Gaya Kepemimpinan Adam Grant: Pemberi, Pemikiran Ulang, dan Psikologi Organisasi untuk Menyelesaikan Pekerjaan

Fakta Kunci: Adam Grant

• Profesor Wharton sejak 2007; menjadi profesor dengan jabatan tetap termuda sekolah pada usia 28
• Penulis empat buku paling laris New York Times: Give and Take (2013), Originals (2016), Think Again (2021), Hidden Potential (2023)
• Host podcast WorkLife yang diproduksi TED dan podcast Re:Thinking, menjangkau jutaan pendengar
• Psikolog organisasi yang penelitiannya telah diterapkan di Google, Pixar, Bridgewater, dan NBA
• Pembicaraan TED telah melampaui 30 juta tampilan gabungan, dengan "Are You a Giver or a Taker?" sendirian pada 10M+

Adam Grant menjadi profesor dengan jabatan tetap termuda Wharton pada usia 28. Buku pertamanya — "Give and Take" — berpendapat bahwa orang paling murah hati dalam organisasi — mereka yang memberi waktu, kredit, dan pengetahuan tanpa membuat catatan — adalah sekaligus penggemar kinerja terburuk dan kinerja tertinggi, tergantung pada satu variabel.

Temuan itu adalah jelas atau berlawanan dengan intuisi tergantung pada seberapa hati-hati Anda membacanya.

Tubuh karya Grant berada di persimpangan penelitian dan praktik dengan cara yang sebagian besar akademisi tidak pernah mencapainya. Idenya muncul dalam cara Google menyusun umpan balik, bagaimana manajer produk terbaik berpikir tentang keselamatan psikologis, dan bagaimana pemimpin di Pixar dan Bridgewater berpikir tentang kerendahan hati intelektual. Dia tidak merangkum penelitian orang lain. Dia menjalankan studi, menantang temuan yang tidak direplikasi, dan memperbarui kesimpulannya secara publik.

Jika Anda memimpin orang dan belum secara serius terlibat dengan kerangka kerjanya, Anda bekerja lebih keras dari yang diperlukan pada masalah yang sudah dia kerjakan. "Give and Take," "Originals," "Think Again," dan "Hidden Potential" mewakili mungkin 3.000 jam penelitian yang disaring menjadi argumen yang dapat Anda terapkan minggu depan. Pembicaraan TED memiliki 30 juta tampilan gabungan karena suatu alasan.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Pembagian 60/40 mencerminkan ketegangan asli dalam karya Grant. Dia adalah peneliti yang lebih efektif karena platformnya memberinya akses ke organisasi nyata. Dan platformnya lebih kredibel karena dibangun di atas penelitian nyata daripada opini konsultan. Tetapi ada risiko dalam loop umpan balik itu: semakin sukses platformnya, semakin banyak tekanan untuk menghasilkan konten yang membangun platform daripada konten yang menantang audiensnya. Pekerjaan terbaik Grant adalah ketika penelitian dan platform tetap dalam ketegangan daripada memperkuat satu sama lain.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Model Pemberi-Pengambil-Pencocokan

Model Pemberi-Pengambil-Pencocokan adalah kerangka kerja yang diturunkan dari penelitian Adam Grant untuk mengkategorikan bagaimana orang mendekati timbal balik profesional: pemberi berkontribusi lebih dari yang mereka ambil, pengambil mengekstrak lebih dari yang mereka berikan, dan pencocokan perdagangan dalam proporsi yang sama. Temuan pusat Grant adalah bahwa pemberi menempati baik bagian bawah maupun atas distribusi kinerja — pembeda adalah apakah mereka memberi secara strategis ("otherish") atau dengan pengorbanan diri. Organisasi yang merancang struktur untuk melindungi pemberi otherish dari eksploitasi membuka efek penggandaan mereka; mereka yang tidak membakar kontributor paling murah hati mereka terlebih dahulu.

3 Keputusan Yang Mendefinisikan Adam Grant sebagai Pemimpin

1. Menulis "Give and Take" (2013) sebagai Argumen Kinerja, Bukan Argumen Moral

Sebelum "Give and Take," argumen manajemen konvensional untuk kemurahan hati pada dasarnya moral: jadilah murah hati karena itu hal yang benar untuk dilakukan, dan itu akan kembali kepada Anda pada akhirnya. Itu tidak dapat diuji, dan itu tidak bertahan contoh tandingan dari jerk yang berkinerja tinggi yang dipromosikan bagaimanapun juga.

