Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Walt Disney: Visi Kreatif dan Pertaruhan Tanpa Kenal Lelah pada Pengalaman

Profil Kepemimpinan Walt Disney

Fakta Utama: Walt Disney (1901-1966) mengasaskan bersama Pengeluaran Walt Disney pada 1923 dengan adiknya Roy. Dia mencipta Mickey Mouse pada 1928, mengeluarkan Snow White dan Tujuh Kurcaci — filem animasi panjang penuh pertama — pada 1937, dan membuka Disneyland pada 17 Julai 1955. Disney memenangi 22 Anugerah Akademi, paling banyak yang pernah diperoleh oleh individu. Dia hampir terhindari kemusnahan berlipat kali ganda, mencipta konsep "Imagineering" untuk menggabungkan imajinasi dengan kejuruteraan, dan meninggal dunia pada 1966 semasa merancang EPCOT, impian yang belum selesai beliau tentang kota prototaip masa depan.

Walt Disney gagal dalam perniagaan pertamanya sebelum dia berusia 22 tahun. Laugh-O-Gram Studios, syarikat animasi yang dia mulai di Kansas City, muflis pada 1921. Dia tiba di Hollywood dengan $40, beg tangan, dan gulungan animasi yang belum selesai. Lima tahun kemudian, dia telah membina studio yang berjaya. Tiga tahun selepas itu, Universal Pictures mengambil watak paling populernya — Oswald the Lucky Rabbit — darinya dalam pertikaian kontrak kerana Disney gagal membaca cetakan halus tentang pemilikan IP.

Kebanyakan orang akan telah mengkalibrasi semula pada ketika itu. Disney mencipta Mickey Mouse sebaliknya.

Apa yang menjadikan Disney layak dikaji untuk pengamal moden bukan busur dongeng — kegagalan kepada empayar. Ia adalah mekanisme khusus di sebalik keputusannya: kesediaan untuk bertaruh semuanya pada pengalaman yang dia lihat dengan jelas, walaupun tiada siapa di sekelilingnya boleh melihatnya lagi. Dia melakukan ini empat kali dalam kariernya, dan tiga daripada empat berjaya dengan besar. Memahami cara dia berfikir tentang pertaruhan itu, dan apa kosnya kepadanya secara peribadi, adalah kandungan praktikal di sini.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara Ia Ditunjukkan
Kreatif Visioner 70% Disney memimpin daripada imej yang jelas dan spesifik tentang rasa apa pengalaman sepatutnya. Dia bukan menggambarkan ciri atau hasil — dia menggambarkan keadaan emosi yang dia ingin penonton miliki. Ini terpakai kepada filem, kepada susun atur Disneyland, kepada sinkronisasi musik dalam Fantasia, kepada kualiti dakatan dalam Snow White. Setiap keputusan ditapis melalui "adakah ini mencipta perasaan yang saya cari?"
Pengambil Risiko Didorong Keyakinan 30% Disney berulang kali melakukan sumber kewangan yang dia tidak sepenuhnya miliki kepada idea yang penasihatnya fikir adalah melulu. Dia menggadaikan rumahnya untuk Snow White. Dia meminjam terhadap polisi insurans hayatnya untuk membiayai Disneyland selepas bank enggan memberi pinjaman. Dia tidak mengurangkan pertaruhan ini — dia pergi sepenuhnya kerana separuh ukuran pada visi cenderung menghasilkan sesuatu yang gagal untuk menjadi sama ada berdaya maju secara komersial atau cemerlang secara kreatif.

Pembahagian 70/30 penting untuk dinamakan dengan jelas: Disney bukan terutamanya pengambil risiko. Dia terutamanya visioner kreatif yang bersedia mengambil apa jua risiko kewangan yang perlu untuk melaksanakan visi pada tahap yang telah dia tetapkan. Risiko adalah dalam perkhidmatan kualiti, bukan sebaliknya.

