Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Daniel Goleman: Kecerdasan Emosi, 4 Dimensi EQ, dan Artikel HBR yang Tidak Pernah Berhenti Diterbitkan Semula

Profil Kepemimpinan Daniel Goleman

Fakta Utama: Daniel Goleman (l. 1946) ialah psikolog terlatih Harvard dan bekas penulis sains New York Times yang buku 1995 "Kecerdasan Emosi" menjual lebih 5 juta salinan dan telah diterjemah ke lebih 40 bahasa. Bukunya 2002 "Kepemimpinan Asli" (dikarang bersama Richard Boyatzis dan Annie McKee) melanjutkan kerangka kerja ke dalam amalan eksekutif. Artikel HBR beliau 1998 "Apa yang Membuat Pemimpin?" tetap menjadi cetak semula yang paling diminta dalam sejarah HBR, dan dia mempopulerkan kerangka kerja EQ yang sekarang adalah kosa kata piawai merentas HR, membimbing, dan pembangunan kepemimpinan.

Pada 1998, Harvard Business Review menerbitkan ["Apa yang Membuat Pemimpin?"] Goleman(https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader) Ia menjadi cetak semula yang paling diminta dalam sejarah majalah. Hujah itu tidak rumit: IQ dan kemahiran teknikal penting untuk prestasi peringkat masuk, tetapi di atas ambang, kecerdasan emosi (bagaimana anda membaca diri dan orang lain) meramalkan siapa yang naik, siapa yang memimpin dengan baik, dan siapa yang mendapatkan promosi atas rakan sekerja yang sama-sama pintar tetapi kurang sedar.

Bukunya 1995 "Kecerdasan Emosi" telah menjual 5 juta salinan dan menghabiskan 80 minggu di senarai paling laris New York Times. Goleman tidak mencipta konsepnya. Penyelidik Peter Salovey dan John Mayer menciptakannya pada 1990. Tetapi dia menterjemahkannya menjadi kerangka kerja yang eksekutif boleh benar-benar gunakan.

Jika anda pernah menonton pemimpin IQ tinggi menyimpang karir mereka kerana mereka tidak boleh menguruskan reaksi mereka dalam perbualan yang sukar, anda telah menonton tesis Goleman bermain keluar dalam masa nyata.

Doktrin EQ Goleman

Doktrin EQ Goleman memegang bahawa di atas ambang kognitif, keberkesanan kepemimpinan ditentukan bukan oleh IQ atau kemahiran teknikal tetapi oleh lima kompetensi emosi: kesedaran diri (mengetahui emosi, kekuatan, dan had anda), pengawalan diri (menguruskan impuls dan reaksi), motivasi (didorong dalaman di luar wang atau status), simpati (membaca orang lain dengan tepat), dan kemahiran sosial (menguruskan perhubungan dan membina rangkaian). Hujah Goleman ialah kompetensi ini dapat diperhatikan, boleh dilatih, dan meramalkan prestasi dengan cara keupayaan kognitif sahaja tidak — menjadikan EQ sasaran pembangunan daripada sifat tetap.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara ia Ditunjukkan
Penterjemah Sains 65% Goleman menghabiskan 20 tahun sebagai wartawan sains di New York Times sebelum menulis "Kecerdasan Emosi." Latar belakang itu memberinya set kemahiran khusus: dia tahu cara membaca penyelidikan akademik, memahami apa yang dinyatakan dan tidak dinyatakan, dan mempersembahkannya dalam bahasa yang bukan akademik boleh gunakan. "Kecerdasan Emosi" melukis pada konstruk Salovey dan Mayer, penyelidikan neurosains pada korteks prefrontal dan sistem limbik, dan sintesis Goleman sendiri merentas disiplin. Pekerjaan penterjemah lebih sukar daripada nampaknya — kebanyakan penyelidik yang cuba menulis buku popular sama ada menyederhanakan atau gagal mencapai audiens umum. Goleman tidak melakukan salah satu daripada mereka.
Pendokong Pengamal 35% Pengaruh Goleman pada organisasi datang melalui peranan advokasinya — bercakap, membimbing, mengasaskan bersama Konsortium untuk Penyelidikan tentang Kecerdasan Emosi dalam Organisasi (CREIO), dan menghasilkan kerangka kerja gunaan dalam "Apa yang Membuat Pemimpin?" dan "Kepemimpinan yang Mendapat Hasil." Berat 35% mencerminkan sumbangannya utama ialah penterjemahan intelektual, tetapi jangkauan organisasinya datang melalui kerja pengamal langsung dan pembangunan platform.

