Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan W. Edwards Deming: Kualiti Adalah Sistem, Bukan Pemeriksaan

Profil Kepemimpinan W. Edwards Deming

Fakta Utama — W. Edwards Deming

  • Usia Hidup: 1900–1993 (berusia 93)
  • Peranan: Ahli statistik Amerika, perunding pengurusan, pengarang, dan profesor
  • Pendidikan: PhD dalam fizik matematik dari Universiti Yale (1928)
  • Misi Jepun: Mengajar pengendalian kualiti statistik kepada industri Jepun bermula 1950, memangkin "keajaiban ekonomi" pasca perang Jepun
  • Kerangka Kerja Teras: 14 Titik untuk Pengurusan; kitaran PDCA/PDSA (Rancang-Lakukan-Semak/Kaji-Bertindak); Sistem Pengetahuan Mendalam
  • Buku Ciri: "Keluar Daripada Krisis" (MIT Press, 1982)
  • Anugerah Warisan: Hadiah Deming — diwujudkan oleh JUSE pada 1951 — adalah penghormatan industri tertinggi Jepun untuk pengurusan kualiti
  • Pengiktirafan Amerika: Datang lewat, selepas dokumentari NBC 1980 "Jika Jepun Boleh... Mengapa Kami Tidak?"

Selepas Perang Dunia Kedua, kerajaan AS menghantar W. Edwards Deming ke Jepun untuk membantu merombak asas industri negara itu. Pengilang Jepun mendengarkan. Mereka menghadiri kuliah beliau tentang pengendalian proses statistik. Mereka menerapkan idea beliau tentang mengurangkan variasi, memahami sistem, dan membuang kecacatan pada sumbernya dan bukannya menangkap mereka pada akhirnya. Antara mereka yang menyerap prinsip-prinsip itu dengan paling lengkap ialah Taiichi Ohno, yang menggunakannya sebagai tulang belakang Sistem Produksi Toyota, dan Akio Toyoda, yang keluarganya telah membina syarikat yang membuktikan kaedah Deming pada skala industri. Pada tahun 1970-an, pengilang Jepun telah mengatasi syarikat-syarikat Amerika dalam kualiti dan kos secara serentak, dalam pasaran yang didominasi Amerika selama berpuluh-puluh tahun.

Eksekutif Amerika akhirnya menjemput Deming pulang pada 1980, apabila NBC memancarkan dokumentari bertajuk "Jika Jepun Boleh... Mengapa Kami Tidak?" Dia berusia 79 tahun.

Dia menghabiskan 13 tahun seterusnya menjalankan seminar, menerbitkan "Keluar Daripada Krisis", dan menasihati syarikat-syarikat termasuk Ford, yang menggunakan prinsip-prinsipnya untuk membatalkan satu dekad kegagalan kualiti di bawah Donald Petersen. Dia meninggal dunia pada Disember 1993 pada umur 93, empat hari selepas menyelesaikan pertemuan perundingan. Institut Deming, ditubuhkan pada 1993, terus memajukan kaedah-kaedahnya.

Kebanyakan hujah teras beliau — bahawa 94% masalah berasal daripada sistem, bukan pekerja — masih secara rutin diabaikan. Peter Drucker sedang membangun idea-idea pelengkap tentang keberkesanan pengurusan semasa era yang sama, dan Mary Barra kemudian mewarisi warisan operasi yang membantu Deming bentuk pada pengilang Amerika apabila dia menjadi Ketua Pegawai Eksekutif GM.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara Ia Ditunjukkan
Ahli Statistik-Dalam-Kepala 60% Deming tidak memimpin melalui visi atau karisma. Dia memimpin melalui data. Latihan beliau di bawah Walter Shewhart di Bell Labs pada tahun 1920-an memberikan kepadanya kerangka kerja untuk memahami variasi — perbezaan antara variasi punca biasa (terbina dalam sistem) dan variasi punca khas (peristiwa luar biasa). Kebanyakan pengurus menganggap semua variasi sebagai punca khas, yang menyebabkan mereka mengacau proses yang sebenarnya berfungsi dengan normal. Sumbangan Deming ialah mengajar orang untuk melihat data sebelum bertindak.
Pengkritik Sistem 40% Peranan kedua Deming ialah menyerang andaian di bawah amalan pengurusan Amerika. Dia secara terbuka bermusuhan terhadap ulasan prestasi tahunan, kuota pengeluaran berangka, dan pembelian dengan bida terendah. Dia tidak berhujah bahawa ini tidak sempurna — dia berhujah bahawa mereka berbahaya secara struktur, kerana mereka mengoptimalkan untuk perkara yang salah dan mencipta ketakutan sebagai kesan sampingan. Titik 14-nya bukanlah petua. Mereka adalah dakwaan tentang apa yang kebanyakan syarikat lakukan dan preskripsi untuk berhenti.

