Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Julie Zhuo: Membesarkan Pengurus di Facebook, 'Pembuatan Seorang Pengurus,' dan Apa Yang Ia Benar-benar Ambil untuk Memimpin Organisasi Reka Bentuk

Profil Kepemimpinan Julie Zhuo

Fakta Utama: Julie Zhuo ialah VP Reka Bentuk Produk di Facebook daripada 2006 hingga 2019, bergabung pada umur 22 sebagai intern reka bentuk produk segar keluar daripada Stanford. Beliau membantu merancang permukaan teras termasuk News Feed dan Kumpulan Facebook, akhirnya memimpin organisasi reka bentuk ratusan. Bukunya "Pembuatan Seorang Pengurus" (2019) menjadi perlaris New York Times dan merupakan salah satu panduan yang paling disyorkan untuk pengurus kali pertama. Selepas meninggalkan Facebook, beliau mengasaskan Sundial, platform analisis data, dan menulis blog "Cermin Mencari" yang dibaca secara luas.

Doktrin Pembuatan Seorang Pengurus

Doktrin Zhuo memegang bahawa ujian tunggal pengurus adalah sama ada pasukan mereka menghasilkan hasil yang lebih baik daripada ia akan tanpa mereka — bukan usaha, niat, atau penjagaan. Model pengurus kali pertama mendiagnosis prestasi rendah melalui tiga tuas yang saling bergantung: tujuan (adakah pasukan tahu mengapa mereka wujud?), orang (adakah orang yang betul pada tempat dengan kepercayaan dan kemahiran?), dan proses (adakah keputusan dan maklumat mengalir dengan bersih?). Tujuan dan masalah orang tidak akan selesai melalui pembetulan proses, itulah mengapa pengurus baru yang melompat ke perubahan aliran kerja dahulu biasanya gagal.

Julie Zhuo bergabung dengan Facebook sebagai intern pada 23. Pada masa beliau pergi, beliau ialah VP Reka Bentuk Produk, mempunyai pasukan ratusan, dan telah menulis apa yang menjadi salah satu buku pengurusan yang paling dibaca untuk pengurus kali pertama. Bahagian menarik bukan trajektori. Ia adalah apa yang beliau lakukan dengannya.

Kebanyakan eksekutif yang naik cepat dalam syarikat tunggal menulis memoir atau buku strategi. Zhuo menulis panduan praktikal untuk bahagian tiada siapa mengajar anda: tahun-tahun pertama pengurusan orang, apabila anda tidak tahu apa yang anda lakukan, perbualan maklum balas terasa peribadi, dan anda cuba mengetahui sama ada anda adalah masalah atau pasukan itu. "Pembuatan Seorang Pengurus" (2019) menjual kerana ia jujur. Beliau tidak berpura-pura mengetahui dengan cepat.

Jika anda menskalakan pasukan sekarang dan pengurus anda bergelut untuk memberi maklum balas dan menjalankan 1:1 yang berguna, profil ini adalah ringkasan kerangka anda tidak tahu anda perlukan.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara ia muncul
Praktisi Refleksif-Pengajar 60% Sumbangan utama Zhuo ialah menulis dan mengajar daripada pengalaman nyata, bukan abstraksi. Beliau bermula sebagai pereka bentuk di Facebook pada 2006 apabila syarikat mempunyai beberapa ratus pekerja dan menguruskan pasukan pertama beliau pada 25, sebelum beliau mempunyai latihan pengurusan formal. Siaran blognya dan, kemudian, "Pembuatan Seorang Pengurus" mendokumentasikan kesilapan sebenar: mengelakkan maklum balas keras, menjalankan 1:1 sebagai kemas kini status, silap mengambil sibuk untuk kesan. Berat 60% mencerminkan berapa banyak pengaruh kepemimpinan beliau datang daripada mendokumentasikan proses pembelajaran dalam masa nyata daripada mengemas kini semula sebagai kepakaran.
Pemikir Sistem Didorong Reka Bentuk 40% Zhuo menghabiskan 14 tahun membina organisasi reka bentuk Facebook daripada pasukan kecil menjadi salah satu budaya reka bentuk produk yang paling diteliti dalam teknologi. Itu memerlukan dia untuk berfikir secara sistematik — tentang bagaimana reka bentuk bersambung kepada keputusan produk, bagaimana perwakilan reka bentuk di peringkat eksekutif mengubah apa yang dapat dihantar, dan bagaimana kualiti reka bentuk berkembang apabila pasukan reka bentuk anda berkembang daripada 5 orang kepada 500. Lensa pemikiran sistem ditunjukkan dengan jelas dalam cara beliau merangka tujuan, orang, dan proses sebagai pemboleh ubah yang saling bergantung daripada langkah urutan.

