Gaya Kepemimpinan Taiichi Ohno: Pembaziran adalah Musuh, Bukan Pekerja

Fakta Utama: Taiichi Ohno (1912–1990) adalah arkitek Sistem Produksi Toyota (TPS), asas pembuatan Lean moden. Dia menghabiskan lebih daripada 40 tahun di Toyota (1932–1978), mencipta sistem kanban tarik, produksi Just-in-Time (JIT), dan teknik akar-punca Lima Mengapa. Bukunya pada 1978 Sistem Produksi Toyota: Melampaui Produksi Berskala Besar (edisi bahasa Inggeris 1988) menanam gerakan Lean global dan membentuk Six Sigma dan pembangunan perisian Agile.

Taiichi Ohno menyertai Toyoda Spinning and Weaving pada 1932 sebagai seorang jurutera muda. Dia berpindah ke Toyota Motor apabila bahagian automotif dibentuk, dan dia menghabiskan 46 tahun seterusnya di syarikat membina sistem produksi yang pesaingnya akan menghabiskan empat dekad seterusnya mencuba meniru — dan kebanyakannya gagal.

Sistem Produksi Toyota tidak hanya meningkatkan kecekapan. Ia mengubah apa maksud "pengurusan" di dalam kilang. Dan akhirnya, melalui gerakan pembuatan Lean dan pengaruhnya pada pembangunan perisian Agile, ia mengubah maksud pengurusan dalam setiap organisasi kerja pengetahuan yang membaca playbook TPS.

Teras wawasan Ohno mudah dinyatakan tetapi sukar dilaksanakan: setiap langkah dalam proses produksi sama ada menambah nilai kepada pelanggan atau tidak. Langkah-langkah yang tidak menambah nilai adalah pembaziran — dan pembaziran harus dihapuskan dengan tanpa henti, sistematik, dan kekal. Bukan diuruskan, bukan dioptimalkan, bukan terkandung. Dihapuskan.

Dia dinaikkan pangkat kepada pengurus tukang mesin di Toyota pada 1949 dan diberikan kuasa untuk menstruktur semula lantai produksi. Itulah tempat Sistem Produksi Toyota dilahirkan. Dia bersara daripada Toyota pada 1978, meninggal pada 1990, dan tidak pernah memegang gelaran CEO. Pengaruhnya datang daripada kuasa operasi dan kedalaman teknikal, bukan daripada carta organisasi. Dia menerbitkan Sistem Produksi Toyota: Melampaui Produksi Berskala Besar pada 1978; terjemahan bahasa Inggeris muncul pada 1988 dan menjadi salah satu buku perniagaan yang paling berpengaruh dalam sejarah pembuatan.

Profil ini bukan perayaan mitologi lean. Ia adalah pemeriksaan apa yang Ohno sebenarnya binakan, apa yang diperlukan untuk diterapkan, dan di mana model gagal.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Kombinasi itu membuat Ohno luar biasa dalam organisasi besar. Kebanyakan eksekutif pembuatan senior selepas perang di Jepun dan Amerika Syarikat menguruskan ke atas — mereka mentafsirkan laporan, menghadiri mesyuarat, dan membuat keputusan berdasarkan data agregat. Ohno menguruskan ke bawah dan keluar, tetap berhubung dengan proses produksi sebenar sepanjang karirnya. Kuasanya tidak datang daripada menguruskan orang. Ia datang daripada memahami kerja lebih baik daripada sesiapa pun.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Doktrin Tepat Masa Ohno

Doktrin Tepat Masa Ohno menyatakan bahawa sistem produksi seharusnya membuat hanya apa yang diperlukan oleh proses seterusnya, dalam kuantiti yang diperlukan, pada saat diperlukan — dengan inventori, menunggu, dan kelebihan pengeluaran dianggap sebagai pembaziran daripada penimbal. Aliran kelompok kecil yang ditarik menggantikan penjadualan kelompok besar yang didorong supaya kecacatan dan leher botol muncul dengan segera. Doktrin membingkai semula kepemimpinan operasi di sekitar menghapuskan masa tidak menambah nilai antara pesanan pelanggan dan pengumpulan tunai.