Pecahan 65/35 menerangkan kedua-dua kekuatan dan kelemahan Goleman. Sebagai penterjemah, dia luar biasa. Tetapi penterjemahan melibatkan pilihan tentang apa yang disertakan dan apa yang ditinggalkan, dan beberapa pilihan itu dalam kerja awalnya melebihkan bukti, masalah yang dia telah akui sejak. Versi terbaik kerjanya ialah "Apa yang Membuat Pemimpin?" (1998) dan "Kepemimpinan yang Mendapat Hasil" (2000), di mana penterjemahan adalah ketat dan aplikasi adalah tepat. Buku yang datang selepas adalah lebih berubah-ubah.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Sifat Penilaian Apa Maksudnya dalam Amalan
Kebolehan untuk penterjemah penyelidikan ke dalam model yang boleh diambil tindakan Luar Biasa 4 dimensi EQ — kesedaran diri, pengawalan diri, kesedaran sosial, pengurusan perhubungan — adalah konstruk Goleman, bukan model asal Salovey dan Mayer. Dia mengatur semula penyelidikan akademik ke dalam kerangka kerja dengan sempadan lebih bersih dan aplikasi praktikal lebih jelas. Setiap dimensi memetakan terus ke dalam tingkah laku yang pemimpin boleh unkuk, berlatih, dan membangun. Itu adalah kerja penterjemah, dan ia adalah alasan EQ menjadi konsep pengurusan arus perdana daripada tetap topik penyelidikan niche.
Kesedaran diri sebagai tingkah laku yang dimodelkan secara terbuka Tinggi Goleman telah sanggup mengakui bahawa beberapa tuntutannya awal — khususnya "EQ penting lebih daripada IQ" pembingkaian — adalah terbilang berlebih-lebihan berbanding asas bukti pada masa itu. Itu adalah kedudukan yang insan secara intelektual, dan ia memmodelkan kesedaran diri dia menganjurkan. Dia tidak telah menyemak kerangka kerja teras, tetapi dia telah berterus terang bahawa populasi berjalan depan penyelidikan dalam beberapa aspek.
Pengaruh jangka panjang melalui penyederhanaan Sangat Tinggi Goleman menerbitkan "Kecerdasan Emosi" pada 1995. Tiga puluh tahun kemudian, jabatan HR, jurulatih eksekutif, dan program pembangunan kepemimpinan masih menggunakan kerangka kerja 4 dimensinya sebagai kosa kata piawai. Itu jarang. Kebanyakan kerangka kerja pengurusan pupus dalam satu dekad. Alasan miliknya tidak adalah dimensi adalah nyata, tingkah laku yang mereka terangkan adalah dapat diperhatikan, dan kerangka kerja adalah cukup mudah untuk gunakan tanpa PhD dalam psikologi.
Kejujuran intelektual tentang had sains EQ Sederhana Ini adalah sifat kepemimpinan paling lemah Goleman, dan ia penting untuk cara anda gunakan kerjanya. Populasnya awal membuat tuntutan kausal yang kuat — EQ meramalkan keberkesanan kepemimpinan lebih baik daripada IQ, EQ menyumbang dua pertiga kejayaan kepemimpinan — bahawa penyelidikan tidak sepenuhnya menyokong. Dia telah melembutkan tuntutan itu sepanjang masa, tetapi versi yang kuat daripadanya masih banyak dikutip oleh jurulatih dan konsultan yang tidak telah membaca kaveat. Jika anda menggunakan kerangka kerja Goleman untuk keputusan pengambilan, fahami bahawa kesahan ramalan bergantung berat pada alat penilaian, dan kebanyakan penilaian EQ mempunyai kesahan lebih lemah daripada penilaian kognitif dalam penyelidikan pengambilan.