Model Imagineering (Doktrin Budaya Kreatif Disney)

Model Imagineering ialah doktrin pengoperasian Disney yang merawat imajinasi dan kejuruteraan sebagai satu disiplin bersepadu — setiap idea kreatif mesti dipasangkan dengan kerajinan teknikal untuk mewujudkannya, dan setiap keupayaan teknikal mesti melayani pengalaman emosi tertentu. Di bawah doktrin ini, cerita, reka bentuk, bunyi, ruang, dan kejuruteraan melaporkan pada standar yang sama: "Adakah ini yang terbaik yang boleh menjadi?" Ambisi kreatif dan pelaksanaan operasi tidak pernah menjadi jalur berasingan; mereka adalah pertaruhan yang sama, yang didanai oleh pelaburan semula yang tanpa lelah untung ke perkara mustahil seterusnya.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri Penilaian Apa Maknanya dalam Amalan
Keyakinan Kreatif Luar Biasa Soalan ambang Disney untuk setiap projek ialah: "Adakah ini yang terbaik yang boleh menjadi?" Bukan "adakah ini cukup baik" atau "adakah ini akan berfungsi secara komersial." Dia bertanya sama ada ia adalah yang terbaik. Snow White kos $1.5 juta — kira-kira tiga kali belanja asal — kerana Disney terus menghantar adegan kembali untuk kerja semula. Akhbar menggelarnya "Kemabukan Disney." Ia menjadi filem dengan pendapatan tertinggi yang pernah dirilis sehingga ketika itu.
Reka Bentuk Pengalaman Bersepadu Luar Biasa Disney berfikir dalam sistem, bukan produk individu. Dia merancang Disneyland supaya setiap garis pandangan adalah bertujuan, supaya bau taman roti akan terbang ke arah pintu masuk, supaya para tetamu tidak akan pernah melihat watak berpakaian dari dua tanah pada satu masa. Dia menggunakan logik yang sama untuk filem: bunyi, warna, cerita, dan musik bukan jabatan berasingan. Mereka adalah pengalaman tunggal yang mesti bertepat.
Pembelajaran Daripada Kegagalan Tinggi Disney kehilangan studio pertamanya. Dia kehilangan Oswald. Dia hampir kehilangan studio Disney itu sendiri berkali-kali kepada krisis aliran tunai. Apa yang tidak dia lakukan ialah membuat generalisasi daripada kegagalan itu ke dalam penghindaran risiko. Dia secara konsisten mengekstrak pelajaran khusus daripada setiap kegagalan — baca kontrak anda, miliki IP anda, kawalan pembiayaan anda — dan menerapkannya dengan tepat, tanpa membiarkan ketakutan daripada kegagalan terakhir menghalang pertaruhan seterusnya.
Pendelegasian Operasi (Akhir Kerjaya) Sederhana Disney ialah pelimpahan yang terkenal buruk untuk kebanyakan kariernya. Adiknya Roy menjalankan kewangan khususnya kerana Walt tidak mampu berbuat demikian dan tidak mempunyai kesabaran untuknya. Dalam keputusan kreatif, dia sangat mengawal dan sukar untuk pembuat animasi dan pengarah bekerja sama. Dia meningkat pada pendelegasian operasi kemudian dalam kariernya, tetapi kebergantungan pada Roy Disney untuk kemandirian kewangan adalah kelemahan struktur yang hampir mengakhiri studio berkali-kali.

Keputusan 3 Yang Menentukan Walt Disney sebagai Pemimpin

1. Snow White sebagai Keputusan Produk Pertaruhan Syarikat Asal (1934-1937)

Pada 1934, Walt Disney memberitahu pasukan animasinya dia mahukan membuat filem animasi panjang penuh pertama dalam sejarah. Tiada siapa yang telah melakukannya. Pengeluaran itu memerlukan pemukiman ratusan pembuat animasi, garis masa berbilang tahun, dan belanja yang akhirnya mencapai $1.5 juta — pada masa apabila filem pendek Disney biasa kos kira-kira $50,000 untuk menghasilkan.

Orang dalam industri menggelar projek itu "Kemabukan Disney." Kebijaksanaan konvensional ialah penonton tidak akan duduk selama 83 minit animasi, bahawa teknologi tidak cukup baik untuk mengekalkan kualiti tahap ciri, dan bahawa Disney akan memimpin dirinya ke dalam kemusnahan mencuba. Isterinya dan kebanyakan penasihatnya berkongsi beberapa versi pandangan ini.

Disney meneruskan. Dia secara peribadi membuat stori bab bagi urutan, mengkaji rangka animasi secara terperinci, dan menghantar pemandangan kembali untuk kerja semula apabila mereka tidak sepadan dengan apa yang dia ada dalam kepalanya. Dia meminjam wang daripada keluarganya dan kemudian menggadaikan rumahnya apabila kos pengeluaran melebihi unjuran.