Versi Grant berbeda: dia membingkai kemurahan hati sebagai variabel kinerja dan menanyakan kondisi apa yang menentukan apakah pemberi berakhir di bawah atau atas distribusi kinerja. Temuannya adalah hasil tergantung pada apakah pemberi "otherish" atau mengorbankan diri. Pemberi otherish — orang yang memberi secara strategis dan berkelanjutan, melindungi waktu dan energi mereka sendiri sambil bermanfaat — berakhir di atas. Pemberi pengorbanan diri, yang mengatakan ya untuk setiap permintaan terlepas dari apakah itu membantu mereka, berakhir di bawah.

Reframing itu penting karena mengambil argumen moral dari meja. Anda tidak perlu percaya pada nilai intrinsik kemurahan hati untuk menerapkan kerangka kerja Grant. Anda hanya perlu memahami perilaku memberi mana yang membangun jaringan dan reputasi yang berkembang dari waktu ke waktu, versus mana yang mengalirkan pemberi tanpa menghasilkan penggandaan.

Implikasi praktis untuk operator: pengambil mudah diidentifikasi dan biasanya jelas bagi tim di sekitar mereka. Pencocok — orang yang membantu orang lain dalam proporsi dengan apa yang mereka terima — adalah norma dan menghasilkan hasil yang kira-kira rata-rata. Leverage organisasi ada dalam mengidentifikasi pemberi Anda dan memastikan mereka dilindungi dari permintaan yang akan membakar mereka sebelum penggandaan terjadi. Sebagian besar organisasi tidak melakukan ini, dan kemudian bertanya-tanya mengapa orang paling murah hati mereka pergi terlebih dahulu.

Framing Grant juga mengubah cara perusahaan berpikir tentang merekrut untuk kecocokan budaya. Jika pemberi adalah kinerja tertinggi dan kinerja terendah tergantung pada struktur organisasi, "apakah orang ini adalah pemberi?" adalah sinyal wawancara yang berguna hanya jika Anda telah membangun organisasi yang melindungi pemberi dari eksploitasi. Jika tidak, Anda merekrut untuk karakteristik yang akan menghasilkan hasil terburuk.

Untuk Anda: audit tim saat ini terhadap kerangka pemberi/pengambil/pencocok. Anda mungkin memiliki satu atau dua orang yang secara konsisten membantu orang lain tanpa membuat catatan. Apakah mereka adalah kinerja tertinggi, atau apakah mereka tenggelam dalam permintaan? Jika yang terakhir, masalahnya bukan kemurahan hati mereka — ini adalah struktur yang mengeksploitasinya.

2. "Think Again" (2021) sebagai Tantangan untuk Budaya Keahlian

Pada 2021, Grant memiliki platform yang cukup sehingga dia bisa menulis buku yang memvalidasi apa yang sudah dipercaya audiensnya. "Think Again" tidak melakukan itu.

Argumen pusat buku — dirangkum dalam artikel HBR Grant "Persuading the Unpersuadable" — adalah bahwa keahlian yang terakumulasi dapat menjadi tanggung jawab ketika lingkungan berubah. Ketika Anda tahu banyak tentang sesuatu, Anda memiliki prior yang kuat yang menolak pembaruan. Semakin percaya diri Anda dengan pengetahuan Anda, semakin kecil kemungkinan Anda memperhatikan ketika itu berhenti akurat. Grant memanggil zona ketidakdaksaan yang percaya diri "kursi empuk" — Anda merasa nyaman, Anda memiliki posisi, dan Anda tidak akan kemana-mana.

Penawar yang dia identifikasi adalah "kerendahan hati yang percaya diri": memegang pandangan Anda dengan keyakinan sambil tetap terbuka secara genuine untuk merevisinya ketika bukti berubah. Itu berbeda dari sindrom penipu (saya tidak yakin pandangan saya benar) dan berbeda dari terlalu percaya diri (pandangan saya pasti benar). Ini adalah postur ilmuwan daripada pendeta atau jaksa.

Implikasi organisasi spesifik: orang-orang paling berpengalaman Anda paling mungkin menjadi percaya diri salah tentang hal-hal yang telah berubah. Bukan karena mereka kurang cerdas daripada karyawan junior, tetapi karena mereka telah membangun model mental yang kuat dari pengalaman, dan model mental yang kuat lambat diperbarui. Membangun organisasi di mana pengalaman dan senioritas tidak membuat Anda kebal dari tantangan lebih sulit daripada kedengarannya — ini memerlukan orang senior untuk memodelkan kerendahan hati intelektual secara publik, bukan hanya mendukungnya dalam dokumen nilai.