3 Keputusan yang Menentukan Daniel Goleman sebagai Pemimpin

1. Menerbitkan "Kecerdasan Emosi" untuk Audiens Umum pada 1995

Sebelum "Kecerdasan Emosi," konsepnya wujud ketat dalam psikologi akademik. Salovey dan Mayer telah menerbitkan konstruk mereka pada 1990. Ia adalah idea penyelidikan dalam jurnal penyelidikan, dengan pengedaran dan pengaruh idea penyelidikan dalam jurnal penyelidikan. Goleman membuat keputusan khusus: untuk menulis buku untuk audiens umum yang akan mengambil konstruk secara serius daripada menyederhanakannya menjadi diri-bantu.

Itu adalah keseimbangan lebih sukar daripada ia berbunyi. Kebanyakan buku psikologi popular pada masa itu jatuh ke dalam salah satu daripada dua mod kegagalan: mereka memetik penyelidikan tanpa memahaminya, atau mereka memahami penyelidikan dan tidak boleh membuatnya boleh dibaca. Latar belakang Goleman sebagai wartawan sains selama 20 tahun memberinya kemahiran khusus untuk jarum benang itu. Dia memahami neurosains. Dia memahami apa yang model Salovey-Mayer mendakwa dan apa yang tidak. Dan dia boleh jelaskan tanpa kehilangan pembaca oleh halaman 40.

Hasilnya adalah buku yang menghabiskan 80 minggu di senarai paling laris New York Times dan menjual 5 juta salinan. Lebih penting lagi, ia mewujudkan kategori, kecerdasan emosi sebagai pemboleh ubah kepemimpinan, bahawa universiti, jabatan HR, dan jurulatih telah binakan pada selama 30 tahun. Anda boleh berpendapat sama ada tuntutan khusus Goleman adalah betul. Anda tidak boleh berpendapat bahawa kategori tidak patut dicipta.

Akibat organisasi adalah penting. Sebelum "Kecerdasan Emosi," kebanyakan program pembangunan kepemimpinan fokus pada kemahiran: strategi, kewangan, komunikasi, rundingan. Selepas Goleman, mereka mula menggabungkan kesedaran diri, simpati, dan pengawalan emosi sebagai sasaran pembangunan. Anjakan itu mewujudkan tanah konseptual di mana kerja Brené Brown pada kerentanan dan ketahanan rasa malu kemudian mengambil pegangan — dan ia memberi Kim Scott kosa kata untuk membingkai Kejujuran Radikal sebagai masalah kecerdasan emosi daripada hanya satu komunikasi. Anjakan itu mempunyai kesan sebenar pada cara pemimpin diambil, dinilai, dan dilatih, semua mengesan kembali kepada keputusan Goleman untuk menulis untuk audiens umum pada 1995.

2. Menulis "Apa yang Membuat Pemimpin?" untuk HBR pada 1998

Jika "Kecerdasan Emosi" mewujudkan kategori, "Apa yang Membuat Pemimpin?" membuatnya operasi untuk eksekutif. Artikel HBR 1998 takrifan 4 dimensi EQ dalam konteks keberkesanan kepemimpinan khusus, bukan dalam konteks kejayaan kehidupan secara umum.

4 dimensi perlu difahami sebagai sistem. Kesedaran diri adalah asas: mengetahui emosi, kekuatan, had, dan nilai anda, dan memahami cara mereka mempengaruhi pertimbangan dan tingkah laku anda. Pengawalan diri membina di atas asas itu: keupayaan untuk menguruskan impuls, menyesuaikan dengan keadaan yang berubah, dan bukan biarkan reaksi emosi menjalankan keputusan dalam momen kepentingan tinggi. Kesedaran sosial menambah dimensi luar: membaca emosi orang lain dengan tepat, memahami dinamik organisasi, dan mengiktiraf apa yang orang lain perlukan. Pengurusan perhubungan ialah di mana tiga orang lain datang bersama: menginspirasi, mempengaruhi, membangun, dan kolaborasi dengan orang secara berkesan.

Urutan penting. Pemimpin yang cuba membangun kemahiran pengurusan perhubungan tanpa kesedaran diri cenderung menjadi karismatik tetapi tidak dapat diramalkan. Mereka boleh membangkitkan orang dalam keadaan yang menggalakkan dan merosakkan mereka dalam yang tidak menggalakkan. Pemimpin yang mempunyai kesedaran diri tanpa kesedaran sosial memahami diri tetapi salah baca orang lain. Kerangka kerja bukan menu pilih-pilih-pujian anda. Ia adalah urutan pembangunan.

