Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Patty McCord: Pasukan Berprestasi Tinggi, Kejujuran Radikal, dan Dek Budaya yang Mengubah HR

Profil Kepemimpinan Patty McCord

Fakta Utama

  • Peranan: Bekas Ketua Pegawai Bakat, Netflix (1998–2012)
  • Kerja Tandatangan: Arkitektur bersama dengan Reed Hastings bagi Dek Budaya Netflix (2009), dilihat 20M+ kali dan dipanggil "dokumen paling penting yang keluar daripada Silicon Valley" oleh Sheryl Sandberg
  • Tempoh: 14 tahun di Netflix, menskalakan daripada kira-kira 30 kepada ribuan karyawan merentas era DVD, penstriman, dan kandungan asal
  • Buku: Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility (2018)
  • Pasca-Netflix: Penasihat dan pengamal kepada 100+ syarikat termasuk Google, Microsoft, dan HBO
  • Paradigma Teras: Syarikat "dewasa" — perlakukan karyawan sebagai individu yang terbentuk sepenuhnya, tukar prestasi yang diurus dengan pemberian yang murah hati, gantikan ulasan tahunan dengan kejujuran masa nyata

Dek Budaya Netflix

Dek Budaya Netflix adalah dokumen 125-slaid yang dikarang bersama oleh Patty McCord dan Reed Hastings pada 2009 yang mengartikulasikan prinsip operasi sebenar Netflix — kepadatan bakat, kebebasan dan tanggungjawab, konteks berbanding kawalan, dan ujian penjaga — bukannya nilai korporat aspirasional. Ia menjadi templat rujukan untuk operasi rakyat Silicon Valley moden dan adalah dokumen pengurusan yang paling dimuat turun dalam era internet.

Dek Budaya Netflix telah dilihat lebih 20 juta kali. Sheryl Sandberg memanggilnya "dokumen paling penting pernah keluar daripada Silicon Valley." Patty McCord bersama menulisnya pada 2009 dengan Reed Hastings — dan kemudian Netflix membiarkan beliau pergi tahun yang sama. Sebahagiannya kerana beliau telah mengambil orang yang tidak lagi memerlukan beliau.

Itu adalah ungkapan paling tulen bagi falsafahnya: bina pasukan sangat bagus yang akhirnya berkembang melampaui orang yang membinanya.

McCord menyertai Netflix pada 1998 sebagai perundingan HR, menjadi karyawan penuh, dan bertugas sebagai Ketua Pegawai Bakat selama 14 tahun semasa syarikat berkembang daripada kira-kira 30 karyawan kepada ribuan. Kerjanya duduk di persimpangan yang dikongsi oleh Reed Hastings — bekas bosnya dan penulis bersama Dek Budaya — bersama Laszlo Bock sebagai pelopor operasi rakyat selari, Kim Scott pada kerangka kerja kejujuran, dan Adam Grant tentang psikologi organisasi di sebalik norma yang sama. Beliau membantu menskalakan melalui era DVD, peralihan kepada penstriman, dan pertaruhan kandungan asal awal. Apabila beliau pergi pada 2012, beliau tidak pergi dengan senyap. Beliau menghabiskan dekad seterusnya merunding untuk lebih 100 syarikat, dan penemuannya yang konsisten adalah sama di mana-mana: syarikat mengambil bahasa Dek Budaya tanpa membongkar proses yang menjadikan bahasa itu tidak relevan.

Jika anda menguruskan orang dan masih menggunakan proses HR yang dirancang untuk pematuhan bukannya prestasi, kerangka kerja McCord adalah cabaran langsung tentang cara anda berfikir tentang pekerjaan anda.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara ia Ditunjukkan
Arkitektur Berorientasikan Prestasi 60% McCord membina model rakyat Netflix di sekitar satu bintang utara: ambil orang terbaik untuk di mana syarikat akan datang, bukan di mana ia telah berada. Beliau merancang model pemberian (prestasi "memadai" mendapat pemberian murah hati), menstruktur semula proses ulasan prestasi untuk menghapuskan kitaran tahunan, dan tolak pengurus untuk memperlakukan setiap keputusan pengambilan sebagai pilihan tentang jenis pasukan yang mereka bermaksud untuk dibina. Arkitekturnya sentiasa berorientasikan ke hadapan. Beliau bukan menguruskan pasukan yang beliau ada — beliau merancang pasukan yang bab seterusnya Netflix memerlukan.
Pelatih Didorong Kejujuran 40% McCord tidak hanya melaksanakan maklum balas jujur sebagai dasar — beliau memodelkannya. Keberangkatan beliau sendiri daripada Netflix ditangani secara terbuka dan tanpa kepahitan, konsisten dengan budaya yang beliau binakan. Kerja perundingnya melibatkan memberitahu CEO secara langsung bahawa proses HR mereka adalah kanak-kanak pemberi kerja mereka. Bukunya "Powerful" (2018) ditulis dalam daftar yang sama: langsung, kadang-kadang tidak selesa, dan tanpa bingkai motivasi yang menjadikan kebanyakan buku HR mudah disetujui dan mudah diabaikan.

