Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Teresa Torres: Penemuan Berterusan, Pohon Peluang, dan Kerja Produk Berorientasikan Hasil

Profil Kepemimpinan Teresa Torres

Kebanyakan pasukan produk melakukan penemuan dalam kelompok. Mereka menjalankan lonjakan penyelidikan, mensintesiskan penemuan, menyerah laporan, dan bergerak maju. Teresa Torres menghabiskan bertahun-tahun membimbing pasukan produk dan mendapati bahawa model ini hampir tidak pernah berfungsi — bukan kerana penyelidikan itu buruk, tetapi kerana jurang antara penemuan dan keputusan terlalu luas.

Rangka kerja penemuan berterusannya menghancurkan jurang itu.

Fakta Utama: Teresa Torres adalah jurulatih penemuan produk dan pengarang "Continuous Discovery Habits" (Product Talk Press, 2021), pencipta metodologi Pohon Penyelesaian Peluang. Melalui Product Talk, dia telah mengajar penemuan berterusan kepada 500+ pasukan produk, termasuk pasukan di Spotify, Atlassian, dan Ancestry. Dia adalah pembicara keynote yang kerap di Mind the Product dan ProductCon.

Doktrin Penemuan Berterusan Torres

Pohon Penyelesaian Peluang adalah artefak penemuan visual yang menghubungkan hasil produk yang diinginkan dengan peluang pelanggan, penyelesaian calon, dan andaian yang setiap penyelesaian bergantung. Doktrin Torres memasangkan pohon ini dengan kadensa temu bual pelanggan mingguan yang tidak boleh dirunding yang dijalankan oleh trio produk (PM, pereka bentuk, jurutera). Bersama-sama, mereka menukarkan penemuan daripada projek penyelidikan berkala kepada kebiasaan berterusan yang mengemas kini andaian sebelum komitmen penghantaran mengeras.

Pohon penyelesaian peluang bukan kebaruan metodologi. Ia adalah jawapan struktur kepada mod kegagalan tertentu: pasukan produk yang menghantar perkara tanpa dapat memajukan masalah pelanggan yang mereka selesaikan. Torres menghabiskan satu dekad membina Product Talk sebagai platform pembimbing dan penulisan, bekerja terus dengan pasukan PM di syarikat SaaS B2B di mana kesesuaian pasaran produk diwujudkan tetapi proses produk masih belum matang.

Jika PM anda lebih dekat kepada pengurus projek daripada pemecah masalah, kerja Torres adalah jalan praktikal yang paling jelas antara di mana anda dan di mana Marty Cagan mengatakan anda perlu berada. Dia adalah orang yang menjalankan apa yang dijelaskan Cagan.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara Ia Ditunjukkan
Jurulatih Pemikiran Sistem 60% Sumbangan utama Torres adalah seni bina. Pohon penyelesaian peluang adalah sistem visual yang memaksa pasukan produk untuk melambatkan dan memetakan hubungan antara hasil yang diinginkan, peluang pelanggan yang melayaninya, penyelesaian yang menangani peluang itu, dan andaian yang perlu diuji sebelum berkomitmen. Itu adalah perubahan alur kerja, bukan kaedah penyelidikan. Torres menghabiskan bertahun-tahun bekerja dengan pasukan nyata — bukan hipotetis — untuk memahami mengapa jurang antara penemuan dan keputusan bertahan, dan dia membina rangka kerja untuk menutup jurang tertentu itu daripada menerangkan keadaan ideal.
Penyelidik Pengamal 40% Torres datang daripada latar belakang operasi produk dan UX, bukan penyelidikan akademik. Kuasanya bukan daripada PhD atau syarikat terkenal. Ia datang daripada membimbing ratusan pasukan produk melalui platform Product Talk, menjalankan kohort pembimbing, dan menerbitkan kerja di producttalk.org yang PM telah membaca dan gunakan selama lebih sedekad. Kredibiliti berasaskan amalan itu bermakna rangka kerja beliau membawa tanda mod kegagalan dunia nyata — dia telah melihat apa yang pecah, di mana pasukan застревают, dan di mana teori tidak bertahan kontak dengan kitaran perancangan tahunan.

