創業者からCEOへの移行：企業が別のタイプのリーダーを必要とするとき

ほとんどの企業は創業者から始まります。成功している企業の多くは、最終的にプロフェッショナルなCEOを必要とします。この二つの段階の間の移行は、企業のライフサイクルにおいて最も重大で、最も頻繁に失敗する出来事の一つです。

次のステージに向けて別のリーダーが必要になることは、失敗ではありません。企業はそれぞれ異なる規模、市場ポジション、戦略的瞬間において異なる能力を必要とします。失敗とは、移行をうまく管理できないことです。

創業者からCEOへの移行が難しい理由

創業者は単なる従業員ではありません。彼らは企業の起源ストーリーであり、文化であり、重要な顧客、投資家、初期従業員にとっての主要な関係者でもあります。彼らがCEOの役割を離れると、多くのものが一緒に去っていきます。

課題は複数のレベルで機能します。

アイデンティティ。 ほとんどの創業者は自分のプロフェッショナルとしてのアイデンティティを企業と密接に結びつけてきました。CEOの役割から退くことは単なる仕事の変更ではなく、自己を失うように感じられることがあります。これにより、純粋なプロフェッショナルな移行ではあり得ない感情的な重みが移行に生まれます。

制度的知識。 創業者は文書化が難しく、移転が難しい膨大な暗黙知を持っています。彼らはどのパートナーシップが個人的な関係によって維持されているか、どの製品決定が企業が最終的に解消する必要のある顧客との妥協だったか、どの初期の選択がまだ組織が取り組んでいない技術的負債を抱えているかを知っています。

ロイヤルティ構造。 初期従業員は多くの場合、創業者のために加わりました。彼らのロイヤルティは企業と同様に個人に対して向けられていることがよくあります。新しいCEOは、非公式な権力構造がまだ技術的にはボードメンバーやアドバイザーとなった人物を通じて機能している組織に入ることがあります。

権限についての曖昧さ。 創業者が何らかの立場で関与し続ける場合、組織は誰が最終権限を持つのかについて混乱する可能性があります。異なるレベルの正式および非公式な権力を持つ二人のトップは、意思決定の明確さを損なうダイナミクスを生み出します。

移行をいつ行うべきか

創業者からCEOへの移行のタイミングは、その管理方法と同様に重要です。早すぎる行動は、まだ必要な創業者のエネルギーなしに企業を残します。遅すぎる行動は、現在の複雑さに合わないリーダーシップモデルによって企業がすでに引き伸ばされていることを意味します。

移行が正当化される可能性があるシグナル：

スケールが創業者が好まない能力を要求する。 10人の企業を構築することと300人の企業を運営することは、根本的に異なるスキルを必要とします。一部の創業者は両方のコンテキストで本当に活躍します。多くはそうでなく、それを知っています。企業の日常が新しいものを構築するのではなく、主に組織プロセス、財務報告、ステークホルダー管理になり、創業者がそれらの活動をエネルギーを与えるよりも消耗するものと感じるとき、企業はプロフェッショナルなオペレーターの準備ができているかもしれません。

特定の能力のギャップが企業レベルのリスクを生み出している。 企業が重要なスケーリング期間にあり、現在のリーダーシップがCEOレベル以下の採用では補えない特定の能力を欠いている場合、それは構造的なシグナルです。

ボードが信頼を失った。 創業者-CEOへの信頼を失ったが、まだはっきり言っていないボードはよく見られます。ボードが移行について明示的に議論している時点では、状況は通常、何ヶ月もの間静かな危機にあります。不快であっても早期で率直な会話は、緊張が高まるのを待つよりも良い結果をもたらします。

創業者が構築に戻りたい。 一部の創業者は自分が何を望むかについて最も明確です。彼らは何かを発明したい、製品に取り組みたい、初期段階の集中度を望んでいます。うまく構造化された移行は彼らがまさにそれをできるようにすることができます。

誰が移行プロセスを主導すべきか

ボードが移行プロセスを所有します。しかし、ボードが創業者との真のパートナーシップなしに主導する移行はほぼ常にうまくいきません。創業者は結果の被害者ではなく、結果の建築家として感じる必要があります。

最善の移行は、いかなる緊急性よりもずっと前に、次の段階での企業のリーダーシップニーズがどのようなものか、創業者がどこにエネルギーを投資したいかについての直接の会話を含みます。その会話は、危機やボードの対立によって引き起こされないときの方が容易です。

ボードの役割には以下が含まれます：

次のCEOが実際に何をする必要があるかを定義する。 一般的なCEO職務記述書ではなく。今後3〜5年に企業が何を必要とするか、どの能力が最も重要かの具体的な表明です。

探索を管理する。 内部昇進であれ外部採用であれ、探索プロセスはその後のものの雰囲気を設定します。急がれたり政治的に感じられる探索は、誰が来てもいたるところから困難なスタートを生み出します。

創業者の継続的な役割を設計する。 移行は誰がCEOになるかだけについてではありません。創業者が次に何をするかについてです。明確な範囲のない曖昧な「エグゼクティブ会長」や「ファウンダーエメリタス」の肩書きは、継続的な権限の混乱の元です。ボードと創業者は、どの決定に創業者が引き続き関与し、どれが新しいCEOに完全に移転するかについて、書面で合意する必要があります。