Pembahagian 60/40 mencerminkan jujukan, bukan percanggahan. McCord percaya bahawa kejujuran tanpa arkitektur berorientasikan prestasi adalah hanya bising. Jika budaya pasukan anda tidak memberi ganjaran kepada kejujuran dengan tindakan, maklum balas terus menjadi teater. Beliau membina struktur dahulu (standard prestasi tinggi, jangkaan pemberian yang jelas, maklum balas masa nyata) dan kemudian norma kejujuran disesuaikan dalam struktur itu dengan semulajadi. Kebanyakan pengurus mencubanya cara sebaliknya dan tertanya-tanya mengapa perbualan jujur mereka tidak mengubah apa-apa.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Sifat Penilaian Apa Maksudnya dalam Amalan
Kejujuran Radikal dalam Maklum Balas Luar Biasa Pendekatan McCord terhadap maklum balas bukan gaya komunikasi — ia adalah komitmen struktur. Pengurus di Netflix tidak dijangkakan melembutkan soalan ujian penjaga. "Adakah saya akan berjuang untuk menyimpan orang ini?" ialah soalan binari. Jika jawapannya tidak, soalan seterusnya ialah apa yang anda akan lakukan mengenainya, bukan apabila kitaran ulasan prestasi seterusnya adalah. McCord menolak pengurus untuk mempunyai perbualan itu terus dengan orang itu, bukan tunggu proses formal untuk mencipta kesempatan.
Ketidaktoleran untuk Kualiti Biasa-Oleh-Proses Sangat Tinggi Sasaran kebanyakan kritik McCord bukan pemberprestasi rendah — ia adalah jentera HR yang melindungi pemberprestasi rendah daripada perbualan jujur. Pelan Peningkatan Prestasi, kitaran ulasan tahunan, sistem penilaian yang dikalibrasi kepada taburan normal: beliau melihat semua ini sebagai mekanisme yang menangguhkan akauntabiliti sambil menyampaikan untuk mengurusnya. Hujahnya dalam "Powerful" ialah bahawa proses ini wujud terutamanya untuk melindungi syarikat daripada risiko undang-undang, dan mereka melakukannya dengan mengorbankan masa semua orang dan standard keseluruhan pasukan.
Hormat kepada Profesional Dewasa Tinggi Bingkai "individu yang terbentuk sepenuhnya" McCord lebih daripada kiasan retorik. Beliau berhujah bahawa kebanyakan proses HR secara tersirat memperlakukan karyawan sebagai orang yang perlu diurus ke arah tingkah laku yang betul bukannya dipercayai untuk membuat keputusan yang baik dengan konteks yang jelas. Cuti tanpa had, tiada laporan perbelanjaan, maklum balas masa nyata — ini bukan faedah. Mereka adalah isyarat bahawa syarikat mempercayai karyawan untuk menjalankan pertimbangan. Beliau percaya bahawa kepercayaan, dilanjutkan dengan serius, menarik dan mengekalkan orang yang tepat.
Pemikiran Sistem dalam Reka Bentuk Rakyat Tinggi McCord tidak merancang dasar individu. Beliau merancang sistem di mana dasar memperkuat satu sama lain. Pemberian murah hati hanya berfungsi jika pengurus benar-benar menggunakan ujian penjaga. Maklum balas masa nyata hanya berfungsi jika tidak ada kitaran ulasan tahunan yang mencipta kesempatan palsu untuk kejujuran. Cuti tanpa had hanya berfungsi jika harapan prestasi cukup jelas sehingga orang mengawal diri. Setiap elemen bergantung pada orang lain untuk disediakan. Syarikat yang mengambil satu elemen secara berasingan biasanya mendapatinya tidak berfungsi — bukan kerana elemen itu salah, tetapi kerana sistem yang ada kepadanya tidak ada.