Grant telah jujur tentang di mana "Think Again" menciptakan gesekan nyata untuk operator. Jika model bisnis Anda memerlukan keputusan cepat dalam skala, membangun budaya pertanyaan dan pemikiran ulang dapat memperlambat Anda dengan cara yang mahal. Dia tidak menyelesaikan ketegangan ini — dia menamainya dan berpendapat bahwa biaya pemikiran ulang lebih rendah daripada biaya terus-menerus dengan pandangan yang salah. Itu mungkin benar di sebagian besar lingkungan kerja pengetahuan. Itu kurang jelas benar dalam konteks di mana kecepatan lebih penting daripada presisi.

Untuk Anda: penerapan "Think Again" untuk sebagian besar operator lebih sempit daripada yang disarankan oleh framing buku. Anda tidak perlu membangun kembali epistemologi organisasi Anda dari awal. Langkah praktis adalah mengidentifikasi tiga atau empat keyakinan organisasi paling terbentuk — hal-hal yang "semua orang tahu" benar tentang pasar, pelanggan, atau produk Anda — dan secara aktif menjadwalkan waktu untuk menantang masing-masing dengan bukti terakhir.

3. Membangun Platform yang Membuat Penelitian Dapat Diakses oleh Praktisi

Pembicaraan TED Grant "The Surprising Habits of Original Thinkers" telah ditonton lebih dari 20 juta kali. "Are You a Giver or a Taker?" memiliki 10 juta lagi. Podcast WorkLife-nya adalah bagan topik Podcast Apple. Newsletter-nya menjangkau ratusan ribu orang.

Keputusan untuk membangun platform itu — dan cara spesifik dia membangunnya, didukung penelitian daripada opini pribadi — telah melakukan sesuatu yang luar biasa: itu telah menciptakan komunitas praktisi yang mengharapkan ide manajemen didukung bukti. Itu bukan default dalam penerbitan bisnis. Sebagian besar buku paling laris manajemen dibangun di sekitar pengalaman penulis yang berkarisma dan kemudian dirancang ulang dengan penelitian. Grant membalikkan urutan.

Pembalikan itu memiliki konsekuensi nyata untuk bagaimana idenya menyebar. Ketika manajer mengutip kerangka pemberi/pengambil Grant dalam rapat tim, mereka tidak mengutip opini tentang bagaimana orang harus bekerja. Mereka mengutip temuan penelitian tentang bagaimana orang benar-benar bekerja. Perbedaannya mengubah kualitas percakapan yang mengikuti.

Itu juga menciptakan model yang telah diikuti oleh peneliti-praktisi lain: Brené Brown membangun platform di sekitar penelitian kerentanan, Laszlo Bock menerbitkan "Work Rules!" sebagai Analitik Orang yang diterapkan, Amy Edmondson membuat penelitian keselamatan psikologis dapat diakses oleh non-akademisi. Di sisi yang diterapkan, Kim Scott menerjemahkan prinsip psikologi organisasi serupa ke dalam kerangka Radical Candor, dan Patty McCord mewujudkan ide yang sebanding di Netflix dengan cara yang mendahului framing akademis Grant. Garis keturunan menelusuri lebih jauh kembali ke Peter Drucker, yang fondasi pemikiran manajemen karya Grant secara konsisten dibangun. Platform Grant menunjukkan bahwa ada audiens besar untuk penelitian ketat yang dapat diakses, yang mengubah apa yang akan diambil risiko oleh penerbit dan apa yang akan dibeli oleh tim pembelajaran dan pengembangan perusahaan.

Downside: skala platform menciptakan tekanan menuju konsistensi yang dapat bertentangan dengan revisi intelektual. Grant telah mengelola ini lebih baik dari kebanyakan. Tetapi risiko status akademis selebriti nyata — ketika ide Anda menjadi merek, memperbarui mereka terasa seperti pengenceran merek. Ketegangan menunjukkan paling jelas dalam bagaimana Grant menangani temuan yang bertentangan dengan posisi yang dipublikasikan. Dia biasanya menanganinya dengan baik. Layak dipantau untuk ketika dia tidak.

Untuk Anda: model pembangunan platform Grant relevan jika Anda adalah praktisi yang ingin ide Anda memiliki jangkauan di luar organisasi Anda. Langkah spesifik — landasi segalanya dalam penelitian, atribut ketat, akui keterbatasan, perbarui secara publik — membangun jenis kredibilitas berbeda daripada thought leadership yang dibangun di atas pengalaman saja. Ini lebih lambat untuk dibangun dan lebih sulit untuk dipalsukan. Itu biasanya tanda-tanda Anda membangun sesuatu yang bertahan.