Snow White dan Tujuh Kurcaci dibuka pada Disember 1937. Ia memperoleh lebih $8 juta dalam larian teater awalnya — bersamaan dengan kira-kira $170 juta hari ini — dan merupakan filem dengan pendapatan tertinggi yang pernah dirilis pada masa debutnya. Ia membiayai studio kekal pertama Disney dan menubuhkan syarikat sebagai mampu melakukan sesuatu yang tidak ada siapa lagi dalam hiburan boleh lakukan.

Pelajaran kepemimpinan bukanlah "pertaruhan syarikat." Ia adalah penalaran khusus di sebalik pertaruhan. Disney tidak melakukan sepenuhnya pada Snow White kerana dia melulu. Dia melakukan sepenuhnya kerana dia memahami bahawa versi separuh yang direalisasikan daripada idea akan gagal secara komersial DAN kreatif — bahawa satu-satunya cara untuk mengesahkan konsep animasi ciri ialah melaksanakannya pada tahap yang membuat soalan selera penonton boleh dijawab dengan pasti. Snow White yang lebih murah akan membuktikan tiada apa-apa.

2. Membina Disneyland Terhadap Penentangan Penasihat Sebulat-Bulat (1952-1955)

Pada awal 1950-an, Disney mula merancang taman tema. Pembuat animasinya fikir ia adalah gangguan daripada filem. Adiknya Roy fikir ia melulu secara kewangan. Bank of America, yang telah membiayai pelbagai pengeluaran Disney, lulus pada projek. Setiap penasihat kewangan Disney didekati memberitahu dia perkara yang sama: taman tema adalah perniagaan yang kotor, berbahaya, tidak dijalankan dengan baik, dan ekonomi tidak membenarkan pelaburan modal.

Disney menghabiskan dua tahun senyap merancangnya sebaliknya. Dia mengupah Stanford Research Institute untuk membantu dengan pemilihan tapak dan menggunakan rancangan TV beliau sendiri — yang dia telah berunding sebagai sebahagian daripada perjanjian ABC untuk pembiayaan taman — untuk membina jangkauan awam sebelum pembukaan. Dia meminjam terhadap polisi insurans hayatnya dan menggeyakan ABC untuk mengambil 35% pegangan ekuiti sebagai pertukaran untuk pelaburan $500,000 dan pinjaman terjamin sehingga $4.5 juta.

Disneyland dibuka pada Julai 1955 di Anaheim, California. Hari pembukaan adalah bencana mengikut kebanyakan akaun — tiket palsu, haba, kebocoran gas, tumit wanita tenggelam ke dalam aspal yang baru dituang. Disney menunjukkan diri sebaliknya, bekerja melalui masalah, dan pada akhir tahun pertama taman telah menjadi tuan rumah lebih 3.6 juta pelawat.

Disneyland bukan hanya berjaya secara komersial. Ia mencipta keseluruhan industri. Setiap taman tema yang dibina sejak itu telah, pada beberapa tahap, menjadi tindak balas terhadap apa Disney dibina di Anaheim. Model pengalaman IP bersepadu — di mana watak daripada filem menjadi pengalaman fizikal, di mana barang dagangan mengukuhkan filem, di mana taman mengukuhkan jenama — adalah penciptaan Disney.

Pelajaran kepemimpinan adalah tentang apa yang diperlukan untuk membina sesuatu yang benar-benar baru. Disney tidak boleh menunjukkan bukti bahawa Disneyland akan berfungsi kerana tiada apa-apa seperti ia wujud. Dia berhujah daripada prinsip pertama: orang akan membayar untuk pengalaman yang dikurasi, berkualiti tinggi jika standar cukup tinggi dan pelaksanaan lengkap. Dia betul, tetapi tiada data untuknya.

3. Bunyi Tersinkron dan Steamboat Willie (1928)

Keputusan penentuan ketiga datang sebelum Snow White, sebelum Disneyland — dan dalam beberapa cara ia adalah yang paling penting untuk memahami cara Disney berfikir tentang kedudukan persaingan.

Pada 1928, kebanyakan filem animasi adalah senyap. Disney telah baru kehilangan Oswald. Dia mencipta watak baru, Mickey Mouse, dan menghasilkan dua filem pendek senyap dengannya yang tidak bermakna secara komersial. Kemudian Disney mendengar tentang filem bersuara. The Jazz Singer telah keluar pada 1927, dan Warner Bros. bergerak cepat dalam menyelaras bunyi ke filem.