3 Keputusan yang Menentukan Patty McCord sebagai Pemimpin

1. Menulis Bersama Dek Budaya Netflix pada 2009

Dek Budaya bermula sebagai dokumen dalaman. McCord dan Hastings cuba mengartikulasikan prinsip operasi sebenar Netflix untuk karyawan baru — bukan nilai aspirasional, tetapi nilai sebenar. Pengaruh dokumen pada Silicon Valley didokumenkan dalam artikel HBR 2014 "Bagaimana Netflix Mengubah Bentuk HR", masih salah satu artikel pengurusan yang paling dibaca majalah itu. Hasilnya ialah 125 slaid merangkumi kepadatan bakat, kebebasan dan tanggungjawab, falsafah gaji, dan apa yang "prestasi memadai" benar-benar bermakna.

Baris yang paling dipetik juga yang paling salah dibaca: "Prestasi memadai mendapat pakej pemberian murah hati." Kebanyakan orang membacanya sebagai kasar. Hujah sebenar McCord adalah sebaliknya. Beliau percaya bahawa menyimpan seseorang dalam peranan mereka tidak lagi berkembang masuk, atau yang syarikat telah bergerak melepasi, bukan baik — ia adalah pembaziran bersama yang sering berakhir dalam pemisahan yang lebih teruk. Pemberian murah hati adalah bahagian syarikat daripada bargain jujur. Karyawan mendapat perbualan sebenar tentang di mana perkara berdiri, bukan enam bulan prestasi yang diurus dan keluar yang mengejut.

Dek itu juga membezakan antara nilai yang syarikat tuntut dan nilai yang benar-benar mentadbir keputusan. Nilai yang dinyatakan Netflix bukan "integriti" — ia adalah senarai tingkah laku tertentu yang pengurus dijangka memodelkan. Ujian untuk nilai sebenar adalah sama ada seseorang akan dipecat kerana melanggarnya. Jika jawapannya tidak, ia bukan nilai. Ia adalah slogan.

Apa yang paling disalahbaca secara meluas: syarikat menyalin pemformatan dan bahasa. Mereka mencipta dek budaya dengan slaid tentang kejujuran dan prestasi tinggi dan kebebasan. Mereka meninggalkan proses HR — ulasan tahunan, PIP, kalibrasi penilaian — yang nilai itu sepatutnya gantikan. McCord menghabiskan dekad sejak "Powerful" diterbitkan menjelaskan mengapa langkah setengah ini tidak berfungsi. Kata-kata bukan budaya. Keputusan adalah.

Untuk anda: jika syarikat anda mempunyai nilai yang dinyatakan, jalankannya melalui ujian Netflix. Untuk setiap nilai, tanya: adakah kami benar-benar akan memecatkan seseorang kerana secara konsisten melanggarnya? Jika jawapannya tidak untuk walaupun salah satu, anda telah mengenal pasti jurang antara budaya yang dinyatakan dan budaya operasional anda. Jurang itu adalah apa yang kerja perunding McCord biasanya mengenai.

2. Menghapuskan Ulasan Prestasi Tahunan

Netflix bukan hanya mengubah proses ulasan prestasi. Ia menghapuskan kitaran tahunan sepenuhnya dan menggantinya dengan perbualan masa nyata, khusus konteks.

Logikanya mudah: ulasan tahunan mencipta jam buatan untuk maklum balas yang tiada kaitan dengan apabila maklum balas paling berguna. Jika pengurus melihat masalah dengan kerja seseorang pada Mac, menunggu sehingga Disember untuk menanganinya mengorbankan kedua-duanya sembilan bulan. Dan dengan Disember, insiden tertentu yang akan berguna dibincangkan sangat jauh di masa lalu sehingga perbualan menjadi abstrak.

