengalaman penulis yang karismatik dan kemudian dilengkapkan dengan penyelidikan. Grant membalikkan urutan.

Pembalikan itu mempunyai akibat sebenar untuk cara ideanya menyebar. Apabila pengurus memetik kerangka kerja pemberi/pengambil Grant dalam mesyuarat pasukan, mereka bukan memetik pendapat tentang cara orang harus bekerja. Mereka memetik penemuan penyelidikan tentang cara orang benar-benar bekerja. Perbezaan itu mengubah kualiti perbualan yang mengikuti.

Ia juga mencipta model yang pengamal-penyelidik lain telah ikuti: Brené Brown membina platform mengenai penyelidikan kerentanan, Laszlo Bock menerbitkan "Work Rules!" sebagai analytics rakyat yang diterapkan, Amy Edmondson membuat penyelidikan keselamatan psikologi mudah diakses oleh bukan akademik. Di sisi yang digunakan, Kim Scott menerjemahkan prinsip psikologi organisasi serupa ke dalam kerangka kerja Candor Radikal, dan Patty McCord meletakkan idea setanding ke dalam amalan di Netflix dengan cara yang mendahului pembingkaian akademik Grant. Keturunan menjejak semula lebih jauh kepada Peter Drucker, yang asas pemikiran pengurusan Grant secara konsisten membina. Platform Grant menunjukkan bahawa ada penonton besar untuk penyelidikan ketat yang mudah diakses, yang mengubah apa yang rumah penerbitan akan mengambil risiko dan apa pasukan pembelajaran dan pembangunan korporat akan beli.

Sisi bawah: skala platform mencipta tekanan ke arah konsistensi yang boleh berseteru dengan semakan intelektual. Grant telah menguruskan ini lebih baik daripada kebanyakan. Tetapi risiko status selebriti-akademik adalah nyata — apabila idea anda menjadi jenama, mengemas kininya berasa seperti pelunuran jenama. Ketegangan muncul paling jelas dalam cara Grant mengendalikan penemuan yang bercanggah dengan kedudukan yang diterbitkan. Dia biasanya mengendalikan dengan baik. Ia bernilai menonton apabila dia tidak.

Untuk anda: model pembinaan platform Grant relevan jika anda adalah pengamal yang ingin idea anda mempunyai jangkauan di luar organisasi anda. Langkah spesifik — asas segala-galanya dalam penyelidikan, atribut dengan ketat, akui batasan, kemas kini secara terbuka — membina jenis kredibiliti yang berbeza daripada pemimpin pemikiran yang dibina atas pengalaman sahaja. Ia lebih perlahan untuk dibina dan lebih keras untuk berpura-pura. Ini biasanya tanda-tanda anda membina sesuatu yang bertahan.

Apa Adam Grant Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, pandangan paling terpakai Grant adalah daripada "Originals": pemimpin yang mencipta organisasi paling inovatif bukanlah yang menjana paling banyak idea. Mereka adalah orang yang mencipta keadaan di mana orang lain menjana idea dan berasa selamat membawanya ke hadapan. Secara praktis, itu bermakna anda harus lebih bimbang tentang idea yang tidak pernah anda dengar daripada idea yang anda tolak. Jika pasukan anda tidak membawa idea yang mencabar strategi semasa anda, itu bukan masalah bakat — ia adalah masalah keselamatan psikologi, dan ia biasanya bermula dengan cara anda bertindak balas kepada idea pertama yang buruk yang dibawa seseorang kepada anda.

Jika anda seorang COO atau pemimpin operasi, kerangka kerja pemberi/pengambil/pemadan mempunyai aplikasi langsung kepada cara anda merancang kerja merentas fungsi. Operasi adalah fungsi yang kemungkinan besar menjadi mangsa pengambilan organisasi — pasukan lain meminta sumber operasi, lebar jalur, dan sokongan tanpa timbal balas berkadar. Sebelum menerima itu sebagai struktur, peta yang pasukan dan individu dalam organisasi anda secara konsisten mengambil lebih daripada yang mereka berikan. Pemadan dan pemberi dalam pasukan anda mensubsidi hubungan tersebut. Subsidi itu mempunyai kos yang muncul dalam attrisi dan keletihan sebelum ia muncul dalam metrik.