Pembahagian menjelaskan kedudukan Torres dalam kanon produk. Cagan memberikan seni bina organisasi. Torres memberikan amalan mingguan. Kohort pembimbingnya dan struktur "Continuous Discovery Habits" dirancang untuk pasukan yang telah menerima diagnosis Cagan dan memerlukan sistem tingkah laku tertentu untuk melakukan sesuatu mengenainya. Dia adalah lapisan pelaksanaan untuk pasukan produk yang diberdayakan.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri Penarafan Apa Maksudnya dalam Amalan
Komitmen yang ketat kepada hasil berbanding keluaran Luar Biasa Torres tidak menggunakan "hasil berbanding keluaran" sebagai slogan. Dia menggunakannya sebagai kekangan struktur tentang cara penemuan disusun. Setiap cabang pohon penyelesaian peluang bermula dengan hasil yang diinginkan — perubahan tingkah laku pelanggan yang khusus dan boleh diukur yang akan menunjukkan produk berfungsi. Jika pasukan tidak dapat mengejakan hasil yang diinginkan dengan jelas, pohon tidak bercabang. Itu terdengar mudah. Dalam amalan, ia memaksa pasukan produk untuk berhadapan dengan berapa jarang mereka bermula daripada hasil yang jelas berbanding bermula daripada penyelesaian yang diserah kepada mereka.
Kesabaran dengan kekecewaan kerja produk dunia nyata Sangat Tinggi Kerja pembimbing Torres terkenal kerana tidak mengandaikan keadaan bersih. Rangka kerjanya mengakui bahawa kebanyakan pasukan produk beroperasi di bawah kekangan perancangan tahunan, dengan kapasiti penyelidikan tidak mencukupi, dan dengan eksekutif yang mahukan komitmen penyelesaian sebelum penemuan selesai. Penyelidikan Adam Grant tentang psikologi organisasi memberikan asas bukti pelengkap untuk mengapa kekecewaan itu bertahan — khususnya kerjanya tentang bagaimana pasukan lalai kepada tingkah laku pengesahan di bawah tekanan perancangan. "Continuous Discovery Habits" tidak menerangkan kerja produk di syarikat teknologi peringkat pertama. Ia menerangkan kerja produk pada jenis syarikat SaaS pertengahan di mana satu PM meliputi tiga kawasan produk dan penyelidikan adalah peranan separa masa. Penuaan itu menjadikan kerjanya lebih boleh digunakan daripada rangka kerja yang dirancang untuk keadaan Google.
Keupayaan untuk membuat teori produk abstrak konkrit Tinggi Sumbangan Torres kepada pemikiran produk adalah sebahagian besarnya tentang terjemahan. Idea bahawa pasukan produk perlu bercakap dengan pelanggan secara teratur tidak baru. Tetapi "bercakap dengan pelanggan" sebagai nasihat menghasilkan hasil yang sangat berbeza. Spesifikasi Torres — sekurang-kurangnya satu temu bual pelanggan per minggu, dijalankan oleh trio produk (PM ditambah pereka bentuk ditambah jurutera), sebagai kebiasaan yang tidak boleh dirunding — mengubah prinsip kepada amalan. Kekhususan itu kurang dihargai. Kebanyakan prinsip produk gagal bukan kerana mereka salah tetapi kerana mereka tidak cukup konkrit untuk mengubah tingkah laku.
Kredibiliti pengamal yang diperoleh melalui membimbing ratusan pasukan Tinggi Torres telah membimbing trio produk dan pasukan kepemimpinan produk merentas ratusan syarikat SaaS B2B melalui kohort pembimbing dan kursus dalam talian Product Talk. Keluasan pengalaman pembimbing langsung itu — bukan hanya menulis tentang rangka kerja tetapi melihat pasukan menerapkannya dalam persekitaran sebenar — adalah tempat pandangan paling berguna beliau berasal. Dia tahu di mana pohon penyelesaian peluang pecah dalam syarikat dengan kitaran perancangan suku tahunan. Dia tahu apa yang berlaku apabila trio produk cuba menjalankan temu bual mingguan tanpa sokongan udara eksekutif. Rangka kerjanya dikaliber kepada keadaan itu.