McCord juga mencabar andaian skala penilaian. Kebanyakan sistem pengurusan prestasi meminta pengurus untuk menilai karyawan pada skala 1-5, kemudian mengalibrasi penilaian itu merentas organisasi untuk memastikan taburan normal. Beliau berhujah ini terbalik: jika anda mengalibrasi penilaian untuk menyesuaikan lengkung, anda bukan mengukur prestasi — anda menyusun orang. Latihan kalibrasi memberitahu anda siapa yang lebih baik secara relatif daripada siapa, bukan sama ada individu mana-mana melakukan pekerjaan yang syarikat perlukan.

Penggantian bukan sistem formal alternatif. Ia adalah jangkaan bahawa pengurus mempunyai perbualan sebenar tentang prestasi semasa kerja berlaku. Perbualan suku tahunan tentang di mana peranan akan datang, apa yang syarikat perlukan daripadanya, dan sama ada orang di dalamnya adalah orang yang betul untuk kemana perkara akan datang. Bukan dokumentasi untuk HR. Perbualan sebenar antara pengurus dan karyawan.

Syarikat yang telah cuba menyalin ini secara amnya gagal kerana mereka mengalih keluar ulasan tahunan tanpa membina budaya pengurusan yang menjadikan maklum balas masa nyata berfungsi. Maklum balas masa nyata memerlukan pengurus yang selesa memberikannya tanpa proses formal untuk bersembunyi di sebalik. Itu adalah perubahan budaya yang lebih sukar daripada mengubah jadual ulasan, dan kebanyakan syarikat meremehkan. |

Untuk anda: sebelum menghapuskan proses ulasan tahunan anda, tanya sama ada pengurus anda boleh mempunyai perbualan terus tentang prestasi rendah tanpa kesempatan formal untuk mewajarkannya. Jika mereka tidak boleh — dan kebanyakan pengurus tidak boleh, tanpa latihan dan penguatan budaya — anda akan berakhir dengan tiada proses formal dan tiada proses tidak formal sama ada. Jujukan McCord ialah: bina norma kejujuran dahulu, kemudian keluarkan proses yang menjadikan mereka tidak perlu.

3. Meninggalkan Netflix pada 2012 dan Apa yang Beliau Temui Berunding di Tempat Lain

Keberangkatan McCord daripada Netflix pada 2012 sering dianggap sebagai catatan biografi yang menarik. Ia lebih berguna sebagai titik data tentang model yang beliau binakan. Beliau telah mengambil pengganti beliau sendiri. Itu konsisten dengan prinsip yang beliau berjangka selama 14 tahun: orang yang betul untuk peranan adalah sesiapa yang betul untuk kemana syarikat akan datang, bukan sesiapa yang membinakan peranan. Apabila beliau tidak lagi orang yang betul, budaya yang beliau rancang menghasilkan hasil yang dirancangnya untuk menghasilkan.

Apa yang beliau temui apabila beliau mula berunding adalah lebih instruktif daripada apa-apa dalam Dek Budaya. Syarikat merentas industri telah membaca dek dan mengambil ciri permukaannya. Mereka menggunakan frasa seperti "kepadatan bakat" dan "kebebasan dan tanggungjawab." Mereka meletakkan slaid dalam dek dalaman mereka tentang memperlakukan karyawan sebagai dewasa. Dan kemudian mereka menyimpan rakan niaga perniagaan HR mereka menulis PIP. Mereka menyimpan kitaran ulasan tahunan mereka. Mereka menyimpan jalur pampasan mereka yang menjadikan mustahil untuk membayar orang terbaik di puncak pasaran.

Diagnosisnya yang konsisten: Dek Budaya berfungsi sebagai sistem. Anda tidak boleh mengambil satu elemen tanpa orang lain kerana elemen bergantung pada satu sama lain. Pemberian murah hati hanya masuk akal jika pengurus menggunakan ujian penjaga jujur. Ujian penjaga hanya berfungsi jika gaji cukup tinggi sehingga menyimpan seseorang adalah pilihan yang benar-benar bernilai berjuang. Maklum balas masa nyata hanya menggantikan ulasan tahunan jika pengurus terampil dan bersedia untuk memberikannya.

Syarikat yang melaksanakannya paling berjaya, dalam pemerhatiannya, adalah mereka yang memulakan dengan perubahan paling sukar: mendapatkan pengurus mereka untuk mempunyai perbualan jujur tentang prestasi tanpa proses memaksa kesempatan. Segala-galanya diikuti daripada itu.

