Bahasa Indonesia

Gaya Kepemimpinan Shreyas Doshi: Pemikiran Produk Daripada Manajemen Produk

Profil Kepemimpinan Shreyas Doshi

Shreyas Doshi menghabiskan 10 tahun di dalam tiga organisasi produk yang paling sering dipelajari di internet — Yahoo, Twitter, dan Stripe — dan kemudian meninggalkan gelar eksekutif untuk berpikir dan menulis secara terbuka.

Keputusan itu adalah baik risiko karir atau strategi, tergantung pada apa yang Anda coba bangun.

Dalam kasus Doshi, itu adalah strategi. Dia meninggalkan Stripe sekitar 2019 tanpa pekerjaan berikutnya dan menjadi salah satu suara paling dikutip dalam strategi produk dalam 18 bulan. Dia melakukannya melalui thread X (Twitter) yang cukup spesifik untuk berguna dan cukup jujur untuk membuat tidak nyaman. Dia sekarang memiliki lebih dari 500.000 pengikut dan lebih banyak pengaruh tentang bagaimana product manager berpikir tentang pekerjaan mereka daripada kebanyakan CPO di perusahaan publik. Tulisan panjangnya dikumpulkan di Substack-nya, di mana dia menerbitkan framework bentuk panjang yang thread Twitter-nya kompresi.

Itu bukan kebetulan. Framework yang Doshi bangun — prioritas tugas LNO, perbedaan antara product manager versus product thinker, disiplin pre-mortem — dapat langsung diterapkan pada keputusan yang Anda buat minggu ini. Mereka tidak datang dari penelitian akademik atau keterlibatan konsultasi. Mereka datang dari bertahun-tahun beroperasi di dalam masalah sulit di perusahaan yang bergerak cepat.

Fakta Kunci

  • Mantan Direktur Manajemen Produk di Stripe — memimpin organisasi produk sebelum meninggalkan sekitar 2019 untuk mengajar dan menulis secara independen
  • Peran sebelumnya di Google, Twitter, Yahoo, dan Nokia — lebih dari satu dekade di dalam empat organisasi produk yang paling dipelajari dari tahun 2000-an hingga 2010-an
  • Penasihat produk independen dan konsultan untuk organisasi PM teknologi besar dan startup
  • LinkedIn Top Voice dan salah satu pemikir produk yang paling diikuti di X (Twitter), dengan lebih dari 500.000 pengikut
  • Penulis framework PM yang sangat dibagikan — LNO (Leverage/Neutral/Overhead), product thinker versus product manager, disiplin pre-mortem, anti-goals, "product sense"
  • Kontributor Lenny's Newsletter dan penerbit framework bentuk panjang di shreyasdoshi.substack.com

Framework LNO (Model Pemikiran Produk Doshi)

Framework LNO adalah sistem klasifikasi tugas tiga-bucket milik Shreyas Doshi yang mengurutkan setiap unit pekerjaan product manager ke dalam tugas Leverage (keputusan berdampak tidak proporsional dan artefak strategis yang layak mendapat kira-kira 80% perhatian), tugas Neutral (koordinasi dan pelaporan yang diperlukan yang harus mengonsumsi waktu minimal yang diperlukan), dan tugas Overhead (pertemuan redundan, persetujuan, dan ritual status yang secara aktif menggantikan pekerjaan leverage dan harus agresif dieliminasi). Disiplin framework adalah bahwa overhead tidak pernah berkurang dengan mencoba lebih keras — overhead berkurang dengan menamainya, mengkategorikannya secara publik, dan memberi tim izin eksplisit untuk memotongnya.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Gaya Bobot Cara Ditampilkan
Arsitek Framework 55% Kontribusi utama Doshi adalah konseptual. Dia mengambil masalah yang dipraktisi rasakan intuitif tetapi tidak dapat menamai dengan presisi dan memberikan mereka framework yang membuat masalah dapat ditindaklanjuti. LNO tidak mendeskripsikan sesuatu yang baru tentang prioritas tugas — orang selalu tahu bahwa beberapa pekerjaan lebih penting daripada pekerjaan lain. Tetapi menamakan kategori (Leverage, Neutral, Overhead) dan bersikeras pada perbedaan menciptakan alat keputusan. Perbedaan antara product manager versus product thinker bekerja dengan cara yang sama: perbedaan ada sebelum Doshi menamakannya, tetapi menamakannya memberi pemimpin produk bahasa bersama untuk kesenjangan yang mereka kerjakan tanpa dapat mengatasi secara langsung.
Operator Kejelasan Radikal 45% Doshi beroperasi di dalam organisasi di mana kejelasan strategis benar-benar sulit dipertahankan. Arah produk Twitter selama dia ada di sana diperdebatkan di tingkat eksekutif. Ambisi Stripe berkembang lebih cepat daripada keselarasan organisasi. Di lingkungan tersebut, gaya operasinya adalah tentang menghilangkan ambiguitas — bersedia mengatakan hal-hal yang tidak nyaman dengan jelas daripada mengelola di sekitarnya. Tulisan publiknya yang tersembunyi mencerminkan kualitas yang sama. Dia secara teratur menerbitkan thread yang menamakan failure mode dalam manajemen produk yang paling dipraktisi akui tetapi tidak katakan dalam pertemuan. Kombinasi presisi framework dan kelurusan adalah apa yang memberikan persona publiknya kredibilitas.