3 Keputusan Yang Menentukan Teresa Torres sebagai Pemimpin

1. Memilih untuk Membina Product Talk sebagai Platform Berorientasikan Amalan

Torres membina Product Talk — producttalk.org — sebagai platform pembimbing dan penulisan daripada firma perunding atau produk SaaS. Perbezaan itu lebih penting daripada yang mungkin kelihatan.

Firma perunding berskala dengan menambah perunding dan menjual penglibatan. Produk SaaS berskala dengan membina perisian. Platform berorientasikan amalan berskala dengan membina penonton pengamal yang mempercayai pemikiran anda, dan kemudian menawarkan pengalaman pembelajaran berstruktur kepada penonton itu.

Model Product Talk dibangun selama satu dekad melalui siaran blog, kohort pembimbing, dan kursus dalam talian. Penonton berkembang secara beransur-ansur, melalui penerbitan konsisten pemikiran tertentu dan berguna daripada melalui pemasaran. Pada masa "Continuous Discovery Habits" diterbitkan pada 2021, Torres mempunyai 10,000+ PM dan pemimpin produk yang telah membaca tulisannya secara teratur selama bertahun-tahun.

Apa yang didayakan model platform ialah kedalaman dengan penonton tertentu. Pembaca Torres adalah PM yang bekerja cuba meningkatkan amalan mereka, bukan eksekutif mencari rangka kerja strategik. Penonton itu membentuk apa yang dia binakan: bukan jenama kepemimpinan pemikiran, tetapi komuniti pengamal. Kohort pembimbing disusun di sekitar amalan pasukan sebenar, bukan pensijilan. Siaran blog adalah mengenai masalah tertentu — cara menjalankan temu bual pelanggan apabila syarikat anda tidak menyokongnya, cara membina pohon penyelesaian peluang apabila anda tidak mempunyai hasil yang jelas untuk bermula. |

Apa yang batasan model ialah skala. Torres tidak boleh membimbing sepuluh ribu syarikat pada satu masa. Platform menjangkau lebih banyak orang melalui penulisan dan kursus, tetapi pembimbing mendalam dihadkan oleh masa. Itu adalah pertukaran yang disengajakan: kedalaman berbanding jangkauan.

2. Membangunkan Pohon Penyelesaian Peluang

Pohon penyelesaian peluang adalah artefak pusat dalam rangka kerja Torres. Ia adalah struktur pohon visual yang mengurus penemuan produk daripada hasil yang diinginkan ke bawah melalui ruang peluang, ke dalam ruang penyelesaian, dan kemudian ke dalam ujian andaian.

Strukturnya ialah: hasil yang diinginkan di atas, kemudian set bercabang peluang pelanggan (keperluan, titik sakit, keinginan yang jika ditangani akan menyumbang kepada hasil), kemudian penyelesaian yang dicadangkan yang menangani peluang tertentu, kemudian andaian yang setiap penyelesaian bergantung, dan akhirnya eksperimen yang menguji andaian yang paling kritikal. Rangka kerja Jobs-to-be-Done ialah pendahulu teori di sini — rangka kerja peluang Torres berpusat secara langsung pada idea bahawa pelanggan mengupah produk untuk melakukan pekerjaan, dan struktur pohonnya menjadikan pekerjaan itu eksplisit di setiap cabang.

Itu terdengar seperti banyak langkah. Tetapi ia sebenarnya menyelesaikan mod kegagalan tunggal: pasukan melompat kepada penyelesaian sebelum memetakan ruang masalah. Kebanyakan pasukan produk bermula dengan penyelesaian — sama ada kerana ia datang daripada permintaan pelanggan, komitmen jualan, atau idea eksekutif — dan bekerja ke belakang untuk membenarkannya. Pohon penyelesaian peluang menjadikan pintasan itu terlihat dengan memerlukan pasukan untuk meletakkan penyelesaian yang dicadangkan pada cabang pohon yang menghubungkan kembali kepada peluang pelanggan tertentu dan hasil yang diinginkan.