入社するCEOが知っておくべきこと

創業者の後継者としてCEOの役割を引き受けることは、他のほとんどのコンテキストでCEOの役割を引き受けることとは異なります。

変える前に聞く。 組織には創業者が形成した文化、実践のセット、仮定のセットがあります。それらの多くは良いものです。多くの初期従業員はどこにも文書化されていない制度的知識を持っています。変える前に最初の90日間を学ぶことに費やすことは弱さではなく、入社するCEOが機能していたものを壊さない方法です。

創業者の関係を理解する。 企業の最も重要な関係のいくつかは、おそらく創業者個人によって保持されています。それらはマッピングされ、その後徐々に移転される必要があります。これには時間と意図性が必要で、単なる紹介メールではありません。

初日から権限の明確さを得る。 誰が最終権限を持つかについての曖昧さは、ボードや創業者のではなく、入社するCEOが解決すべき問題です。新しいCEOは創業者とボードと意思決定権限について明示的な会話を持ち、明確さを強化する方法で一貫して行動する必要があります。創業者がアドバイスを提供するとき（そうするでしょう）、新しいCEOは自分が決定を持っていることを明確にしながら、敬意を持ってそれに関与できなければなりません。

起源ストーリーを消去しない。 創業者は本物のものを作りました。創業者時代への軽蔑を示す入社するCEOは、たとえ暗黙的であっても、企業を作った人々との自分自身の信頼性を損なわせます。以前のものを敬うことは、それに制約されることとは同じではありません。

創業者がすべきこと

移行後の創業者の行動は、移行自体と同様に重要です。

移転する分野では完全に権限を移転する。 ここでの半歩は毒です。新しいCEOが運営権限を持っているなら、創業者は組織からの運営エスカレーションを受け入れるべきではありません。従業員が新しいCEOを回避して創業者のところに行くとき（そしていくつかは試みるでしょう）、創業者は彼らを戻す必要があります。

新しいCEOの決定を、同意しないものも含めて尊重する。 創業者は新しいCEOのいくつかの決定に同意しないでしょう。それは予想されます。問題はどのようにその不一致を扱うかです。CEOに非公開で不一致を表明することは適切です。組織に公開的に表明したり、ボード関係を使って決定をブロックしたりすることは腐食的です。

自分自身の成功指標を定義する。 創業者は新しい役割で何を達成したいですか？製品の仕事、重要な顧客関係、ファンドレイジング、公的な声？これについて具体的にすることで、創業者が脇に置かれるのではなく価値があると感じる条件が生まれます。

よくある失敗パターン

近くにいすぎる創業者。 創業者のCEO役割への物理的および組織的な近さにより、新しいCEOが権限を確立することが不可能になります。これは最も一般的な失敗モードであり、企業に最も有害なものです。

急ぐボード。 しばしば何らかの急性のプレッシャーのために急いで実行される移行は、それを持続させるデザインワークを見逃します。

速すぎるCEO。 創業者時代への文化的な軽蔑を示したり、理解する前に組織を再形成しようと急いだりする入社するCEOは、しばしば彼らが避けようとしているロイヤルティの反動をまさに引き起こします。

創業者の関係の後継者がいない。 創業者個人によって保持されていた重要な顧客関係、投資家関係、パートナー関係には明示的な後継計画が必要です。それらの関係が、一緒に作った人間が退いたことで悪化するとき、衰退している企業のように見えます。

重要な事実

• 創業者からプロフェッショナルCEOへの高成長企業の移行の大多数は、完全な権限移転に90日ではなく12〜18ヶ月を要します。
• 創業者からCEOへの移行における最も一般的な失敗点は、退任するまたは入社するリーダーの能力ギャップではなく、意思決定権限についての曖昧さです。
• 緊急性が到来する前に後継者について構造的な会話を実施するボードは、危機に対応するものよりも良い結果を生み出します。

よくある質問

創業者をCEOとして交代させることは失敗の兆候ですか？ いいえ。それは、企業の成長の異なる段階には異なるリーダーシップ能力が必要という現実を反映しています。ゼロから5000万ドルの収益に企業を構築した創業者が、5000万から5億ドルにスケールアップする適切な人物でない可能性があり、それは彼らの能力や貢献への判断ではありません。

創業者からCEOへの移行には通常どのくらいかかりますか？ 意義ある移行、つまり権限が新しいCEOに明確に保持され、組織が変化の周囲で安定している移行は、通常12〜18ヶ月かかります。肩書きの正式な引き継ぎは始まりであり、終わりではありません。

創業者はCEOから退いた後、素晴らしいエグゼクティブになれますか？ はい。多くの創業者はCEO以外の役割で、製品、技術、顧客関係、公的ブランドにおいて重要な貢献を果たしてきました。鍵は役割を明確に定義し、創業者がそれに真に熱心であることです。

ボードはこのコンテキストで入社するCEOに何を求めるべきですか？ 役割が必要とする機能的スキル以外に、ボードは強いリーダーの後に続いた経験がある候補者、それを要求するのではなく信頼性を獲得する能力を示した候補者、そして変更を提案する前に企業の歴史と文化への真の好奇心を示す候補者を優先すべきです。

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