Pemisahan 55/45 penting karena Doshi beroperasi berbeda dari kebanyakan pemikir produk. Dia bukan terutama seorang pelatih (seperti Torres) atau kritikus sistem (seperti Cagan). Dia membangun framework secara terbuka dan mengujinya melawan audiens besar praktisi yang mendorong balik, menerapkan, dan melaporkan kembali. Loop umpan balik itulah mekanisme yang membuat framework-nya tetap jujur.

Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri Rating Apa artinya dalam praktik
Disiplin pre-mortem Luar Biasa Kebiasaan operasional yang paling berguna dari Doshi adalah menjalankan pre-mortem sebelum berkomitmen pada inisiatif besar. Pre-mortem bertanya: jika proyek ini gagal setahun dari sekarang, apa cerita kegagalan yang paling mungkin? Pertanyaan itu muncul asumsi yang optimisme sembunyikan. Kebanyakan proses perencanaan distruktur untuk membangun kepercayaan pada rencana. Pre-mortem distruktur untuk menemukan titik terlemah rencana sebelum Anda terlibat di dalamnya. Doshi menerapkan ini pada strategi produk, keputusan karir, dan desain organisasi. Itu dapat ditransfer ke keputusan risiko tinggi apa pun dengan hasil yang tidak pasti.
Prioritas tugas LNO Sangat Tinggi Framework LNO Doshi — Leverage, Neutral, Overhead — adalah alat harian untuk mengelola ke mana perhatian pergi. Tugas Leverage adalah yang menghasilkan hasil tidak proporsional: keputusan yang membuka lima orang, percakapan yang mengklarifikasi strategi untuk kuartal, dokumen yang menggantikan sepuluh pertemuan. Tugas Neutral diperlukan tetapi tidak berlipat ganda: ulasan, pelaporan, komunikasi rutin. Tugas Overhead adalah hambatan organisasi: pertemuan yang bisa menjadi email, proses yang ada karena tidak ada yang menghapusnya, pekerjaan koordinasi yang tidak menghasilkan output langsung. Sebagian besar orang tahu mereka menghabiskan waktu di overhead. LNO memberi Anda label dan mandat untuk menghapusnya.
Toleransi untuk mengatakan kebenaran yang tidak nyaman secara terbuka Tinggi Thread publik Doshi secara teratur menamakan hal yang dipraktisi setuju tetapi tidak katakan di tempat kerja. "Tim PM Anda sebagian besar project manager" bukan sesuatu yang kebanyakan CPO akan katakan dalam all-hands. Doshi mengatakannya di X dengan contoh spesifik. "Kebanyakan roadmap produk adalah dokumen vanitas" bukan pendapat yang aman di dalam perusahaan dengan roadmap yang baru disetujui. Kemauan Doshi untuk menerbitkan spesifik yang tidak nyaman adalah apa yang membedakan tulisannya dari nasihat manajemen produk generik — dan itulah yang menghasilkan keterlibatan yang membuat audiens-nya mempercayai framework-nya.
Membedakan product manager dari product thinker Tinggi Perbedaan antara product manager versus product thinker Doshi adalah kontribusi intelektual yang paling presisi. Product manager menjalankan proses: discovery, prioritas, roadmap, delivery. Product thinker menanyakan apakah proses membangun hal yang benar — apakah hasil yang dioptimalkan adalah hasil yang penting, apakah masalah pelanggan yang diselesaikan adalah masalah nyata, apakah strategi yang dilayani roadmap adalah benar. Kebanyakan organisasi merekrut untuk kompetensi manajemen produk dan mengharapkan pemikiran produk. Ketidaksesuaian itu adalah sumber frustrasi yang persisten di kedua belah pihak.