Apa Yang Akan Dilakukan Adam Grant di Peran Anda

Jika Anda adalah CEO, wawasan paling dapat diterapkan Grant adalah dari "Originals": pemimpin yang menciptakan organisasi paling inovatif bukanlah yang menghasilkan paling banyak ide. Mereka adalah yang menciptakan kondisi di mana orang lain menghasilkan ide dan merasa aman membawanya maju. Secara praktis, itu berarti Anda harus lebih khawatir tentang ide yang tidak pernah Anda dengar daripada ide yang Anda tolak. Jika tim Anda tidak membawa Anda ide yang menantang strategi saat ini, itu bukan masalah bakat — ini adalah masalah keselamatan psikologis, dan biasanya dimulai dengan cara Anda merespons ide buruk pertama yang dibawa seseorang kepada Anda.

Jika Anda adalah COO atau pemimpin operasi, kerangka pemberi/pengambil/pencocok memiliki penerapan langsung untuk bagaimana Anda merancang pekerjaan lintas fungsi. Operasi adalah fungsi yang paling mungkin menjadi korban pengambilan organisasi — tim lain meminta sumber daya operasi, bandwidth, dan dukungan tanpa timbal balik yang sebanding. Sebelum menerima itu sebagai struktural, petakan tim dan individu mana di organisasi Anda yang secara konsisten mengambil lebih dari yang mereka berikan. Pencocokan dan pemberi di tim Anda mensubsidi hubungan itu. Subsidi itu memiliki biaya yang muncul dalam penghentian dan kelelahan sebelum muncul dalam metrik.

Jika Anda adalah pemimpin produk, "Think Again" memiliki penerapan produk spesifik: fitur yang benar untuk produk Anda tiga tahun yang lalu mungkin salah sekarang, dan tim yang paling dekat dengan fitur itu adalah yang paling tidak mungkin untuk melihat itu. Grant akan mendorong Anda untuk membangun praktik menantang asumsi produk Anda secara sistematis — bukan hanya ketika metrik buruk, tetapi sesuai jadwal. Perlakukan taruhan produk inti Anda sebagai hipotesis yang memerlukan revalidasi reguler daripada keputusan yang dibuat dan diimplementasikan.

Jika Anda dalam penjualan atau pemasaran, temuan "Originals" tentang bagaimana juara terbaik ide baru membangun dukungan memiliki penerapan langsung untuk cara Anda menjual secara internal. Grant menemukan bahwa para originator paling sukses tidak memimpin dengan kekuatan ide mereka — mereka memimpin dengan penamaan kelemahan terlebih dahulu. Pendekatan yang berlawanan dengan intuisi itu bekerja karena sinyal kejujuran intelektual dan melucuti keberatan pertama skeptis. Jika Anda mengusulkan strategi pemasaran baru atau perubahan proses penjualan, coba memimpin dengan dua atau tiga hal yang paling mungkin untuk salah. Anda akan menghabiskan waktu lebih sedikit membela dan lebih banyak waktu memecahkan masalah dengan orang-orang yang jika tidak maka akan menjadi oposisi Anda.

Analisis Rework: Menerapkan Penelitian Grant ke Tim Anda

Penelitian Grant memiliki tiga penerapan langsung untuk tim yang berjalan di Rework. Pertama, merekrut: sinyal pemberi/pengambil/pencocok milik scorecard wawancara Anda, tetapi hanya setelah Anda telah mengaudit apakah struktur organisasi Anda benar-benar melindungi pemberi. Gunakan CRM Rework untuk melacak rep mana yang berbagi lead, melatih rekan sebaya, atau menyerahkan akun tanpa membuat catatan — ini adalah pemberi otherish Anda, dan retensi mereka harus menjadi metrik tingkat dewan. Kedua, kolaborasi lintas tim: Operasi, Dukungan, dan Enablement adalah fungsi yang paling dieksploitasi oleh pengambilan organisasi. Petakan aliran permintaan di Work Ops Rework untuk mengungkap tim mana yang secara konsisten menarik pada orang lain tanpa timbal balik, kemudian merancang ulang alur kerja sehingga pemberi tidak mensubsidi ketidakseimbangan. Ketiga, KPI tanpa membunuh keingintahuan: peringatan "Think Again" Grant berlaku langsung pada budaya yang didorong dashboard. Jadwalkan ulasan kuartalan di mana tim menggunakan pelaporan Rework untuk menantang — bukan hanya melaporkan — metrik mereka sendiri, menanyakan nomor mana yang masih mengukur apa yang penting dan mana yang secara diam telah menjadi teater.