Jika anda seorang pemimpin produk, "Think Again" mempunyai aplikasi produk spesifik: ciri yang betul untuk produk anda tiga tahun yang lalu mungkin salah sekarang, dan pasukan paling dekat dengan ciri tersebut adalah kurang mungkin untuk melihat itu. Grant akan mendorong anda untuk membina amalan mencabar andaian produk anda sendiri secara sistematik — bukan hanya apabila metrik buruk, tetapi pada jadual. Perlakukan pertaruhan produk teras anda sebagai hipotesis yang memerlukan pengesahan semula biasa dan bukannya keputusan yang dibuat dan dilaksanakan.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, penemuan "Originals" tentang cara juara terbaik dari idea baru membina sokongan mempunyai aplikasi langsung kepada cara anda menjual secara dalaman. Grant mendapati bahawa pemula paling berjaya tidak memimpin dengan kekuatan idea mereka — mereka memimpin dengan menamakan kelemahan dahulu. Pendekatan berlawanan intuitif itu berfungsi kerana ia memberi isyarat kejujuran intelektual dan membersihkan keberatan pertama skeptik. Jika anda mencadangkan strategi pemasaran baru atau perubahan proses jualan, cuba memimpin dengan dua atau tiga perkara paling mungkin menjadi salah. Anda akan menghabiskan masa kurang mempertahankan dan lebih banyak penyelesaian masalah dengan orang yang akan sebaliknya menjadi oposisi anda.

Analisis Rework

Penyelidikan Grant mempunyai tiga aplikasi langsung untuk pasukan yang menjalankan di Rework. Pertama, pengambilan: isyarat pemberi/pengambil/pemadan adalah milik kad skor temu bual anda, tetapi hanya selepas anda telah mengaudit sama ada struktur organisasi anda benar-benar melindungi pemberi. Gunakan CRM Rework untuk menjejak wakil mana yang berkongsi prospek, pelatih rakan sebaya, atau serah akaun tanpa menyimpan skor — ini adalah pemberi egoistik anda, dan pengekalan mereka harus menjadi metrik peringkat lembaga. Kedua, kolaborasi merentas pasukan: Operasi, Sokongan, dan Pembekalan adalah fungsi yang paling dieksploitasi oleh pengambilan organisasi. Peta aliran permintaan dalam Operasi Kerja Rework untuk permukaan pasukan yang secara konsisten mencuri dari orang lain tanpa timbal balik, kemudian reka bentuk semula alur kerja supaya pemberi tidak mensubsidi ketidakseimbangan. Ketiga, KPI tanpa membunuh rasa ingin tahu: amaran "Think Again" Grant digunakan secara langsung untuk budaya yang didorong paparan. Jadualkan ulasan suku tahunan di mana pasukan menggunakan pelaporan Rework untuk mencabar — bukan hanya melaporkan — metrik mereka sendiri, bertanya yang mana bilangan masih mengukur perkara dan yang mana telah senyap menjadi teater.

Petikan Terkenal dan Pelajaran Seterusnya di Sebalik Dewan Pengarah

Pembingkaian paling berguna Grant tentang keselamatan psikologi datang daripada sambungan beliau kepada penyelidikan Amy Edmondson: "Isyarat paling penting pemimpin mengirim bukanlah apa yang mereka katakan tentang keselamatan psikologi. Ia adalah bagaimana mereka bertindak balas apabila seseorang tidak bersetuju dengan mereka dalam mesyuarat." Dia bukan hanya menyokong konsep — dia mengenal pasti tingkah laku yang boleh diperhatikan spesifik yang kebanyakan pemimpin salah. Anda boleh mengatakan anda menghargai perselisihan dalam setiap perhimpunan dan kemudian secara terbuka menutup jurutera pertama yang menolak arah produk anda. Pasukan anda akan mengingati tingkah laku, bukan nilai yang dinyatakan.