Disney memutuskan untuk menyelaras bunyi ke animasi. Bukan hanya menambah trek bunyi — sungguh-sungguh menyinkron ketukan muzik, kesan bunyi, dan gerakan watak rangka demi rangka. Steamboat Willie mempromosikan pada November 1928 dan ialah filem animasi pertama dengan bunyi tersinkron. Ia adalah sensasi serta-merta.

Apa ini menunjukkan tentang naluri persaingan Disney: dia melihat pembangunan teknologi bersebelahan, melihat bahawa ia akan menentukan semula jangkauan penonton, dan bergerak ke dalamnya sebelum tetingkap ditutup. Dia tidak menunggu untuk melihat sama ada filem bersuara adalah gaya hidup. Dia membaca trajektori dan berkomitmen. Ini adalah corak di seluruh kariernya — animasi berwarna (Flowers and Trees, 1932, kartun Technicolor pertama), panjang ciri, taman tema — setiap kali melihat bahawa keupayaan baru akan menentukan semula apa maksud "cemerlang" dan bergerak pertama.

Apa Yang Walt Disney Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, pelajaran paling boleh dipindah Disney ialah perbezaan antara visi dan pemikiran pujian. Disney boleh menggambarkan pengalaman yang dia ciptakan dalam terma yang konkrit, sensori. Dia tahu apa hutan Snow White sepatutnya rasa. Dia tahu bagaimana pelawat berjalan ke bawah Main Street USA di Disneyland sepatutnya rasa. Kekhususan itu adalah apa yang membezakan visi daripada ambisi yang samar. Bolehkah anda menggambarkan pengalaman pelanggan terbaik syarikat anda dalam syarat konkrit, sensori? Jika ia tetap abstrak, ia tidak boleh dibina.

Jika anda seorang COO atau pemimpin operasi, model Walt-dan-Roy adalah perkara untuk dikaji. Walt memerlukan Roy. Bukan sebagai rakan kongsi dalam pengertian biasa, tetapi sebagai pelengkap struktur — seseorang yang akan membina seni bina kewangan yang membuat kebiasaan perbelanjaan Walt boleh terima. Jika anda bekerja dengan pengasas visioner atau CEO, tugas anda bukanlah memperlahankan mereka. Ia untuk membina sistem yang memungkinkan mereka bergerak cepat tanpa keseluruhan runtuh. Roy Disney bukan terkenal kerana dia membosankan. Dia adalah penting kerana Walt akan telah muflis tiga kali ganda tanpa beliau.

Jika anda seorang pemimpin produk, lihat cara Disney merancang pengalaman bersepadu dan bukannya ciri individu. Keputusan untuk menyinkron bunyi ke animasi bukanlah tentang ciri audio — ia adalah tentang apa sinkronisasi memungkinkan secara emosi. Setiap keputusan reka bentuk Disney dibuat adalah hiliran daripada tujuan emosi, bukan spesifikasi ciri. Tanya pasukan anda: apakah keadaan emosi yang kami mahukan pengguna miliki pada ketika ini dalam perjalanan, dan adakah ciri ini menciptakannya?

Jika anda seorang pemimpin jualan atau pemasaran, cerita pembiayaan Disneyland Disney ialah kes kajian anda dalam cara menjual sesuatu yang tidak wujud lagi. Dia tidak boleh menunjukkan pelabur taman tema yang setanding kerana tidak ada. Jadi dia membina rancangan TV terlebih dahulu — yang membuat taman nyata kepada pengguna sebelum ia nyata — dan menggunakan minat pengguna itu sebagai titik bukti untuk perbualan pelabur. Jika anda sedang mencuba menjual sesuatu yang benar-benar baru, soalannya bukanlah cara untuk menjerangnya lebih baik. Ia adalah titik bukti apa yang anda perlu ciptakan terlebih dahulu yang membuat perkara nyata dalam imajinasi pembeli.