Pembahagian 60/40 mencerminkan ketegangan tulen dalam pengaruh Zhuo. Cara pengajar praktisi beliau menjadikan beliau terkenal. Tetapi pemikiran sistem reka bentuk asas adalah apa yang menjadikan beliau berkesan sebagai pengoperasi. Buku ini dapat diakses kerana mod pertama. Ia berguna kerana yang kedua.

Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri Penilaian Maksudnya dalam amalan
Kejujuran tentang kegagalan pengurusan peribadi Luar biasa Zhuo sangat spesifik tentang tempat beliau salah. Beliau telah menulis tentang memberikan maklum balas yang begitu diplomatik ia tidak mendarat. Tentang menjalankan 1:1 yang terasa seperti mesyuarat status. Tentang mengelirukan hasil pasukan beliau dengan sumbangan beliau sendiri. Kekhususan itu adalah jarang dalam penulisan pengurusan, di mana lalai ialah menerangkan momen keras dalam masa lalu dengan pesan tersirat bahawa pengarang mengetahui dengan cepat. Zhuo menulis seolah-olah beliau masih mengetahui, yang merupakan apa yang menjadikan pengurus baru mempercayai beliau.
Pemikiran Sistem Digunakan pada Reka Bentuk Pasukan Tinggi Kerangka tujuan-orang-proses Zhuo bukan senarai. Ia adalah diagnostik. Jika pasukan anda tidak memberikan, masalahnya adalah dalam salah satu daripada tiga tempat: mereka tidak memahami mengapa mereka wujud dan apa kejayaan kelihatan seperti (tujuan), mereka tidak mempunyai kemahiran, motivasi, atau kepercayaan untuk bekerja bersama (orang), atau cara keputusan dibuat dan maklumat mengalir dipecahkan (proses). Kebanyakan pengurus melompat kepada pembetulan proses kerana mereka paling ketara. Poin Zhuo ialah masalah tujuan dan orang akan bertahan melalui sebarang perubahan proses.
Menterjemahkan Intuitif Reka Bentuk ke dalam Bahasa Perniagaan Sangat Tinggi Salah satu cabaran kepemimpinan reka bentuk yang kurang dihargai pada skala ialah kualiti reka bentuk sering sukar untuk diukur sehingga selepas fakta. Zhuo membina kredibiliti di dalam budaya terpusat produk Facebook dengan menterjemahkan keputusan reka bentuk ke dalam syarat produk dan perniagaan — keterlibatan, pengekalan, kepercayaan pengguna. Itu adalah kemahiran berbeza daripada menjadi pereka bentuk yang hebat, dan ia adalah yang jauh lebih jarang.
Kejujuran Intelektual Apabila Ujian Gagal Tinggi Keberangkatan Zhuo daripada Facebook pada 2020 untuk mengasaskan Sundial, dan penutupan Sundial pada 2024 selepas tiga tahun pengoperasian, adalah tempat kejujuran intelektualnya paling ketara. Beliau telah terbuka tentang apa yang kegagalan syarikat itu ajarkan beliau: bahawa pengoperasian di dalam sistem besar yang sumber daya mengembangkan kemahiran khusus yang tidak secara automatik dipindahkan untuk membina dari awal. Itu adalah pengakuan yang tidak selesa untuk seseorang yang buku pengurusannya sebahagiannya dijangka berdasarkan pelajaran pembangunan kepemimpinan beliau sendiri.

3 Keputusan yang Menentukan Julie Zhuo sebagai Pemimpin

1. Bergabung dengan Facebook sebagai Intern pada 2006 dan Tinggal 14 Tahun

Zhuo bergabung dengan Facebook pada 2006 pada umur 23 sebagai intern reka bentuk produk. Beliau sedang belajar sains komputer di Stanford dan mempunyai internship musim panas yang bertukar menjadi peranan sepenuh masa dalam salah satu syarikat yang berkembang paling cepat dalam sejarah. Beliau akhirnya menjadi VP Reka Bentuk Produk, peranan yang beliau pegang sehingga beliau pergi pada 2020.