Jika penyelesaian tidak berhubung dengan peluang, ia bukan milik pohon. Itu adalah kekangan struktur. Dalam amalan, ia sering mendedahkan bahawa pasukan sedang membina penyelesaian untuk masalah yang tidak sesiapa telah mendiagnosis.

Torres adalah sengaja tentang membuat rangka kerja visual. Dia menemui dalam pembimbing bahawa pasukan boleh bersetuju dengan logik penemuan berorientasikan hasil secara abstrak dan kemudian segera kembali kepada pemikiran berorientasikan penyelesaian dalam mesyuarat perancangan seterusnya. Artefak fizikal atau digital yang boleh ditunjuk oleh pasukan — pohon pada papan putih atau papan Miro — mencipta struktur akauntabiliti bersama yang persetujuan lisan saja tidak memberikan. Amalan anti-matlamat Shreyas Doshi memperkuat logik struktur yang sama daripada sudut berbeza: kedua-dua alat wujud untuk memaksa keputusan eksplisit yang optimisme perancangan biasanya menyembunyikan.

3. Menulis "Continuous Discovery Habits" sebagai Manual Pengamal

Torres menerbitkan "Continuous Discovery Habits" pada 2021 melalui Product Talk Press. Pilihan untuk menerbitkan sendiri melalui platformnya sendiri daripada melalui penerbit perniagaan tradisional adalah sendiri isyarat tentang siapa buku itu untuk: PM yang berlatih, bukan eksekutif perniagaan mencari rangka kerja kepemimpinan.

Buku disusun di sekitar kebiasaan tunggal yang tidak boleh dirunding: trio produk harus menemu bual sekurang-kurangnya satu pelanggan per minggu, setiap minggu, tanpa pengecualian. Hujah Torres adalah bahawa penemuan gagal apabila ia diperlakukan sebagai projek — fasa penyelidikan dengan permulaan dan akhir. Penemuan berterusan merawat hubungan pelanggan sebagai infrastruktur, seperti sprint atau pendirian. Ia adalah amalan minimum berdaya yang semua yang lain bergantung.

Di sekitar kebiasaan pusat itu, buku membina metodologi pohon penyelesaian peluang penuh: cara menentukan hasil yang diinginkan, cara menemu bual untuk peluang daripada penyelesaian, cara membina dan mengekalkan pohon, cara menjana penyelesaian secara bersama, dan cara mengenalpasti dan menguji andaian yang paling meletakkan penyelesaian pada risiko.

Rangka kerja tertentu di sekitar "kebiasaan" daripada "proses" atau "metodologi" adalah disengajakan. Torres menarik penyelidikan sains tingkah laku (dia menyebut kerja James Clear) untuk berhujah bahawa cara untuk memasang penemuan berterusan bukan melalui peluncuran proses. Ia adalah melalui pembentukan kebiasaan di aras individu dan pasukan. Rangka kerja itu mempengaruhi cara buku disusun — setiap bab menerangkan kebiasaan tertentu, bukan langkah proses.

Hasilnya ialah buku yang dibaca berbeza daripada kebanyakan penulisan pengurusan produk. Ia kurang tentang menerangkan keadaan ideal dan lebih tentang apa yang anda lakukan pada Isnin.

Apa Yang Teresa Torres Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, mesej yang paling penting Torres untuk anda adalah mengenai apa "pelanggan-didorong" yang sebenarnya diperlukan secara struktur. Kebanyakan syarikat percaya mereka pelanggan-didorong kerana mereka melakukan tinjauan NPS atau menjalankan papan penasihat pelanggan suku tahunan. Hujah Torres adalah bahawa mekanisme itu meletakkan terlalu banyak jarak antara pasukan yang membina produk dan pelanggan yang mereka binakan. Papan penasihat pelanggan memberitahu anda apa yang dikatakan pelanggan yang mereka mahukan dalam tetapan yang disiapkan. Temu bual mingguan oleh trio produk memberitahu anda apa yang benar-benar dilalui pelanggan dalam kerja mereka. Yang pertama menghasilkan pengesahan untuk pelan yang ada. Yang kedua menghasilkan penemuan yang mengubah pelan. Jika anda mahukan yang kedua, anda perlu membina keadaan struktur untuknya.