3 Framework yang Mendefinisikan Shreyas Doshi

1. Framework LNO — Leverage, Neutral, Overhead

Doshi mengembangkan framework LNO sebagai respons terhadap masalah yang dia amati di berbagai organisasi: orang-orang cerdas, mampu bekerja sangat keras dan menghasilkan hasil biasa saja. Masalahnya bukan usaha. Itu adalah di mana usaha diarahkan.

LNO adalah sistem klasifikasi untuk tugas. Setiap tugas yang PM lakukan jatuh ke dalam salah satu dari tiga kategori. Tugas Leverage adalah yang menghasilkan hasil tidak proporsional terhadap waktu yang diinvestasikan — keputusan yang membuka tim, dokumen strategis yang menciptakan keselarasan di seluruh fungsi, percakapan pelanggan yang mengubah arah fitur. Ini adalah tugas yang layak mendapat 80% waktu PM.

Tugas Neutral diperlukan tetapi tidak berlipat ganda. Upacara sprint, update status, pertemuan ulasan reguler, komunikasi stakeholder rutin. Ini perlu terjadi. Mereka seharusnya tidak mengonsumsi lebih banyak waktu daripada minimum yang diperlukan untuk terus menjalankannya.

Tugas Overhead adalah kategori yang mahal. Mereka adalah pekerjaan yang memakan waktu tanpa menghasilkan output yang penting: proses persetujuan redundan, koordinasi yang bisa diganti dengan keputusan, pertemuan yang tidak menghasilkan keputusan dan bisa menjadi email. Overhead erosif tidak hanya karena mengonsumsi waktu tetapi karena menggantikan pekerjaan Leverage. PM yang menghabiskan 4 jam dalam pertemuan update status tidak menghabiskan 4 jam lebih sedikit di pekerjaan neutral. Mereka menghabiskan 4 jam lebih sedikit pada keputusan dan pemikiran strategis yang benar-benar maju pada produk.

Penerapan praktis framework LNO memerlukan kemauan untuk melakukan sesuatu yang sebagian besar organisasi tahan: secara eksplisit mengkategorikan overhead dan menghapusnya. Itu lebih sulit daripada kedengarannya karena overhead sering disajikan sebagai akuntabilitas — pertemuan status ada karena kepemimpinan menginginkan visibilitas, proses persetujuan ada karena sesuatu pernah salah. Argumen Doshi adalah bahwa akuntabilitas yang dicapai melalui overhead adalah perdagangan buruk. Visibilitas yang Anda dapatkan biaya lebih banyak dalam pekerjaan Leverage daripada nilainya.

2. Product Manager Versus Product Thinker

Kontribusi konseptual paling berpengaruh Doshi bukan framework yang Anda isi. Ini adalah perbedaan yang memaksa penilaian diri berbeda. Seth Godin menerapkan disiplin serupa untuk pemasaran — menanyakan apakah Anda membangun untuk audiens yang paling kecil yang akan merindukan Anda, daripada mengoptimalkan untuk jangkauan. Pergerakan struktural adalah identik: pertanyaan premis sebelum mengoptimalkan eksekusi.

Product manager menjalankan serangkaian praktik. Discovery, definition, prioritas, delivery, pengukuran. Mereka tahu cara menjalankan sprint, menulis PRD, melakukan wawancara pengguna, menganalisis funnel. Ini adalah keterampilan yang dapat dipelajari dan kebanyakan PM yang telah menjalankan pekerjaan selama dua atau tiga tahun memilikinya dengan cukup baik.