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

Framing Grant paling berguna tentang keselamatan psikologis datang dari perpanjangan penelitian Amy Edmondson: "Sinyal paling penting yang dikirim pemimpin bukan apa yang mereka katakan tentang keselamatan psikologis. Ini adalah cara mereka merespons ketika seseorang tidak setuju dengan mereka dalam rapat." Dia tidak hanya mengadvokasi konsep — dia mengidentifikasi perilaku yang dapat diamati spesifik yang sebagian besar pemimpin dapatkan dengan salah. Anda dapat mengatakan Anda menghargai ketidaksepakatan dalam setiap all-hands dan kemudian secara terlihat menutup insinyur pertama yang mendorong balik pada arah produk Anda. Tim Anda akan mengingat perilakunya, bukan nilai yang dinyatakan.

Tentang perbedaan pemberi/pengambil/pencocok, Grant telah eksplisit bahwa sebagian besar organisasi dirancang untuk melindungi pengambil daripada pemberi: "Masalah dengan politik organisasi bukanlah pemberi terlalu agresif. Kami membuat terlalu mudah bagi mereka untuk mengambil. Pemberi melakukan lebih banyak untuk organisasi daripada kelompok lain, tetapi kami menguras mereka terlebih dahulu dan kemudian bertanya-tanya mengapa kami tidak dapat menyimpannya." Framing itu berguna karena menggeser intervensi dari "identifikasi dan hapus pengambil" (yang sulit dan lambat) ke "lindungi pemberi dari eksploitasi" (yang merupakan pertanyaan desain sistem yang lebih cepat untuk ditindaklanjuti).

Argumennya tentang kerendahan hati intelektual memiliki format spesifik yang dia gunakan secara publik: ketika Musk menantang penelitiannya kembali ke kantor di Twitter pada 2023, Grant tidak berdiskusi atau menyerang. Dia menanyakan bukti apa yang akan mengubah pandangan Musk, mengakui apa yang dilakukan dan tidak mendukung data, dan mempertahankan posisinya di bagian-bagian yang dicakup bukti. Itulah postur "kerendahan hati yang percaya diri" dari "Think Again" dalam praktik. Ini lebih sulit daripada yang terlihat, terutama ketika orang yang menantang Anda memiliki 130 juta pengikut.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Pekerjaan Grant berbasis bukti tetapi sering diambil dari organisasi besar, lingkungan kerja pengetahuan, dan metodologi berbasis survei. Kerangka pemberi/pengambil/pencocok paling masuk akal operasional dalam perusahaan cukup besar untuk memiliki interaksi lintas fungsi yang bermakna. Dalam startup 12 orang di mana semua orang bekerja pada segalanya, kerangka menambah nilai lebih sedikit daripada yang dilakukannya di perusahaan 500 orang dengan batas fungsi yang ditentukan.

Tesis "Think Again"-nya juga menciptakan ketegangan nyata dengan persyaratan kecepatan budaya yang dipimpin pendiri. Di perusahaan yang membuat lima keputusan strategis utama sebulan, membangun ruang sengaja untuk memikirkan kembali setiap keyakinan yang ditantang dapat melumpuhkan eksekusi. Kerangka kerja Grant paling kuat ketika Anda memiliki slack organisasi untuk menerapkannya — yang berarti mereka paling berharga di perusahaan yang didirikan menavigasi kompleksitas, bukan di perusahaan tahap awal di mana kecepatan adalah kendala utama.

Tesis pemberi juga bergantung pada desain organisasi: jika struktur insentif Anda menghargai kinerja individual secara eksklusif, pemberi terbakar terlepas dari seberapa baik penelitiannya. Grant jelas tentang ini, tetapi banyak praktisi mengadopsi kerangka tanpa mengubah struktur insentif, kemudian menyimpulkan bahwa itu tidak bekerja. Ini bekerja. Hanya tidak sebagai keyakinan berlapis di atas struktur yang menghukum perilaku yang dikerjakan.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Pelajari Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Laszlo Bock: Operasi Orang Berbasis Data, Sains Perekrutan, dan Apa yang Dipelajari Google dari 50.000 Karyawan
• Gaya Kepemimpinan Kim Scott: Radical Candor, Care Personally, dan Framework Umpan Balik yang Mengubah Manajemen
• Gaya Kepemimpinan Patty McCord: Tim Berkinerja Tinggi, Kejujuran Radikal, dan Culture Deck yang Mengubah HR