3 Rangka Kerja Yang Menentukan Taiichi Ohno

1. Tepat Masa: Menghasilkan Hanya Apa Yang Diperlukan, Apabila Diperlukan

Tepat Masa (JIT) adalah unsur yang paling terkenal bagi Sistem Produksi Toyota dan yang paling sering salah faham. Ia tidak bermakna menghasilkan secepat mungkin atau menghapuskan semua inventori. Ia bermakna menghasilkan dengan tepat apa yang diperlukan, dalam kuantiti yang diperlukan, pada saat diperlukan — tidak lebih, tidak kurang.

Ohno membangunkan JIT sebagai tindak balas langsung kepada model pengeluaran besar-besaran Ford, yang dikaji rapat selepas Perang Dunia II. Sistem Ford menghasilkan dalam kelompok besar: tekan sejuta bahagian ini, simpan, pindahkan ke stesen seterusnya, tunggu peringkat sebelumnya untuk habis sebelum kelompok seterusnya boleh mengalir. Model itu memaksimalkan penggunaan mesin tetapi mencipta penimbal inventori yang besar antara setiap peringkat produksi. Penimbal ini menyembunyikan masalah kualiti, menangguhkan maklum balas tentang kecacatan, dan memerlukan ruang gudang yang menambah kos tanpa menambah nilai.

JIT menyongsang logik. Daripada menghasilkan kelompok besar dan mendorongnya hilir, Toyota menarik pengeluaran: proses hilir memberi isyarat kepada proses hulu untuk menghasilkan hanya apa yang diperlukan untuk melengkapi apa yang telah digunakan. Hasilnya adalah kelompok kecil mengalir secara berterusan melalui sistem produksi, dengan masa kitaran pendek dan gelung maklum balas cepat yang muncul masalah kualiti dengan segera daripada selepas sejuta bahagian cacat telah dihasilkan.

Terjemahan kerja pengetahuan adalah ketara. Dalam pembangunan perisian, setara JIT mengehadkan kerja dalam kemajuan (WIP) dan membina ciri secara berperingkat terhadap permintaan pelanggan sebenar daripada kelompok pelan jalan yang telah ditakrifkan. Dalam operasi kandungan, ia bermakna menghasilkan kandungan sebagai tindak balas kepada keperluan penonton yang ditunjukkan daripada kalendar editorial suku tahunan yang mempengaruhi pengeluaran jauh sebelum pengedaran. Dalam mana-mana sistem di mana kerja dikumpulkan dan didorong, bertanya "apa yang akan JIT kelihatan di sini?" adalah soalan diagnostik yang produktif.

2. Jidoka: Bina Kualiti Masuk, Jangan Lihat Ia Keluar

Jidoka — diterjemahkan dengan pelbagai cara sebagai "autonomasi" atau "automasi dengan sentuhan manusia" — adalah tunjang kedua Sistem Produksi Toyota yang kurang terkenal tetapi boleh dikatakan lebih penting. Prinsip teras adalah kualiti harus dibina ke dalam proses produksi daripada diperiksa pada akhir.

Dalam istilah pembuatan, ini bermakna melengkapkan mesin dengan keupayaan untuk mengesan keabnormalan dan berhenti secara automatik daripada terus menghasilkan keluaran cacat. Apabila mesin berhenti, garis produksi berhenti, dan pekerja menyelidiki sebelum garis dimulai semula. Ini radikal pada 1950-an: pendekatan yang diterima adalah memastikan mesin berjalan pada penggunaan maksimum dan memeriksa kecacatan pada akhir jalankan produksi.

Wawasan Ohno adalah pemeriksaan selepas fakta adalah bentuk pembaziran. Anda telah menghabiskan masa dan bahan menghasilkan keluaran cacat — memeriksanya pada akhir hanya mendedahkan kerosakan daripada mencegahnya. Membina pengesanan ke dalam proses itu sendiri menghentikan kecacatan pada titik penciptaan, di mana akar punca terdekat dan kos pembetulan terendah.