Pembahagian itu menjelaskan mengapa Deming sukar untuk diserap. Pengurus yang mahir dalam alat boleh menggunakan kaedah statistiknya. Tetapi menerapkan alat-alat itu sambil mengekalkan ulasan prestasi tahunan dan kuota berangka adalah seperti memasang enjin yang lebih baik dalam kereta dengan empat tayar rata. Deming terus berkata bahawa tayar adalah masalahnya.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri Penilaian Apa Maknanya dalam Amalan
Kepercayaan bahawa 94% kecacatan berasal daripada sistem, bukan pekerja Luar Biasa Dakwaan paling tidak intuitif dan paling penting Deming. Apabila produk dihantar dengan kecacatan, naluri adalah mencari siapa yang membuat kesilapan dan membetulkan tingkah laku mereka. Data Deming daripada pembuatan menunjukkan bahawa kebanyakan besar kecacatan terbina dalam reka bentuk proses — toleransi yang salah, input tidak konsisten, latihan yang tidak mencukupi tertanam dalam sistem — bukan disebabkan oleh kegagalan pekerja individu. Menyalahkan pekerja atas kecacatan sistem memburukkan masalah: ia mencipta ketakutan, menekan pelaporan jujur, dan meninggalkan punca sebenar tidak terjamah.
Permusuhan terhadap ulasan prestasi dan kuota berangka Sangat Tinggi Titik 12 Deming dalam Titik 14-nya ialah "singkirkan halangan yang melucutkan orang daripada kebanggaan pengerjaan", yang merangkumi penilaian merit tahunan dan pengurusan mengikut objektif seperti yang beliau lihat dalam amalan. Hujahnya bukan sentimen — ia adalah analitik. Kuota berangka mengalihkan perhatian pekerja daripada kualiti kepada mencapai nombor. Penilaian tahunan memusnahkan kolaborasi dengan memaksa individu bersaing secara dalaman. Pendudukannya ialah sistem ini menjana disf ungsi yang kemudian pengurus habiskan masa mengurusnya.
Hubungan pembekal jangka panjang berbanding pembelian bida terendah Tinggi Titik 4 dalam Titik 14: "akhiri amalan memberikan perniagaan berdasarkan tag harga sahaja." Deming telah melihat apa yang pembelian bida terendah lakukan terhadap kualiti. Apabila pembekal tahu mereka akan diganti sebaik sahaja pesaing yang lebih murah muncul, mereka tidak mempunyai insentif untuk melabur dalam penambahbaikan proses. Apabila anda membina hubungan jangka panjang dengan pembekal dan berkongsi data kualiti dengan mereka, anda memanjangkan sistem anda sendiri. Kebanyakan jabatan perolehan distruktur untuk melakukan sebaliknya, dan Deming menghabiskan masa yang ketara dalam "Keluar Daripada Krisis" menjelaskan mengapa itu adalah bertentangan dengan diri sendiri.
Pengendalian proses statistik sebagai bahasa pengurusan Tinggi Deming ingin pengurus memahami carta kawalan, perbezaan antara variasi punca biasa dan khas, dan akibat mengacau proses yang stabil. Ini bukan tentang melatih semua orang menjadi ahli statistik. Ini adalah tentang mempunyai bahasa bersama untuk perbualan tentang prestasi proses yang tidak bergantung pada perasaan usus atau anekdot. Seminari beliau di JUSE pada 1950 dihadiri oleh jurutera dan eksekutif terkemuka Jepun dengan tepat kerana dia mengajar mereka untuk melihat apa yang terjadi di dalam proses mereka dan bukannya hanya bertindak balas terhadap hasil.