Untuk anda: jika anda sedang mempertimbangkan mana-mana bahagian model Netflix, mulai dengan tingkah laku pengurusan, bukan dasar. Ubah dasar dahulu dan anda akan hanya mempunyai peraturan berbeza yang pengurus anda bekerja di sekitar cara yang sama mereka bekerja di sekitar yang lama.

Apa yang Patty McCord Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, McCord akan tolak anda untuk menggunakan ujian penjaga pada pasukan kepemimpinan anda sendiri sebelum menggunakannya di mana-mana lain dalam organisasi. Untuk setiap laporan langsung anda, tanya: jika orang ini memberitahu saya hari ini mereka meninggalkan, berapa keras saya akan berjuang? Kemudian tanya sama ada orang yang anda akan berjuang paling keras untuk adalah orang yang anda melabur paling banyak. Jika ada jurang — jika orang yang anda akan paling rindu bukan mereka yang mendapat perhatian anda, pelaburan pembangunan anda, dan peluang terbaik anda — anda misalokasi sumber paling penting yang anda ada.

Jika anda seorang COO atau pemimpin operasi, cabaran McCord untuk anda adalah tertentu: berapa banyak infrastruktur HR semasa anda wujud untuk melindungi syarikat daripada risiko undang-undang berbanding membina pasukan berprestasi tinggi? Mereka bukan selalu kontradiktor, tetapi sering kali. PIP, kalibrasi penilaian, format ulasan tahunan berstruktur — ini kebanyakannya dirancang oleh peguam, bukan pengurus. McCord akan meminta anda mengenal pasti proses mana yang benar-benar meningkatkan hasil prestasi dan yang hanya mencipta dokumentasi. Kemudian hapuskan yang hanya berfungsi dokumentasi.

Jika anda seorang pemimpin produk, prinsip "konteks bukan kawalan" mempunyai terjemahan terus tentang cara anda menstruktur pasukan anda. Hujah McCord ialah bahawa karyawan dengan konteks perniagaan penuh membuat keputusan yang lebih baik daripada karyawan mengikuti proses. Untuk pasukan produk, itu bermakna berkongsi data pelanggan, kekangan model perniagaan, analisis kompetitif, dan strategi terus dengan orang membuat keputusan produk — bukan merumuskannya untuk mereka. Jika jurutera anda tidak tahu mengapa ciri yang mereka bina penting kepada perniagaan, mereka tidak boleh membuat tradeoff yang baik apabila keperluan itu samar-samar, yang selalu.

Jika anda seorang pemimpin jualan atau pemasaran, pandangan paling berguna McCord untuk fungsi anda adalah ketidakpadanan antara apa yang syarikat katakan yang mereka inginkan daripada penjual dan apa yang mereka benar-benar ukur. Syarikat tuntut penjual yang konsultatif yang membina hubungan jangka panjang. Kemudian mereka mengukur kelantangan panggilan harian, pencapaian kuota bulanan, dan liputan saluran mingguan. Reka bentuk metrik tingkah laku. Jika anda mahukan tingkah laku yang berbeza, ubah apa yang anda ukur — bukan hanya apa yang anda katakan dalam dek peluncuran.

Cara Rework Menyokong Model Operasi Gaya McCord

Falsafah McCord menganggap dua perkara struktur: hubungan kerja dewasa-kepada-dewasa, dan budaya yang hidup sebagai dokumen kerja bukannya poster. Keduanya adalah masalah operasi, bukan aspirasi HR. Operasi Kerja Rework memberikan pasukan autonomous konteks bersama yang model McCord bergantung — matlamat perniagaan, status projek, data pelanggan, dan keputusan terlihat kepada orang yang melakukan kerja, bukan dirumuskan dan ditapis ke bawah. Apabila jurutera, penjual, dan pengoperasi boleh melihat papan pemuka yang sama pengurus mereka lihat, "konteks bukan kawalan" berhenti menjadi slogan dan menjadi cara syarikat benar-benar berjalan.