Empat belas tahun di satu syarikat adalah luar biasa dalam teknologi, di mana eksekutif sering berpindah setiap tiga hingga lima tahun. Hujah untuk tinggal adalah apa yang beliau membina: organisasi reka bentuk yang akhirnya mempunyai ratusan pereka bentuk yang bekerja pada produk digunakan oleh lebih 3 bilion orang. Bekerja secara langsung di bawah Mark Zuckerberg semasa pertumbuhan eksplosif Facebook membentuk pemahaman Zhuo tentang bagaimana budaya produk ditetapkan di atas — dan bagaimana reka bentuk sama ada memperoleh tempat di meja atau diberikan spesifikasi. Jenis kedalaman (menonton organisasi yang sama berkembang melalui pertumbuhan eksplosif, perubahan kepemimpinan berganda, dan krisis produk yang ketara) menghasilkan perpustakaan corak yang perpindahan syarikat tidak dapat mereplikasi.

Pertukaran adalah semua yang beliau pelajari tentang pengurusan adalah dipelajari di dalam konteks yang sangat khusus: budaya yang kaya sumber, rapat bakat, terpusat produk di mana reka bentuk mempunyai perwakilan eksekutif yang tulen. Konteks itu membentuk kerangka beliau dengan cara yang kadang-kadang ketara dan kadang-kadang tidak. Nasihatnya tentang membesarkan pengurus, menjalankan 1:1 berguna, dan membangun tujuan pasukan adalah sebahagian besarnya boleh dipindahkan. Andaian beliau tentang apa hubungan reka bentuk produk yang sihat kelihatan seperti adalah lebih bergantung konteks.

Perkara lain 14 tahun di satu syarikat memberikan anda adalah reputasi. Pada masa Zhuo menerbitkan "Pembuatan Seorang Pengurus" pada 2019, beliau sudah menjadi salah satu suara paling dibaca tentang reka bentuk produk dan pengurusan di internet. Buku itu mendarat dalam komuniti yang sudah mempercayai beliau kerana beliau telah menulis jujur tentang pengalaman beliau selama bertahun-tahun.

2. Menulis "Pembuatan Seorang Pengurus" sebagai Panduan Pengamal kepada Pengurusan Awal

Kebanyakan buku pengurusan ditulis oleh orang yang sudah mengetahui dengan cepat. Subteks ialah: inilah yang saya pelajari, dan inilah mengapa ia berfungsi. Zhuo membalikkan itu. Ia ditulis daripada ketidakpastian, dan kerangka itu adalah sebab utama pengurus baru masih mengesyorkan ia kepada satu sama lain lima tahun selepas penerbitan.

"Pembuatan Seorang Pengurus" dianjurkan di sekitar kerangka kerja yang licin mudah: pekerjaan pengurus adalah untuk mendapatkan hasil bagus daripada pasukan anda. Bukan untuk bekerja keras. Bukan untuk mempunyai niat yang baik. Bukan untuk penjagaan tentang orang anda. Untuk mendapatkan hasil bagus. Semua yang lain (1:1, perbualan maklum balas, keputusan pengambilan, penetapan matlamat) adalah dalam perkhidmatan ujian tunggal itu.

Kerangka tiga bahagian beliau tentang tujuan, orang, dan proses adalah cara beliau mengoperasionalkan ujian itu. Tujuan: adakah pasukan anda memahami mengapa mereka wujud dan apa kejayaan kelihatan? Orang: adakah anda mempunyai orang yang betul dengan kemahiran, motivasi, dan kepercayaan yang betul pada tempat? Proses: adakah anda mempunyai cara yang jelas untuk keputusan untuk dibuat dan maklumat untuk mengalir? Jika hasil adalah buruk, diagnostik bermula di sana.

Keputusan untuk menulis daripada kegagalan daripada kewibawaan, termasuk perbualan maklum balas yang beliau berantau, 1:1 yang tidak berfungsi, pengambilan yang beliau salah, adalah pilihan gaya dan pilihan strategik. Ia membina kepercayaan. Dan kepercayaan adalah apa yang memberikan nasihat praktikal tarikan dengan pembaca yang skeptik tentang penulisan pengurusan kerana banyaknya disinfekkan.

3. Meninggalkan Facebook untuk Mengasaskan Sundial, dan Apa Kegagalan Didedahkan

Pada 2020, Zhuo meninggalkan Facebook selepas 14 tahun untuk mengasaskan Sundial, permulaan data. Syarikat memperoleh pembiayaan usaha, menghabiskan tiga tahun membina, dan ditutup pada 2024. Zhuo kemudian bergabung dengan Greylock Partners sebagai rakan usaha.