Analisis Rework

Tepi nyata Disney bukanlah kreativiti sahaja — ia adalah integrasi ketat ambisi kreatif dengan disiplin operasi, yang didanai oleh pelaburan semula keuntungan yang tanpa lelah daripada satu pertaruhan ke perkara mustahil seterusnya. Mickey Mouse membayar untuk Snow White. Snow White membayar untuk studio Burbank. Studio dan perjanjian TV membayar untuk Disneyland. Gelung itu hanya berfungsi apabila pasukan kreatif dan pengamal berkongsi satu sistem rekod, bukan silo berasingan yang berdebat mengenai belanja dan garis masa. Ini adalah tempat Rework sesuai pasukan kreatif moden. Rework's CRM dan Work Ops stack (daripada $6–12/pengguna/bulan di rework.com/pricing) menyambungkan saluran kreatif, operasi pengeluaran, maklum balas pelanggan, dan hasil di satu tempat — jadi setara dengan "Roy" bukan terkubur dalam hamparan sementara "Walt" menghantar. Pasukan mendapat penglihatan untuk membuat pertaruhan berani tanpa terbang buta pada kos kewangan dan operasi setiap satu.

Petikan Terkenal & Pelajaran Seterusnya di Sebalik Lembaga Pengarah

"Ia agak menyeronokkan untuk melakukan yang mustahil." Disney berkata ini dalam pelbagai bentuk dan konteks, tetapi perkataan penting ialah "menyeronokkan." Dia tidak menganggap yang mustahil sebagai beban atau salib untuk ditanggung. Dia menganggapnya sebagai bahagian yang menarik. Masalah yang menggembirakan adalah yang tanpa penyelesaian sedia ada — animasi tersinkron, kartun panjang penuh, format hiburan yang sama sekali baru dipanggil taman tema.

"Semua mimpi kami boleh menjadi kenyataan, jika kami mempunyai keberanian untuk mengejarnya." Ini satu bunyikan inspirasional sehingga anda membacanya di sisi kos sebenar mimpinya: pelbagai hampir-kemusnahan, pertarungan kreatif kejam dengan pembuat animasi yang mogok terhadapnya pada 1941, penurunan kesihatan yang ahli biografi beliau mengaitkan sebahagiannya kepada tekanan pembinaan Disney World. Keberanian yang dia menggambarkan bukan metaforik. Ia adalah kesediaan untuk menonton semua yang dia bina datang dekat ke runtuh dalam perkhidmatan perkara seterusnya.

Disney meninggal dunia pada Disember 1966, sebelum Disney World dibuka. Dia menghabiskan dua tahun terakhirnya sangat terlibat dalam perancangan EPCOT — kota utopis masa depan dia tidak pernah mendapat untuk membina. Jurang itu antara visi dan pelaksanaan dia boleh melihat menentukan dia sama banyak seperti apa-apa lagi. Dia sentiasa bekerja ke arah sesuatu yang dia tidak dapat sepenuhnya selesai.

Tempat Gaya Ini Pecah

Kawalan kreatif Disney adalah aset apabila produk adalah filem atau taman yang dia boleh secara peribadi mengawasi. Ia menjadi liabilitas struktur pada skala. Dia adalah benar-benar sukar untuk bekerja untuk pada projek kreatif — pembuat animasi yang mogok pada 1941 mempunyai rungutan nyata mengenai upah, kredit, dan keadaan kerja yang Disney menangani dengan buruk, sebahagiannya kerana dia tidak boleh memisahkan kritik pengurusannya daripada kritik karyanya.

Delegasinya hampir-sifar pada keputusan kreatif bermakna saluran kreatif syarikat sentiasa tersumbat melalui pertimbangannya. Apabila dia hidup dan terlibat, yang menghasilkan hasil luar biasa. Tetapi ia juga bermakna syarikat tidak mempunyai model pengganti kreatif sebenar. Dekad serta-merta berikutan kematiannya ditandai oleh genangan kreatif sehingga kepemimpinan baru — dan akhirnya pengaruh Pixar — mengembalikan beberapa apa Disney telah dibina.

Jika hasil kreatif syarikat anda sepenuhnya bergantung pada selera dan perhatian satu orang, warisan Disney adalah amaran. Visi mesti menjadi budaya, bukan hanya penapis duduk di atas.

Soalan Kerap Ditanya tentang Kepemimpinan Walt Disney

Siapakah Walt Disney?

Walt Disney (1901-1966) ialah pembuat animasi, usahawan, dan pengasas bersama Pengeluaran Walt Disney, yang dia lancarkan pada 1923 dengan adiknya Roy. Dia mencipta Mickey Mouse pada 1928, mengeluarkan Snow White dan Tujuh Kurcaci — filem animasi panjang penuh pertama — pada 1937, membuka Disneyland pada 1955, dan memenangi 22 Anugerah Akademi, lebih daripada individu mana pun dalam sejarah.