Operasi CRM dan Jualan Rework ($12/pengguna/bulan) memperluaskan logik yang sama untuk pasukan hasil: saluran, sejarah akaun, dan konteks perjanjian dikongsi secara lalai, supaya pengurus tidak memerlukan ritual status untuk mengetahui apa yang berlaku, dan penjual tidak memerlukan diurus melalui kiraan panggilan harian. Ujian penjaga, maklum balas masa nyata, dan kepadatan bakat tinggi semuanya menjadi lebih mudah untuk dikekalkan apabila sistem asas memperlakukan orang sebagai mampu mengarahkan diri terhadap matlamat yang jelas — yang tepat adalah postur operasi McCord menghabiskan 14 tahun merancang ke Netflix.

Petikan Terkenal dan Pelajaran Seterusnya di Sebalik Dewan Pengarah

Petikan paling berguna McCord datang daripada kerja perundingnya: "Kebanyakan syarikat telah membina proses HR untuk melindungi diri mereka daripada karyawan, bukan untuk membina pasukan yang hebat." Kerangka kerjanya sejajar dengan penyelidikan yang lebih luas tentang sistem kerja berprestasi tinggi yang diterbitkan oleh MIT Sloan Management Review, yang secara konsisten mendapati bahawa pengurusan berasaskan kepercayaan mengatasi pengurusan berasaskan pematuhan pada pengekalan dan output. Ia lebih tegas daripada kebanyakan orang jangka daripada pemimpin HR, yang tepat. Beliau menghuraikan masalah struktur yang kebanyakan organisasi tidak akan mengakui kerana orang yang mendapat manfaat daripada perlindungan adalah mereka yang perlu mengubah proses.

Tentang motivasi, "Powerful" membuat hujah yang berlari melawan kebanyakan psikologi pengurusan: McCord percaya bahawa pencarian "apa yang mendorong karyawan" biasanya soalan yang salah. Beliau berhujah bahawa orang dewasa yang telah diberi konteks sebenar tentang apa yang syarikat perlukan, diambil ke dalam peranan yang sepadan kemahiran mereka, dan dibayar di puncak pasaran tidak memerlukan motivasi. Mereka memerlukan dipercayai. Perbualan motivasi sering gejala masalah pengambilan atau gaji yang lebih mudah ditangani melalui tinjauan penglibatan daripada pemulihan sebenar.

Baris "anda tidak perlu menjadi keluarga, anda perlu menjadi pasukan berprestasi tinggi" beliau selari dengan bingkai beliau sendiri Reed Hastings dalam Dek Budaya — yang masuk akal, kerana mereka menulisnya bersama. Tetapi McCord telah memperluaskan hujah dengan cara Hastings tidak: beliau menunjukkan bahawa metafora keluarga bukan hanya strategis salah. Ia tidak berbaik. Ia mencipta jangkaan kesetiaan tanpa syarat yang syarikat dan karyawan tidak boleh benar-benar memberikan, dan kemudian pura-pura kesetiaan keluarga membuat pemisahan yang tak terelakkan lebih teruk untuk semua orang. Pasukan mempunyai peranan yang jelas, jangkaan prestasi yang jelas, dan akibat yang jelas. Kejelasan itu, beliau berhujah, adalah lebih hormat daripada kekaburan keluarga.

Tempat Gaya Ini Pecah

Model McCord berfungsi pada skala dengan profesional kanan yang telah memilih budaya berprestasi tinggi. Pada permulaan Siri A dengan 15 karyawan, kebanyakan mereka junior, ujian penjaga adalah akademik — anda tidak boleh menggantikan semua orang yang tidak optimal apabila kos penggantian adalah empat bulan dan syarikat memerlukan semua tangan. Bingkai "individu yang terbentuk sepenuhnya" juga menganggap pasaran buruh yang memberikan karyawan pilihan sebenar. Dalam industri dengan gaji lebih rendah dan lebih sedikit alternatif, model kebebasan dan tanggungjawab kelihatan kurang seperti kepercayaan dan lebih seperti meminta orang mengarahkan diri tanpa leverage untuk berunding.

Premis pemberian murah hati juga memerlukan belanjawan gaji kebanyakan syarikat pertumbuhan tidak ada. McCord membina model beliau pada syarikat yang boleh membayar semua orang di puncak pasaran. Untuk pengoperasi yang tidak boleh, ujian penjaga adalah kurang alat dan lebih aspirasi. Gunakan prinsip beliau secara terpilih: norma maklum balas masa nyata dan falsafah konteks-berbanding-kawalan tidak memerlukan belanjawan yang model pemberian sama ada.

Ketahui Lebih Lanjut