Kegagalan Sundial penting sebagai pelajaran kepemimpinan kerana ia menggambarkan jurang yang jarang dibincangkan secara eksplisit: kemahiran yang diperlukan untuk membina dan menskalakan fungsi di dalam syarikat besar adalah berbeza daripada kemahiran yang diperlukan untuk membina syarikat daripada awal. Zhuo adalah luar biasa di yang pertama. Yang kedua memerlukan penemuan padanan produk, kecekapan modal, jualan yang dipimpin pengasas, dan pengambilan daripada permulaan yang berdiri, tanpa jenama, saluran bakat, atau infrastruktur operasi yang disediakan Facebook.

Ini bukan kritikan. Ia adalah perbezaan. Peralihan operator-ke-pengasas adalah benar-benar sukar, dan kebanyakan orang yang mencubanya mengecilkan tahap kebergantungan konteks kejayaan sebelumnya mereka. Refleksi terbuka Zhuo tentang apa Sundial ajarkan beliau, khususnya tentang padanan produk, tentang membina sebelum anda mempunyai keyakinan tentang masalah, tentang perbezaan antara pembinaan produk dalam sistem dan pembinaan produk sebagai sistem, adalah sebenarnya konsisten dengan kejujuran intelektual yang membuat "Pembuatan Seorang Pengurus" berguna.

Perpindahannya ke Greylock sebagai rakan usaha adalah menarik dalam konteks. Beliau sekarang dalam kedudukan untuk menilai pengasas yang membuat peralihan yang sama beliau buat, dari sisi lain meja. Untuk konteks tentang seperti apa peralihan itu dari sisi VC, profil dan penulisan beliau di Greylock patut dibaca secara langsung.

Apa yang Julie Zhuo Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, soalan Zhuo yang paling langsung untuk anda ialah sama ada pengurus anda benar-benar menguruskan atau adakah mereka melakukan pekerjaan kedua. Pointnya dalam "Pembuatan Seorang Pengurus" ialah pengurus kali pertama sering tetap dalam mod penyumbang individu, melakukan kerja itu sendiri daripada membolehkan pasukan mereka melakukannya lebih baik daripada mereka dapat seorang diri. Jika pengurus anda adalah penyumbang individu terbaik pada pasukan mereka, itu adalah isyarat mereka belum membuat peralihan. Versi CEO ialah: adakah anda pengoperasi terbaik di bilik, atau adakah anda membolehkan bilik pengoperasi untuk lebih baik daripada mereka akan tanpa anda?

Jika anda seorang COO atau pemimpin operasi, diagnostik tujuan-orang-proses Zhuo ialah alat yang paling terpakai daripada kerangka beliau. Apabila pasukan operasi secara konsisten kurang berprestasi, naluri ialah untuk membetulkan proses — ubah aliran kerja, tambahkan langkah ulasan, bina papan pemuka yang lebih baik. Zhuo akan menolak anda untuk memeriksa tujuan dahulu. Adakah pasukan memahami seperti apa rupa yang baik dan mengapa kerja mereka penting? Jika tidak, pembetulan proses tidak akan bertahan kerana pasukan tidak mempunyai piawaian bersama untuk melaksana terhadap.

Jika anda seorang pemimpin produk, pengalaman Zhuo membina perwakilan reka bentuk di dalam budaya terpusat produk adalah relevan secara langsung. Salah satu argument yang konsisten beliau ialah kualiti reka bentuk memerlukan reka bentuk untuk terlibat dalam pembingkaian masalah, bukan hanya penghantaran penyelesaian. Jika pereka bentuk anda diberikan keperluan dan diminta untuk menjadikan mereka kelihatan bagus, anda menjalankan kilang ciri dengan estetika yang lebih baik. Zhuo akan menolak anda untuk mengintegrasikan reka bentuk ke dalam penemuan, peringkat apabila anda mengetahui masalah apa yang anda sebenarnya selesaikan — disiplin yang Marty Cagan dan Teresa Torres telah membangunkan ke dalam rangka kerja penemuan berterusan eksplisit.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, "Pembuatan Seorang Pengurus" mempunyai aplikasi yang kurang jelas: argument beliau tentang ujian pengurus yang baik digunakan sama untuk ujian pemimpin yang baik dalam fungsi mana-mana. Soalannya bukan sama ada anda bekerja keras suku ini. Ia adalah sama ada pasukan anda menghasilkan hasil yang lebih baik kerana cara anda memimpin mereka. Kerangka semula itu berguna untuk fungsi mana-mana apabila pengurus cenderung untuk mengukur diri mereka sendiri dengan aktiviti daripada dengan hasil pasukan mereka menghasilkan.