Jika anda seorang COO, soalan operasi yang dipermukaan Torres adalah mengenai bagaimana kerja penemuan pasukan produk anda berhubung dengan komitmen penghantaran anda. Kebanyakan syarikat merancang penghantaran 6-12 bulan keluar, yang bermakna andaian yang dibina ke dalam pelan itu dibentuk berbulan-bulan sebelum penghantaran. Model penemuan berterusan Torres membina mekanisme mingguan untuk mengemas kini andaian itu. Itu mencipta ketegangan dengan kitaran perancangan tahunan. Penyelesaian operasi bukanlah untuk meninggalkan perancangan — ia adalah untuk membina mekanisme lebih ringan untuk pelacakan andaian antara kitaran perancangan, supaya pelan penghantaran boleh dikemas kini apabila penemuan mendedahkan bahawa andaian teras salah.

Jika anda seorang pemimpin produk, amalan Torres yang paling penting untuk dipasang ialah kadensa temu bual pelanggan mingguan untuk trio produk anda. Bukan lonjakan penyelidikan. Bukan acara ujian pengguna. Temu bual mingguan, dijalankan oleh PM ditambah pereka bentuk ditambah jurutera bersama-sama, sebagai item kalendar berulang yang tidak dibatalkan apabila perancangan sprint berjalan lama. Torres adalah khusus tentang kehadiran jurutera kerana dia menemui bahawa jurutera yang menyertai temu bual pelanggan membuat keputusan pelaksanaan yang lebih baik tanpa memerlukan dokumen keperluan untuk mengeja setiap perincian. Temu bual itu sendiri adalah lapisan komunikasi.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, pohon penyelesaian peluang Torres memberikan anda alat diagnostik untuk memahami mengapa maklum balas pelanggan tidak diterjemahkan kepada perubahan produk. Apabila pasukan jualan membawa permintaan pelanggan kepada pasukan produk dan permintaan itu duduk di atas senarai tunggakan, ia selalunya kerana permintaan dibingkai sebagai penyelesaian (kami perlu ciri X) daripada peluang (pelanggan bergelut untuk melakukan Y). Rangka kerja Torres boleh membantu anda menerjemahkan input pelanggan daripada jualan kepada bahasa peluang yang boleh benar-benar digunakan oleh pasukan produk. Itu bukan pembaikan politik. Ia adalah perubahan perbendaharaan yang mengubah apa yang berlaku kepada input.

Bagaimana Rework Menjalankan Doktrin Torres

Kebiasaan penemuan berterusan Torres gagal dalam kalendar, bukan dalam rangka kerja. Temu bual pelanggan mingguan tergelincir apabila perancangan sprint berjalan lama, pohon peluang menjadi lapuk apabila tiada siapa yang memiliki kemas kini, dan ujian andaian tidak pernah menghubungkan kembali kepada senarai tunggakan penghantaran. Rework menutup jurang itu dengan merawat penemuan sebagai kerja yang dikesan, bukan ritual. Trio produk menjadualkan temu bual mingguan sebagai tugas Rework berulang dengan PM, pereka bentuk, dan jurutera yang ditugaskan; nota temu bual dan petikan pelanggan melampirkan terus kepada rekod peluang. Setiap cabang pohon penyelesaian peluang memetakan kepada item kerja Rework, supaya andaian, eksperimen, dan penyelesaian yang dihasilkan berkongsi silsilah tunggal daripada hasil kepada kapal. Silsilah itu adalah apa yang benar-benar diperlukan oleh eksekutif: paparan mingguan tentang andaian mana yang bergerak, peluang mana yang berkembang, dan komitmen penghantaran mana yang perlu dikemas kini sebagai hasilnya. Dimulai pada $12/pengguna/bulan — lihat harga Rework.