Product thinker menanyakan pertanyaan hulu dari semua praktik tersebut: apakah kami menyelesaikan masalah yang benar? Apakah hasil yang kami optimalkan adalah hasil yang penting? Apakah segmen pelanggan yang kami bangun adalah yang memiliki masalah yang layak diselesaikan? Apakah kami menangkap nilai sebanding dengan nilai yang kami ciptakan?

Perbedaan itu penting karena kebanyakan organisasi merekrut untuk keterampilan manajemen produk dan mengharapkan output pemikiran produk. Mereka menginginkan PM yang dapat menjalankan proses secara efisien, tetapi mereka juga menginginkan PM yang tahu kapan proses ditunjukkan pada hal yang salah. Itu adalah orang yang berbeda — atau lebih tepatnya, orang yang sama pada tahap perkembangan yang berbeda. Anda dapat menjadi PM yang mahir secara teknis tanpa menjadi product thinker. Tetapi Anda tidak dapat menjadi PM yang berdampak tinggi tanpa itu.

Argumen Doshi adalah bahwa perbedaan antara PM yang memiliki dampak outsized dan PM yang kompeten tetapi dapat dipertukarkan hampir selalu perbedaan ini. Orang-orang yang berdampak tinggi menanyakan apakah apa yang kami bangun benar sebelum menanyakan apakah kami membangunnya dengan benar.

Untuk product leader, implikasinya adalah diagnostik: lihat pertanyaan yang PM Anda tanyakan dalam ulasan. Jika setiap pertanyaan tentang eksekusi — apa jadwal, apa dependensi, apa risikonya — dan tidak ada yang tentang strategi — mengapa kami melakukan ini, apa yang terjadi jika kami tidak, apa yang harus benar agar ini berhasil — Anda memiliki tim product manager yang mampu yang tidak melakukan pemikiran produk. Solusinya bukan program pelatihan. Ini mengubah pertanyaan apa yang Anda tanyakan dalam ulasan, yang mengubah pertanyaan apa yang terasa aman untuk ditanyakan.

3. Pemikiran Pre-Mortem dan Anti-Goals

Praktik pre-mortem Doshi berasal dari pekerjaan Gary Klein dalam ilmu keputusan, diterbitkan di HBR, tetapi Doshi menerapkan dan mempopulerkannya khusus dalam konteks manajemen produk. Peter Drucker membingkai disiplin yang sama puluhan tahun sebelumnya sebagai "eksekutif yang efektif" — manajer yang membuat keputusan dengan terlebih dahulu menanyakan apa yang harus benar agar ini salah, bukan apa yang harus benar agar ini berhasil. Latihan itu sederhana: sebelum berkomitmen pada inisiatif besar, proyeksikan diri Anda satu tahun maju ke keadaan kegagalan. Proyek diluncurkan, tidak berhasil, dan sekarang Anda melakukan retrospektif. Apa alasan paling mungkin itu gagal?

Disiplin pre-mortem adalah bahwa itu melewati bias optimisme yang meluas dalam perencanaan. Ketika Anda merencanakan maju, otak Anda sedang pencocokan pola pada cerita sukses dan memfilter mode kegagalan. Ketika Anda memproyeksikan mundur dari kegagalan, mode kegagalan menjadi terlihat karena Anda memberi diri sendiri izin untuk menganggapnya dengan serius.

Doshi menerapkan ini pada strategi produk, keputusan desain organisasi, dan pilihan karir pribadi. Struktur selalu sama: namai cerita kegagalan sebelumnya, identifikasi asumsi yang cerita kegagalan itu ungkapkan, dan tentukan apakah akan mengubah rencana atau menerima risiko secara eksplisit.

Anti-goals adalah praktik terkait. Kebanyakan perencanaan strategis mendefinisikan apa yang Anda coba capai. Anti-goals mendefinisikan apa yang Anda secara eksplisit tidak coba capai — hasil yang Anda bersedia mengorbankan, segmen pelanggan yang Anda tidak optimalkan, metrik yang Anda bersedia biarkan menurun dalam melayani tujuan yang Anda pilih.