Menggunakan Doktrin Zhuo Dengan Rework

Kerangka Zhuo hanya berfungsi jika pengurus kali pertama mempunyai rangka perolehan operasi untuk sebenarnya menjalankannya. Tujuan, orang, dan proses runtuh menjadi kekacauan tunggal apabila nota 1:1 tinggal di empat tempat, maklum balas mendarat inkonsisten, dan matlamat pasukan tidak dapat dilihat. Rework Work Ops (daripada $6/pengguna/bulan) memberikan pengurus yang baru dipromosikan permukaan bersama untuk agenda 1:1, log maklum balas, peninjauan matlamat, dan ritual pasukan — infrastruktur senyap yang mengubah doktrin Zhuo daripada tugasan membaca menjadi amalan yang boleh diulang. Pengurus yang telah berada di peranan enam bulan dapat melihat mana 1:1 mereka yang hanyut ke dalam kemas kini status, perbualan maklum balas yang tidak pernah berlaku, dan sama ada pasukan mereka memahami tujuan suku. Rework tidak menggantikan penilaian — itu adalah masih kerja pengurus — tetapi ia menghilangkan alasan bahawa "Saya tidak mempunyai masa untuk melakukannya dengan betul." Budaya maklum balas Zhuo menggambarkan satu perbualan didokumentasikan pada satu masa.

Petikan Terkenal dan Pelajaran Di Luar Bilik Lembaga

Kerangka tujuan-orang-proses Zhuo ialah perkara yang paling beroperasi berguna yang beliau telah diterbitkan. Urutannya penting: tujuan dahulu, kerana pasukan yang tidak memahami mengapa mereka wujud atau seperti apa kejayaan akan gagal tanpa mengira bakat atau aliran kerja. Orang kedua, kerana kemahiran yang betul dan struktur kepercayaan yang betul menentukan apa yang mungkin. Proses ketiga, kerana walaupun proses yang baik tidak akan menyelamatkan pasukan dengan orang yang salah atau tujuan yang tidak jelas.

Ujiannya untuk pengurus yang baik ialah mudah diingati dan tegas: "Takrifan pengurus yang hebat ialah seseorang yang mendapatkan hasil yang hebat daripada pasukan mereka." Bukan seseorang yang bekerja keras. Bukan seseorang yang penjagaan. Seseorang yang menghasilkan hasil melalui orang lain. Kerangka itu mengalihkan pertanggungjawaban daripada usaha kepada hasil dan memaksa pengurus untuk bertanya soalan yang lebih sukar: adakah anda sebenarnya membuat pasukan anda lebih baik?

Pada Sundial, Zhuo telah spesifik tentang apa yang beliau pelajari. Beliau telah menggambarkan pengalaman sebagai mengajar beliau perbezaan antara intuitif produk dan keyakinan padanan produk: yang pertama dia ada, yang kedua dia tidak membangun cukup cepat. Itu adalah pelajaran bernilai lebih daripada kebanyakan postmortem permulaan, kerana ia menamakan kegagalan dengan jelas daripada mengaitkannya kepada masa pasaran atau keadaan pembiayaan.

Di Mana Gaya Ini Terganggu

Kerangka pengurusan Zhuo telah dibangunkan dalam persekitaran yang kaya sumber, ketumpatan bakat tinggi di mana kos ujian 1:1 percubaan atau kitaran maklum balas perlahan adalah relatif rendah. Dalam permulaan yang terkekang sumber, pasukan kecil, atau organisasi di mana pengurus juga adalah penyumbang individu teratas, kerangka beliau memerlukan pemampatan yang ketara. Anda tidak mempunyai kemewahan untuk memisahkan penetapan tujuan daripada pelaksanaan apabila anda melakukan kedua-duanya secara serentak.

Lensa kepemimpinan reka bentuk beliau juga mengandaikan budaya yang terpusat produk di mana reka bentuk mempunyai perwakilan eksekutif. Dalam penjualan-dipimpin atau kejuruteraan-dipimpin organisasi, dinamik yang beliau terangkan, di mana kualiti reka bentuk membentuk keputusan produk pada peringkat strategik, tidak wujud sehingga seseorang membinanya daripada awal. Itu adalah cabaran kepemimpinan yang berbeza daripada menguruskan pasukan reka bentuk dalam sistem yang sudah menghargai reka bentuk. Kerangka kerja menggambarkan destinasi. Ia kurang tepat tentang bagaimana anda mendapatkan di sana daripada permulaan yang berdiri.

Untuk bacaan berkaitan tentang kepemimpinan produk dan reka bentuk, lihat Gaya Kepemimpinan Marty Cagan, Gaya Kepemimpinan Teresa Torres, Gaya Kepemimpinan Gibson Biddle, Gaya Kepemimpinan Kim Scott, dan Gaya Kepemimpinan Adam Grant.