Terjemahan kerja pengetahuan adalah ujian automatik, penyepaduan berterusan, dan standard takrifan selesai dalam pembangunan perisian. Daripada menulis kod dan memeriksa kualiti dalam fasa QA berasingan, binakan pemeriksaan kualiti ke dalam proses pengeluaran: ujian unit dijalankan pada setiap komit, linting menangkap ralat sebelum mencapai asas kod, standard ulasan kod menghentikan kecacatan daripada maju. Prinsipnya adalah sama dengan Jidoka: hentikan garis apabila sesuatu salah daripada melewatkan kecacatan hilir di mana ia lebih mahal untuk membetulkan.

3. 7 Pembaziran: Rangka Kerja untuk Melihat Apa Yang Tidak Menambah Nilai

Ohno mengenalpasti 7 kategori pembaziran (muda dalam bahasa Jepun) dalam proses pembuatan. Mereka ialah: kelebihan pengeluaran (menghasilkan lebih daripada yang diperlukan), menunggu (masa ketika tiada yang berlaku), pengangkutan (memindahkan bahan yang tidak perlu), pemprosesan berlebihan (melakukan lebih daripada yang diminta pelanggan), inventori (memegang lebih banyak bahan daripada yang diperlukan), gerakan (pergerakan orang yang tidak perlu), dan kecacatan (menghasilkan keluaran yang tidak memenuhi keperluan).

Kuasa rangka kerja adalah dalam membuat pembaziran terlihat. Kebanyakan pembaziran dalam sistem produksi tidak terlihat kepada orang yang bekerja di dalamnya kerana ia dinormalisasikan — itulah cara perkara berfungsi di sini. 7 Pembaziran Ohno memberikan pengurus perbendaharaan dan lensa untuk melihat aktiviti tidak menambah nilai yang akan tetap tidak terlihat.

Dalam kerja pengetahuan, 7 Pembaziran diterjemahkan dengan beberapa pengubahsuaian. Kelebihan pengeluaran menjadi mencipta ciri yang tidak sesiapa gunakan atau laporan yang tiada siapa baca. Menunggu menjadi antrian kelulusan, kelewatan mesyuarat, dan item kerja yang disekat. Pengangkutan menjadi penukaran konteks antara mesyuarat dan tugas. Inventori menjadi kerja dalam kemajuan yang telah dimulai tetapi tidak selesai. Gerakan menjadi navigasi antara alat yang tidak disambungkan. Pemprosesan berlebihan menjadi perfeksionisme pada yang boleh dihantar yang hanya perlu cukup baik. Kecacatan menjadi rework pada keperluan yang salah faham.

Disiplinnya adalah menerapkan rangka kerja dengan jujur. Kebanyakan pasukan kerja pengetahuan, jika mereka memetakan proses sebenar mereka terhadap 7 Pembaziran, akan mendapati bahagian yang ketara daripada masa kerja mereka jatuh ke dalam salah satu daripada tujuh kategori. Ketidakselesaan bukan dalam rangka kerja — ia adalah dalam apa yang rangka kerja dedahkan.

Apa Yang Taiichi Ohno Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, soalan Ohno untuk anda adalah mengenai WIP (kerja dalam kemajuan) di puncak organisasi anda. Berapa banyak inisiatif strategik sedang aktif? Berapa banyak daripada mereka lebih daripada 50% selesai? Kebanyakan pasukan kepemimpinan mempunyai 8 hingga 12 keutamaan aktif pada sesuatu masa, yang bermakna tidak satunya mendapat perhatian cukup untuk membuat kemajuan cepat. Ohno akan mengenalpasti itu sebagai kelebihan pengeluaran dalam perancangan strategik — memulakan lebih daripada yang boleh anda selesaikan, mencipta inventori yang berusia sebelum siap. Nasihatnya akan menghentikan kebanyakan daripada mereka, selesaikan dua atau tiga sepenuhnya, dan kemudian mulakan inisiatif baru hanya apabila kapasiti terbuka. Itu tidak selesa tetapi itulah yang JIT kelihatan seperti diterapkan kepada strategi.