Anti-goals penting karena mereka mengungkapkan tradeoff yang penetapan tujuan positif sembunyikan. Jika tujuan Anda adalah pertumbuhan dalam akun enterprise, apa yang Anda de-prioritaskan? Jika Anda tidak mengatakan secara eksplisit, Anda akan secara implisit menemukan jawabannya ketika retensi SMB Anda mulai menurun dan tidak ada yang membuat keputusan untuk membiarkan itu terjadi. Anti-goals memaksa tradeoff ke permukaan di mana itu dapat diputuskan daripada ditemukan.

Apa yang Shreyas Doshi Akan Lakukan dalam Peran Anda

Jika Anda adalah CEO yang mencoba membangun gerakan penjualan yang dapat diskalakan, framework yang paling berguna untuk Anda dari Doshi adalah anti-goals. Anda hampir pasti memiliki tujuan tahunan. Apa hal yang Anda secara eksplisit tidak optimalkan tahun ini? Jika Anda tidak dapat menjawab pertanyaan itu dengan jelas, organisasi Anda akan menemukan jawaban implisit di paruh kedua tahun ketika prioritas yang bertentangan menciptakan gridlock keputusan. Daftar anti-goal memaksa Anda untuk memutuskan apa prioritas yang lebih rendah sebelum momen konflik, ketika keputusan lebih mudah dibuat dengan jelas.

Jika Anda adalah COO atau pemimpin operasi, framework LNO berlaku langsung pada cara tim Anda menghabiskan waktu. Jalankan latihan dengan laporan langsung Anda: buat setiap orang mengklasifikasikan minggu terakhir pekerjaan mereka ke dalam Leverage, Neutral, dan Overhead. Kemudian lihat kolom overhead sebagai pertanyaan kepemimpinan, bukan individual. Jika laporan langsung Anda menghabiskan waktu signifikan dalam pertemuan yang tidak menghasilkan keputusan, atau dalam koordinasi yang ada karena informasi tidak mengalir secara otomatis, itu adalah kegagalan struktural yang dapat Anda perbaiki. Jangan minta orang untuk menghilangkan overhead dari kalender individual mereka tanpa mengubah struktur organisasi yang menciptakannya.

Jika Anda adalah product leader, perbedaan antara product manager versus product thinker memberi Anda lensa diagnostik untuk tim Anda. Untuk setiap PM Anda, tanyakan: kapan terakhir mereka menantang premis proyek sebelum disetujui? Kapan terakhir mereka berkata "saya tidak pikir kami harus membangun ini" berdasarkan argumen strategis daripada argumen kapasitas? PM yang hanya mengatakan tidak ketika tidak ada kapasitas yang tersedia melaksanakan proses. PM yang mengatakan tidak ketika proyek salah melakukan pemikiran produk. Anda ingin tim yang melakukan keduanya, dan Anda membangunnya dengan membuat aman untuk menaikkan pertanyaan strategi sebelum perencanaan terkunci.

Jika Anda dalam penjualan atau pemasaran, pre-mortem Doshi adalah praktik yang paling langsung dapat diterapkan. Sebelum berkomitmen pada kampanye, perubahan harga, atau gerakan go-to-market, jalankan cerita kegagalan maju: ini satu tahun dari sekarang, ini tidak berhasil. Apa alasan paling mungkin? Pertanyaan itu akan muncul asumsi yang Anda paling tidak nyaman untuk diperiksa — yang biasanya adalah yang paling penting. Sebagian besar kegagalan GTM dapat diprediksi sebelumnya. Pre-mortem tidak mencegah kegagalan; itu mengubah asumsi yang tidak diperiksa menjadi risiko yang diketahui yang dapat Anda kurangi atau terima secara eksplisit.