Titik 14 Deming / Doktrin Kualiti PDCA

Titik 14 Deming / Doktrin Kualiti PDCA adalah falsafah pengurusan yang menyatakan bahawa 94% kecacatan organisasi berpunca daripada sistem — bukan dalam pekerja — dan bahawa kualiti berkelanjutan datang daripada gelung penambahbaikan yang berdisiplin (Rancang-Lakukan-Semak/Kaji-Bertindak) yang digunakan oleh kepemimpinan. Doktrin ini merangkum 14 mandat struktur (singkirkan ketakutan, akhiri pembelian bida terendah, singkirkan kuota berangka, putuskan silo) dengan kaedah statistik untuk belajar daripada setiap perubahan. Ia membingkai semula kualiti sebagai tanggungjawab kepemimpinan tertanam dalam reka bentuk proses, dan bukannya langkah pemeriksaan menangkap kegagalan di akhir garisan.

3 Kerangka Kerja Yang Menentukan W. Edwards Deming

1. Titik 14 untuk Pengurusan

Deming menerbitkan Titik 14-nya dalam "Keluar Daripada Krisis" pada 1982, walaupun dia telah mengembangkannya melalui amalan perunding beliau selama bertahun-tahun. Mereka patut dibaca sepenuhnya dan bukannya sebagai ringkasan, kerana bahasa tertentu membawa hujah.

Titik 14 untuk Pengurusan ialah: ciptakan ketetapan tujuan ke arah penambahbaikan; terima falsafah baru (berhenti bertoleransi dengan kecacatan); berhenti bergantung pada pemeriksaan besar-besaran; akhirkan amalan memberikan perniagaan berdasarkan tag harga sahaja; tingkatkan terus setiap proses; adakan latihan di tempat kerja; terima dan adakan kepemimpinan; singkirkan ketakutan; putuskan halangan antara jabatan; singkirkan slogan dan desakan; singkirkan kuota berangka; singkirkan halangan kepada kebanggaan pengerjaan; adakan program pendidikan dan peningkatan diri yang kuat; letakkan semua orang dalam organisasi bekerja pada transformasi.

Untuk pengoperasi, Titik 8 ("singkirkan ketakutan") dan Titik 11 ("singkirkan kuota berangka") paling kontroversial kerana bertentangan secara langsung dengan cara kebanyakan organisasi menjalankan pengurusan prestasi. Hujah Deming ialah ketakutan menekan pelaporan jujur tentang masalah, yang bermakna anda hanya mendengar tentang kecacatan dan kegagalan selepas mereka telah bertambah. Kuota berangka mencipta insentif untuk mencapai nombor melalui apa sahaja cara yang tersedia, termasuk menurunkan kualiti, memalsukan rekod, atau memusnahkan proses hiliran yang tidak dapat bersaing.

Titik 14 bukan senarai semak yang anda selesaikan. Mereka adalah saling bergantung. Menghilangkan ketakutan tidak berfungsi jika anda mengekalkan kuota berangka — ketakutan hanya berpindah ke sumber yang berbeza. Ketergantungan itu adalah mengapa pelaksanaan separa biasanya tidak berfungsi, dan mengapa syarikat yang memilih titik-titik yang lebih mudah melihat hasil terhad.

2. Kitaran PDSA: Mengapa "Kaji" Menggantikan "Semak"

Walter Shewhart pada asalnya menggambarkan kitaran sebagai Rancang-Lakukan-Semak-Bertindak. Deming menyemarkannya kepada Rancang-Lakukan-Kaji-Bertindak, dan perbezaannya adalah ketara.