Jika anda seorang COO, rangka kerja 7 Pembaziran diterapkan kepada proses operasi teras anda bernilai menjalankan sebagai audit berstruktur sekurang-kurangnya sekali setahun. Pilih tiga proses operasi leverage tertinggi dalam organisasi anda dan petakan mereka akhir-ke-akhir: setiap langkah, setiap serah, setiap kelulusan, setiap masa tunggu. Kemudian kategorikan setiap langkah sebagai menambah nilai atau pembaziran. Kebanyakan COO yang melakukan latihan ini dengan jujur mendapati bahawa 40 hingga 60 peratus daripada langkah dalam proses utama mereka jatuh ke dalam kategori pembaziran. Itu bukan kritik — ia adalah garis dasar. Ohno menghabiskan 30 tahun mengurangkannya di Toyota. Anda tidak perlu melakukannya dalam suku tahunan.

Jika anda seorang pemimpin produk, Jidoka mempunyai aplikasi langsung dalam proses kualiti anda. Jika kitaran keluaran anda masih melibatkan fasa QA yang mengawal pengeployan, tanya sama ada kualiti sedang dibina ke dalam proses pembangunan anda atau dilihat keluar pada akhir. Jurang antara kedua-dua pendekatan adalah jurang antara mencari kecacatan apabila murah untuk membetulkan (semasa pembangunan, apabila jurutera yang menulis kod masih dalam konteks) dan mencarinya apabila mahal untuk membetulkan (semasa QA atau, lebih teruk, dalam pengeluaran). Melabur dalam ujian automatik, pengaturcaraan pasangan, dan standard takrifan selesai adalah pelaburan Jidoka: ia mengalihkan titik pengesanan ke kiri ke arah sumber.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, prinsip JIT digunakan untuk penjanaan permintaan dan saluran jualan anda. Kebanyakan saluran jualan mempunyai WIP besar: ratusan atau ribuan peluang dalam pelbagai peringkat, banyak daripada mereka lapuk, tidak satunya mendapat perhatian konsisten. Itu adalah masalah inventori. Ohno akan melihat masa kitaran urus niaga purata anda, mengenalpasti di mana urus niaga duduk tanpa aktivitas, dan tanya apa kegagalan proses menyebabkan mereka menunggu. Adakah wakil membawa peluang terlalu banyak secara serentak? Bahawa kriteria kelayakan terlalu lemah, membenarkan urus niaga kemungkinan rendah untuk menggunakan kapasiti saluran? Bahawa proses kelulusan menangguhkan cadangan? Leher botol biasanya terlihat dalam data masa tunggu jika anda bersedia untuk melihatnya dengan jujur.

Analisis Rework: Doktrin Ohno untuk Operasi SMB Moden

Dua yang tidak boleh dirunding Ohno — penghapusan pembaziran dan penambahbaikan berterusan (kaizen) — diterjemahkan dengan bersih kepada operasi SMB moden, di mana bilangan orang adalah nipis dan ketidakcekapan yang ditimbal adalah maut. Kebanyakan pasukan kecil menjalankan setara kerja pengetahuan daripada tujuh pembaziran Ohno setiap minggu: spreadsheet berganda, rekod saluran lapuk, antrian kelulusan, penukaran alat, dan rework daripada ringkasan tidak selaras. Peranan Rework dalam timbunan operasi lean adalah untuk memadamkan pembaziran itu ke dalam sistem tunggal. Rework CRM + Sales Ops ($12/pengguna/bln) mengeluarkan penimbal inventori data urus niaga yang tersebar; Rework Work Ops ($6/pengguna/bln) menggantikan antrian serah dengan permukaan kerja bersama yang muncul leher botol pada saat muncul. Disiplin kaizen — penambahbaikan kecil, berterusan, yang diperhatikan lantai — adalah apa yang mengubah peluncuran alat kepada sistem yang tahan lama. Rework memberikan permukaan; kaedah Ohno memberikan kebiasaan menggunakannya.