Menerapkan Pemikiran Doshi Dengan Rework

Sense produk tidak berkembang dalam isolasi — berkembang ketika PM dapat melihat busur penuh keputusan, dari sinyal pelanggan hingga komitmen roadmap hingga hasil yang disampaikan. Sebagian besar tim produk kehilangan busur itu karena bukti ada di enam alat: catatan wawancara dalam doc, tiket dalam tracker, deals dalam CRM, tema dukungan dalam help desk, keputusan dalam Slack, metrik dalam dashboard. Rework mengompresi tumpukan — CRM, manajemen proyek, percakapan pelanggan, dan operasi bersama dalam satu workspace mulai $6/user/bulan — sehingga sinyal yang product thinker butuhkan untuk mempertanyakan premis benar-benar dapat dijangkau. Itu adalah prasyarat agar LNO berfungsi: Anda hanya dapat mengklasifikasikan tugas sebagai Leverage versus Overhead jika Anda dapat melihat tugas mana yang memindahkan metrik yang penting. Rework memberi PM, penjualan, dan tim dukungan permukaan bersama di mana taruhan roadmap dan hasil hilirnya terlihat dalam tampilan yang sama, yang tepat merupakan visibilitas alur kerja yang framework Doshi asumsikan tetapi sebagian besar org tidak pernah bangun.

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

"Perbedaan antara PM hebat dan PM biasa bukanlah bakat. Ini adalah cara mereka berpikir tentang masalah." Doshi menerbitkan ini dalam thread yang menerima puluhan ribu engagement, dan alasan itu mendarat adalah karena itu adalah reframing yang kebanyakan praktisi belum temui. Atribusi normal untuk kualitas PM adalah keterampilan eksekusi. Argumen Doshi adalah bahwa keterampilan eksekusi adalah table stakes. Diferensialnya adalah hulu.

Framing-nya tentang "terlihat sibuk versus produktif" layak diterapkan secara literal sebagai audit kalender. Tarik dua minggu terakhir. Untuk setiap acara dan tugas, tanyakan dengan jujur: apakah ini pekerjaan Leverage yang menghasilkan hasil, atau apakah ini Overhead yang menghasilkan penampilan aktivitas? Sebagian besar pemimpin yang melakukan latihan ini dengan jujur menemukan bahwa 30-40% waktu mereka adalah overhead yang menyamar sebagai pekerjaan. Itu bukan kegagalan pribadi. Ini adalah masalah desain organisasi. Tetapi itu adalah masalah yang dapat Anda mulai perbaiki setelah Anda telah menamakannya.

Nasihat yang paling konsisten dapat diterapkannya adalah tentang memercayai data yang tidak nyaman lebih awal. Disiplin pre-mortem Doshi datang dari sumber yang sama dengan framing product thinker-nya: kebanyakan kegagalan perencanaan terjadi karena informasi yang akan mengubah keputusan tersedia sebelum keputusan dibuat, tetapi budaya organisasi tidak menciptakan ruang untuk itu. Penelitian MIT Sloan Management Review tentang bias pengambilan keputusan mendokumentasikan pola yang sama — tim secara sistematis mendiskon sinyal peringatan awal di bawah tekanan perencanaan, dan latihan pre-mortem terstruktur secara terukur meningkatkan kualitas keputusan. Prinsip operasionalnya adalah secara aktif mencari sinyal yang tidak nyaman daripada memfilternya.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Framework Doshi menganggap Anda memiliki orang cerdas yang dapat menangani kejujuran intelektual tentang kinerja mereka sendiri. LNO rusak dalam organisasi di mana definisi "leverage" diperdebatkan — di mana apa yang PM pikir adalah high-leverage berbeda dari apa yang organisasi hargai. Itu bukan masalah framework; itu masalah keselarasan yang framework tampilkan tetapi tidak dapat selesaikan.

Mode tulisan publiknya juga tidak diterjemahkan secara langsung ke operator yang membutuhkan privasi. Platform pengajaran 500.000-pengikut Doshi bekerja karena dia tidak dipekerjakan oleh perusahaan yang dia analisis. Di dalam perusahaan, menulis secara publik tentang kegagalan produk menciptakan risiko berbeda.

Dan sebagian besar framework-nya dioptimalkan untuk tim produk B2B SaaS — perusahaan tahap menengah dengan produk teknis dan PMF yang mapan. Produk hardware, industri yang diatur, dan bisnis konsumen dengan dinamika discovery yang berbeda kurang terlayani dengan baik oleh framing spesifiknya. Prinsip yang mendasari transfer; penerapan spesifik tidak selalu.

Untuk bacaan terkait tentang strategi produk dan prioritas, lihat Gaya Kepemimpinan Marty Cagan, Gaya Kepemimpinan Teresa Torres, dan Prioritas Strategis untuk Pemimpin Produk.