Petikan Terkenal & Pelajaran Melampaui Bilik Lembaga

"Sekurang-kurangnya, titik sentuh mingguan dengan pelanggan oleh pasukan yang membina produk." Itu adalah takrifan Torres tentang penemuan berterusan, dan kekhususan adalah titiknya. Bukan bulanan. Bukan suku tahunan. Bukan oleh pasukan penyelidikan bagi pihak pasukan produk. Mingguan, oleh trio. Kadensa itu adalah apa yang membuat perbezaan antara penemuan sebagai projek dan penemuan sebagai amalan.

Hujahnya terhadap papan penasihat pelanggan sebagai pengganti untuk hubungan langsung adalah bernilai duduk. Penyelidikan HBR tentang pembangunan produk berpusat pelanggan tiba pada kesimpulan yang serasi daripada sisi akademik: ritual penemuan berstruktur yang memastikan pasukan dekat dengan perjuangan pelanggan secara konsisten mengatasi input penasihat berkala. Papan penasihat menghasilkan input beratur, konsensus daripada pelanggan yang telah dipilih kerana kesanggupan mereka untuk melibatkan diri. Mereka berguna untuk jenis input strategik tertentu. Tetapi mereka bukan pengganti untuk hubungan langsung, tanpa perantara dengan pelanggan yang cuba menyelesaikan masalah dalam masa nyata. Pelanggan papan penasihat menerangkan apa yang mereka mahukan. Pelanggan dalam temu bual mingguan menunjukkan apa yang mereka alami.

Rangka kerja Torres tentang "andaian" sebagai pembolehubah yang paling kurang diuji dalam keputusan produk adalah sumbangan paling tepat inteleknya. Setiap pertaruhan produk adalah timbunan andaian — tentang apa yang diingini pelanggan, tentang sama ada penyelesaian akan berfungsi, tentang sama ada pasukan boleh membinanya, tentang sama ada ia akan diterima. Kebanyakan pasukan tidak menghitung andaian itu secara eksplisit, yang bermakna mereka tidak boleh menguji andaian yang paling kritikal. Cabang ujian andaian pohon penyelesaian peluang wujud secara khusus untuk muncul andaian yang, jika salah, akan mengesahkan semua yang lain.

Tempat Gaya Ini Gagal

Penemuan berterusan memerlukan pasukan produk dengan autonomi yang cukup untuk bertindak atas apa yang mereka pelajari. Dalam syarikat di mana sumber kejuruteraan ditentukan oleh kitaran perancangan tahunan atau di mana keputusan produk memerlukan tandatangan eksekutif di aras ciri, kadensa mingguan Torres mencipta kegelisahan daripada momentum. Kebiasaan temu bual mingguan tidak menyelesaikan masalah jika apa yang anda temui tidak boleh mengubah apa yang anda binakan.

Pohon penyelesaian peluang juga merupakan alat untuk pemikir produk yang berpengalaman. Pasukan awal dalam kematangan produk mereka — PM yang masih mempelajari cara menjalankan temu bual pelanggan, jurutera yang tidak pernah berada dalam perbualan pelanggan — selalunya memerlukan rangka kerja yang lebih banyak daripada yang disediakan kerangka sendiri.

Dan kerja Torres paling teruja dalam SaaS B2B pertengahan. Perisian perusahaan dengan kitaran perolehan kompleks, produk perkakasan, dan aplikasi pengguna dengan jutaan pengguna hadir cabaran penemuan yang ditangani oleh rangka kerja beliau di aras tinggi tetapi tidak menjalankan sepenuhnya. Linus Torvalds mewakili kontras paling tajam dalam budaya kejuruteraan: di mana Torres berhujah untuk penglibatan jurutera berterusan dalam penemuan pelanggan, Torvalds membina sumbangan kejuruteraan yang paling berpengaruh daripada 30 tahun yang lalu dengan menjauhkan jurutera sejauh mungkin daripada tekanan keperluan luaran.

Untuk bacaan yang berkaitan tentang penemuan produk dan pasukan yang diberdayakan, lihat Gaya Kepemimpinan Marty Cagan, Gaya Kepemimpinan Shreyas Doshi, dan Membina Pasukan Produk Berorientasikan Hasil.