"Semak" membayangkan pengesahan: adakah kami lulus atau gagal? "Kaji" membayangkan analisis: apa yang kami pelajari tentang sistem? Versi Deming memerlukan anda menganalisis data daripada fasa Lakukan sebelum bertindak, bukan hanya mengesahkan sama ada hasil memenuhi ambang. Anda sedang mencuba memahami mengapa sesuatu berlaku, bukan hanya sama ada ia berlaku.

Empat peringkat dalam amalan kelihatan seperti ini. Dalam Rancang, anda menentukan objektif, meramal hasil, dan merancang ujian. Dalam Lakukan, anda melaksanakan rancangan pada skala kecil. Dalam Kaji, anda menganalisis hasil terhadap ramalan anda — secara khususnya, apa yang data beritahu anda tentang teori anda? Dalam Bertindak, anda sama ada mengguna pakai perubahan, menyesuaikan rancangan untuk kitaran lain, atau meninggalkan pendekatan.

Kitaran PDSA lebih daripada kerangka kerja penambahbaikan. Ia adalah teori pembelajaran: anda sedang membina pengetahuan tentang sistem anda, bukan hanya mengulangi ke arah sasaran. Kebanyakan projek penambahbaikan melangkau fasa Kaji dan melompat terus daripada Lakukan ke Bertindak, yang bermakna mereka beroperasi atas andaian dan bukannya bukti. Desakan Deming pada perbezaan antara ramalan dan hasil adalah perkara yang paling pengamal hilang.

3. Sistem Pengetahuan Mendalam

Buku terakhir Deming, "Ekonomi Baru untuk Industri, Kerajaan, Pendidikan", diterbitkan pada tahun dia meninggal dunia, memperkenalkan apa yang beliau panggil Sistem Pengetahuan Mendalam — teori bersatunya tentang mengapa pengurusan gagal dan apa yang diperlukan untuk berjaya.

Sistem ini mempunyai empat bahagian yang saling berkaitan. Penghargaan untuk sistem bermakna memahami organisasi anda sebagai satu set bahagian yang saling bergantung yang bertujuan pada satu tujuan, dan mengiktiraf bahawa mengoptimalkan komponen individu dengan mengorbankan keseluruhan adalah bertentangan dengan diri sendiri. Pengetahuan tentang variasi bermakna memahami perbezaan antara variasi punca biasa dan punca khas, dan tidak mengelirukan satu untuk satu lain apabila membuat keputusan. Teori pengetahuan bermakna mengiktiraf bahawa keputusan pengurusan adalah ramalan — hipotesis tentang apa yang akan berlaku — dan bahawa ramalan tersebut memerlukan model, bukan hanya data. Psikologi bermakna memahami apa yang memotivasi orang, mengapa ketakutan menurunkan prestasi, dan mengapa motivasi intrinsik menghasilkan hasil yang lebih baik daripada insentif ekstrinsik untuk kerja yang kompleks.

Sistem Pengetahuan Mendalam adalah penting kerana ia menjelaskan mengapa alat yang baik gagal dalam konteks yang buruk. Teknik pengendalian proses statistik yang digunakan dalam organisasi yang beroperasi atas ketakutan dan persaingan dalaman akan menghasilkan hasil yang berbeza daripada teknik yang sama yang digunakan dalam organisasi yang dibina di sekitar tiga komponen yang lain. Hujah Deming ialah anda memerlukan keempat-empat — anda tidak boleh memilih bahagian yang paling tidak mengancam amalan pengurusan semasa dan mengharapkan sisanya berfungsi.