Bagaimanakah Disney hampir muflis berkali-kali?

Studio Disney pertama, Laugh-O-Gram, muflis pada 1921. Kemudian, Snow White lari kira-kira tiga kali belanja asalnya kepada kira-kira $1.5 juta, memaksa Walt menggadaikan rumahnya. Pembiayaan Disneyland ditolak oleh Bank of America, dan Walt meminjam terhadap polisinya dan merundingkan perjanjian ABC untuk membiayai pembinaan. Sepanjang kariernya, kebiasaan perbelanjaan Walt meletakkan studio dalam krisis aliran tunai berulang kali yang hanya pengurusan kewangan adiknya Roy dihalang daripada meruntuhkan syarikat.

Apakah Imagineering?

Imagineering ialah istilah Disney untuk gabungan imajinasi dan kejuruteraan — disiplin merawat visi kreatif dan pelaksanaan teknikal sebagai satu fungsi bersepadu dan bukannya jabatan berasingan. Disney merasmikannya dengan WED Enterprises (kemudian Walt Disney Imagineering) pada 1952 untuk merancang Disneyland, di mana pencerita, arkitek, dan jurutera bekerja bersebelahan supaya setiap ketukan emosi mempunyai kerajinan teknikal untuk menyampaikannya.

Bagaimanakah Disney membina animasi ciri pertama?

Disney berkomitmen kepada Snow White pada 1934 terhadap konsensus industri bahawa penonton tidak akan menonton 83 minit animasi. Dia melabur dalam kamera multiplane untuk kedalaman, membuat stori bab urutan secara peribadi, menghantar pemandangan kembali untuk kerja semula apabila mereka ketinggalan standarnya, dan mengembangkan studio kepada ratusan pembuat animasi. Pengeluaran memakan masa tiga tahun dan $1.5 juta. Snow White dirilis pada Disember 1937 dan menjadi filem dengan pendapatan tertinggi pada ketika itu, memperoleh lebih $8 juta dalam larian awalnya.

Apakah gaya kepemimpinan kreatif Disney?

Disney memimpin sebagai visioner kreatif (kira-kira 70%) dipasangkan dengan pengambil risiko didorong keyakinan (kira-kira 30%). Dia menapis setiap keputusan melalui imej sensori spesifik tentang apa pengalaman akhir sepatutnya terasa, menolak untuk berkompromi pada kualiti pelaksanaan, dan bersedia untuk bertaruh kewangan peribadi dan syarikat pada setiap format baru — bunyi tersinkron, animasi berwarna, panjang ciri, taman tema. Gayanya sangat mengawal pada panggilan kreatif dan bergantung secara struktur pada adiknya Roy untuk kemandirian kewangan.

Apakah yang boleh dipelajari oleh pemimpin kreatif moden daripada Walt Disney?

Gambarkan pengalaman sasaran dalam syarat konkrit, sensori — visi samar tidak boleh dibina. Integrasikan fungsi kreatif dan operasi dan bukannya menyilokannya. Laburkan semula keuntungan daripada pertaruhan menang ke perkara mustahil seterusnya dan bukannya mempelbagaikan ke tanah yang lebih selamat. Pasangkan setiap pemimpin visioner dengan pelengkap struktur seperti Roy yang membina seni bina kewangan dan operasi. Dan ubah visi menjadi budaya dan sistem sebelum pengasas keluar, atau saluran kreatif terhenti apabila mereka pergi.

Jelajahi profil berkaitan: Bob Iger di Disney — CEO yang mewarisi institusi Walt, menyimpannya hidup melalui pemerolehan (Pixar, Marvel, Lucasfilm), dan kemudian hampir membongkar kepercayaan yang dia telah dibina dengan kembali kedua kali. Steve Jobs sebagai pemimpin kreatif-teknologi — Jobs mengkaji Disney dengan obsesif; hubungan Pixar adalah jambatan, dan Jobs menjalankan semakan produk Apple dengan ambang "adakah ini yang terbaik yang boleh menjadi?" yang sama Walt gunakan pada Snow White. Ray Kroc di McDonald's — sistematik hebat 1950-an yang lain: di mana Disney membina sistem pengalaman, Kroc membina operasi, dan kedua-duanya menskalakan sesuatu yang rasa mustahil untuk meniru melalui reka bentuk proses ketat.