Mengenai perbezaan pemberi/pengambil/pemadan, Grant telah terang bahawa kebanyakan organisasi dirancang untuk melindungi pengambil dan bukannya pemberi: "Masalah dengan politik organisasi bukanlah bahawa pengambil terlalu agresif. Ia adalah kami membuat ia terlalu mudah bagi mereka untuk mengambil. Pemberi melakukan lebih banyak untuk organisasi daripada mana-mana kumpulan lain, tetapi kami menghabiskan mereka terlebih dahulu dan kemudian tertanya-tanya mengapa kami tidak boleh menyimpannya." Pembingkaian itu berguna kerana ia mengubah campur tangan daripada "mengenal pasti dan mengalih keluar pengambil" (yang sukar dan perlahan) kepada "melindungi pemberi daripada eksploitasi" (yang merupakan soalan reka bentuk sistem yang lebih cepat untuk bertindak).

Hujahnya tentang kerendahan hati intelektual mempunyai format spesifik yang dia gunakan secara terbuka: apabila Musk mencabar penyelidikan pulang ke pejabat di Twitter pada 2023, Grant tidak menyerah atau menyerang. Dia bertanya bukti apa yang akan mengubah pandangan Musk, mengakui apa yang data lakukan dan tidak sokong, dan mengekalkan kedudukannya pada bahagian bukti yang dilindungi. Itu adalah tindakan "kerendahan hati yang yakin" daripada "Think Again" dalam amalan. Ia lebih sukar daripada yang ia kelihatan, terutamanya apabila orang yang mencabar anda mempunyai 130 juta pengikut.

Tempat Gaya Ini Pecah

Kerja Grant adalah berasaskan bukti tetapi sering diambil daripada organisasi besar, persekitaran kerja pengetahuan, dan metodologi berasaskan tinjauan. Kerangka kerja pemberi/pengambil/pemadan membuat paling masuk akal operasi dalam syarikat cukup besar untuk mempunyai interaksi merentas fungsi yang bermakna. Dalam permulaan 12 orang di mana semua orang bekerja pada segala-galanya, kerangka kerja menambah nilai yang kurang daripada yang ia lakukan dalam syarikat 500 orang dengan sempadan fungsi yang ditentukan.

Tesis "Think Again" beliau juga mencipta ketegangan sebenar dengan keperluan kecepatan budaya yang dipimpin pengasas. Dalam syarikat membuat lima keputusan strategis utama sebulan, membina ruang yang sengaja untuk pemikiran semula setiap kepercayaan yang dicabar boleh lumpuh pelaksanaan. Kerangka kerja Grant adalah yang paling berkuasa apabila anda mempunyai kerahsiaan organisasi untuk menggunakannya — yang bermakna mereka paling berharga dalam syarikat yang ditubuhkan menavigasi kerumitan, bukan dalam syarikat peringkat awal di mana kecepatan adalah kekangan utama.

Tesis pemberi juga bergantung pada reka bentuk organisasi: jika struktur insentif anda memberi ganjaran kepada prestasi individu secara eksklusif, pemberi mengalami keletihan tanpa mengira betapa baiknya penyelidikan. Grant jelas tentang ini, tetapi ramai pengamal menggunakan kerangka kerja tanpa mengubah struktur insentif, kemudian menyimpulkan bahawa ia tidak berfungsi. Ia melakukannya. Hanya tidak sebagai kepercayaan berlapis di atas struktur yang menghukum tingkah laku yang dianjurkan.

Soalan Kerap Ditanya