Apa Yang W. Edwards Deming Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, soalan Deming pertama untuk anda ialah: berapakah peratusan masalah organisasi anda adalah masalah sistem berbanding masalah orang? Kebanyakan pasukan eksekutif, jika mereka jujur, mengaitkan kebanyakan besar masalah kepada individu: wakil jualan yang kehilangan perjanjian, jurutera yang menghantar pepijat, pengurus yang tidak berkomunikasi dengan jelas. Data Deming menunjukkan bahawa nisbah itu adalah terbalik. Jika anda menghabiskan kebanyakan tenaga kepemimpinan anda pada isu prestasi individu, anda mungkin menyelesaikan perkara yang salah. Soalannya ialah apa yang terbina dalam proses anda, struktur insentif anda, dan sistem maklumat anda yang menghasilkan kegagalan individu itu berulang kali.

Jika anda seorang COO, kitaran PDSA ialah alat operasi paling langsung anda. Sebelum anda melancarkan perubahan proses di seluruh organisasi, jalankan ujian kecil. Tuliskan ramalan anda sebelum anda memulai — secara khususnya, apa yang anda jangka akan berlaku dan mengapa? Kemudian bandingkan hasil dengan ramalan. Jurang antara ramalan anda dan apa yang berlaku ialah pembelajaran. Kebanyakan organisasi operasi menjalankan perubahan dan kemudian mengevaluasi sama ada hasil boleh diterima. Pendekatan Deming ialah mengevaluasi sama ada pemahaman anda tentang sistem adalah tepat, yang merupakan soalan yang berbeza dan lebih berguna.

Jika anda seorang pemimpin produk, prinsip hubungan pembekal digunakan secara langsung pada ekosistem vendor dan rakan kongsi anda. Jika anda menguruskan vendor alat anda, penyedia data, atau rakan integrasi sepenuhnya pada kitaran pembaruan kos terendah, anda menghalang mereka daripada melabur dalam kualiti untuk kes penggunaan anda. Hujah Deming ialah jumlah hubungan yang lebih kecil dan lebih dalam — di mana anda berkongsi data kualiti, mengkomunikasikan masalah dengan awal, dan berkomitmen untuk hubungan berbilang tahun — menghasilkan hasil yang lebih baik daripada pasaran yang berterusan untuk yang termurah-tersedia. Itu bukan cara kebanyakan proses perolehan dirancang, tetapi ia patut diuji dalam hubungan vendor yang paling mempengaruhi keandalan produk teras anda.

Jika anda berada dalam jualan atau pemasaran, Titik 9 — "putuskan halangan antara jabatan" — adalah prinsip Deming paling relevan dengan serah jualan/pemasaran. Disfungsi di sini adalah struktur: pemasaran mengukur MQL; jualan mengukur hasil tertutup; tiada pasukan diukur pada kualiti keseluruhan saluran. Deming akan berkata bahawa mengoptimalkan metrik lokal setiap jabatan sambil mengabaikan serah di antara mereka adalah pemusnahan sistem. Metrik bersama — hasil daripada pelanggan yang tinggal dan berkembang — adalah yang benar-benar penting, dan kedua-dua jabatan perlu bertanggungjawab kepadanya.

Menerapkan Deming Melalui Rework

Pandangan teras Deming — bahawa 94% kecacatan adalah kecacatan sistem — hanya menjadi boleh tindakan apabila pemimpin benar-benar boleh melihat sistem. Dalam kebanyakan syarikat, data kualiti hidup dalam silo: masalah saluran jualan duduk dalam CRM, kegagalan serah bersembunyi dalam benang Slack, regresi proses hanya muncul dalam retrospektif suku tahunan. Fragmentasi itu sendiri adalah kecacatan sistem.

Rework dirancang untuk memberikan pengamal penglihatan lintas pasukan yang doktrin Deming perlukan. Apabila CRM, pengurusan prospek, penglibatan jualan, dan sembang dalaman berkongsi satu lapisan operasi, kitaran PDSA menjadi mudah difahami: anda boleh membentuk ramalan tentang serah, menjalankan ujian berskala kecil, mengkaji data penghalaan dan tindak balas sebenar, dan bertindak atas bukti dan bukannya anekdot. Pengurus berhenti menyalahkan wakil individu atas SLA yang terlepas dan mula membaiki peraturan penghalaan, templat kelayakan, atau kebergantungan lintas fungsi yang menghasilkan kegagalan itu berulang kali.