Petikan Terkenal & Pelajaran Melampaui Bilik Lembaga

"Semua yang kami lakukan ialah melihat garis masa, daripada saat pelanggan memberikan pesanan kepada titik apabila kami mengumpul tunai. Dan kami mengurangkan garis masa itu dengan mengeluarkan pembaziran tidak menambah nilai." Itu adalah daripada Sistem Produksi Toyota: Melampaui Produksi Berskala Besar, diterbitkan pada 1978. Ia adalah penerangan yang tepat tentang apa yang operasi lean sebenarnya cuba lakukan, dan ia bernilai memegang terhadap mana-mana inisiatif penambahbaikan yang dijalankan organisasi anda. Jika anda tidak boleh menjejak garis langsung daripada inisiatif kepada pengurangan masa pelanggan ke tunai, ia bernilai bertanya apa yang sebenarnya anda optimalkan.

"Tanpa standard, tidak ada penambahbaikan." Petikan ini menangkap bahagian yang kurang dirayakan daripada sistem Ohno: sebelum anda boleh meningkatkan proses, anda perlu menentukan apa proses semasa itu. Kebanyakan proses kerja pengetahuan tidak mendokumentasikan cukup baik untuk ditingkatkan secara sistematik — mereka dilakukan secara berbeza oleh setiap orang yang melakukannya. Menyeragamkan proses bukan mengenai ketegaran; ia mengenai mencipta garis dasar yang membuat penambahbaikan terlihat. Anda tidak boleh tahu sama ada anda telah membuat sesuatu lebih baik jika anda tidak tahu apa "keadaan semasa" kelihatan.

Pelajaran jujur yang lain daripada karir Ohno adalah mengenai perbezaan antara memasang alat dan membina budaya. Kebanyakan syarikat pembuatan Barat yang cuba melaksanakan lean pada 1990-an memasang alat — papan Kanban, program 5S, acara kaizen — tanpa menginternalisasikan falsafah asas. Hasilnya adalah teater lean: ciri permukaan TPS tanpa disiplin pengurusan yang membuatnya berfungsi di Toyota. Sistem Ohno memerlukan pemerhatian aras lantai, keterlihatan masalah yang jujur, dan kesabaran jangka panjang yang kebanyakan organisasi yang didorong suku tahunan tidak boleh mengekalkan. Itu bukan hujah terhadap percubaan. Ia adalah hujah untuk memahami apa yang sebenarnya anda berkomitmen sebelum bermula.

Tempat Gaya Ini Gagal

Sistem Produksi Toyota dirancang untuk pembuatan volum tinggi, kebolehubahan rendah — menghasilkan ratusan ribu bahagian yang sama kepada spesifikasi yang sama. Ia lebih sukar untuk diterapkan dalam kerja tersuai atau berasaskan projek di mana kebolehubahan adalah produk, bukan kecacatan. Kaedah 5 Whys berfungsi baik pada kegagalan mekanik dengan akar punca tunggal tetapi boleh salah tembak dalam sistem sosio-teknikal kompleks di mana berbilang penyebab serentak berinteraksi — bertanya mengapa lima kali menghasilkan satu rantai kausal daripada jaring faktor penyumbang yang sebenarnya diperlukan masalah. Dan model kuasa aras lantai Ohno bergantung kepada pengurus yang sebenarnya memahami kerja yang diuruskan, yang jarang dalam lapisan kepemimpinan kerja pengetahuan di mana kebanyakan pengurus dua atau tiga abstraksi menjauh daripada pelaksanaan sebenar. Prinsip diterjemahkan. Kaedah khusus memerlukan adaptasi yang ketara.

---

Untuk bacaan yang berkaitan, lihat Gaya Kepemimpinan Peter Drucker, Gaya Kepemimpinan Andy Grove, Gaya Kepemimpinan W. Edwards Deming, Gaya Kepemimpinan Akio Toyoda, Gaya Kepemimpinan Mary Barra, dan Membina Pasukan Berkinerja Tinggi.