Itu ialah gerakan Deming — membalikkan masalah "orang" berulang ke dalam masalah sistem yang boleh diselesaikan, dengan data bersama dan akauntabiliti bersama menggantikan salah dalaman.

Petikan Terkenal & Pelajaran Seterusnya di Sebalik Lembaga Pengarah

"Setiap sistem dirancang dengan sempurna untuk mendapatkan hasil yang diperolehnya." Garis ini, yang dikaitkan dengan Deming dalam pelbagai bentuk di seluruh seminar dan penulisannya, adalah pernyataan paling langsung tentang dakwaan teras beliau. Jika organisasi anda menghasilkan hasil yang tidak anda mahukan — kadar kecacatan tinggi, pusing-putar tinggi, kitaran produk lambat, kepuasan pelanggan yang buruk — soalan diagnostik yang betul bukanlah siapa yang bertanggungjawab. Ia adalah apa yang dalam reka bentuk sistem menghasilkan hasil itu secara boleh dipercayai.

Daripada "Keluar Daripada Krisis": "Ia tidak cukup untuk melakukan yang terbaik anda; anda mesti tahu apa yang perlu dilakukan, dan kemudian melakukan yang terbaik anda." Itu adalah pernyataan yang lebih sukar daripada yang kelihatan. Deming mengatakan bahawa usaha dan niat tidak mencukupi — anda memerlukan teori, ramalan tentang apa yang akan berfungsi, berdasarkan pemahaman sistem. Kerja keras yang digunakan untuk teori yang salah menghasilkan kegagalan yang boleh dipercayai. Kebanyakan program penambahbaikan kualiti memberi ganjaran kepada usaha dan bukannya pembelajaran.

Dia juga mengatakan, dalam pelbagai bentuk di seluruh seminar beliau, bahawa angka yang paling penting untuk menjalankan organisasi adalah tidak diketahui dan tidak dapat diketahui. Kos pelanggan yang tidak berpuas. Kos pekerja yang baik yang meninggalkan kerana sistem mengecewakan mereka. Kos jangka panjang mengurangkan latihan dalam kemelesetan. Deming bukan mengatakan pengukuran tidak penting. Dia mengatakan bahawa mengehadkan perhatian pengurusan anda kepada apa yang mudah diukur menjamin anda akan mengoptimalkan perkara yang kurang penting dan mengabaikan yang kritikal.

Tempat Gaya Ini Pecah

Titik 14 Deming menganggap proses yang berulang dan boleh diukur. Pembuatan memberikan anda itu. Pembangunan produk perisian, perkhidmatan kreatif, dan syarikat peringkat awal sering tidak mempunyai cukup pengulangan untuk pengendalian statistik menghasilkan isyarat yang bermakna. Anda tidak boleh membina carta kawalan di sekitar pasukan tiga orang yang menghantar kategori produk yang baru.

Permusuhannya terhadap ulasan prestasi adalah analitik yang betul tetapi sukar secara politik. Syarikat awam dengan panduan pendapatan suku tahunan, jangkaan pelabur, dan rancangan pampasan ekuiti tidak boleh dengan mudah meninggalkan penilaian prestasi individu tanpa mencipta masalah baru. Prinsip ini adalah bunyi; pelaksanaan dalam kebanyakan struktur organisasi sebenar memerlukan lebih banyak adaptasi daripada yang diakui penulisan Deming.

Dan prinsip hubungan pembekal yang panjang bergerak terus ke dalam jabatan perolehan yang metrik kejayaan adalah pengurangan kos. Mengubah itu memerlukan penjajaran eksekutif merentasi fungsi yang biasanya mempunyai insentif bersaing — yang, secara ironis, betul-betul apa yang Titik 9-nya ramalkan.

Ketahui Lebih Lanjut

Untuk bacaan berkaitan tentang kepemimpinan sistem, lihat Gaya Kepemimpinan Andy Grove dan Gaya Kepemimpinan Werner Vogels.