Mengapa artikel itu menjadi paling diterbitkan semula dalam sejarah HBR? Sebahagiannya kerana penentuan waktu adalah betul: era dot-com menghasilkan jenis kegagalan kepemimpinan khusus bahawa kerangka kerja IQ-dan-strategi tidak boleh jelaskan. Pemimpin kognitif tinggi tanpa pengawalan emosi memusnahkan pasukan dan syarikat. "Apa yang Membuat Pemimpin?" memberi eksekutif HR dan ahli lembaga kosa kata untuk mod kegagalan mereka melihat dan kerangka kerja untuk kerja pembangunan yang mereka perlukan lakukan.

3. Membangun Kerangka Kerja 6 Gaya Kepemimpinan

"Kepemimpinan yang Mendapat Hasil" (HBR, 2000) kurang terkenal daripada "Apa yang Membuat Pemimpin?" tetapi lebih serta-merta boleh diambil tindakan. Menarik pada penyelidikan Hay Group dengan 3,871 eksekutif, Goleman mengenal pasti 6 gaya kepemimpinan (paksa, kuasa, afiliasi, demokrasi, penetapan kadar, melatih) dan menemui bahawa pemimpin yang boleh menggunakan 4 atau lebih gaya mempunyai iklim pasukan yang lebih baik dan hasil kewangan daripada mereka yang lalai kepada satu atau dua.

6 gaya adalah masing-masing sesuai dalam konteks khusus. Paksa (tuntut pematuhan) berfungsi dalam krisis tulin, kebakaran, kegagalan pematuhan, perbaikan, dan mundur dalam hampir setiap konteks lain kerana ia memusnahkan keselamatan psikologi dan inisiatif. Kuasa (gerakkan ke arah visi bersama) ialah gaya paling luas berkesan merentas kebanyakan keadaan. Afiliasi (bina keharmonian) berfungsi untuk membaiki kepercayaan selepas gangguan dan mengekalkan semangat tetapi gagal dalam situasi memerlukan maklum balas yang sukar. Demokrasi (bina konsensus melalui penyertaan) berfungsi apabila pasukan mempunyai maklumat lebih daripada pemimpin tetapi runtuh di bawah tekanan masa. Penetapan kadar (tetapkan piawaian tinggi dan jangkakan orang lain memenuhi mereka) berfungsi dengan pasukan yang sangat termotivasi, sangat kompeten dan menghabiskan semua orang lain. Melatih (membangun orang untuk jangka panjang) berfungsi apabila individu bersedia untuk dibangun tetapi bukan apabila mereka rintang terhadap mengubah tingkah laku mereka.

Pencarian bahawa beralih gaya meramalkan iklim pasukan lebih berguna secara operasi daripada hujah buku EQ umum kerana ia adalah preskriptif: jika anda lebih bergantung kepada penetapan kadar (yang kebanyakan pemimpin berprestasi tinggi lakukan), anda boleh lihat khusus apa yang melakukan itu kepada iklim pasukan anda dan apa menambah lebih banyak melatih dan interaksi afiliasi akan ubah. Itu adalah campur tangan tingkah laku, bukan projek pembangunan personaliti.

Apa yang Daniel Goleman Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, ujian paling terus Goleman untuk EQ anda ialah tentang cara anda berkelakuan apabila anda salah secara terbuka. Bukan sama ada anda mengakui kesilapan secara abstrak — setiap CEO mengatakan mereka menghargai maklum balas. Ujian ialah momen khusus apabila seseorang di pasukan kepemimpinan anda bercanggah dengan anda dalam mesyuarat dengan bukti yang anda salah. Reaksi serta-merta anda pada momen itu (bukan perkataan anda mengatakan, tetapi bahasa badan, nada, tingkah laku susulan) memberitahu pasukan anda segalanya yang mereka perlukan tahu sama ada ia selamat untuk mencabar anda. Jika pengawalan diri anda pada momen itu buruk, semua hiliran penderita: kualiti maklumat yang anda terima, keputusan pasukan anda membuat tanpa anda, budaya kejujuran.

Jika anda seorang COO atau pemimpin operasi, kerangka kerja 6 gaya kepemimpinan mempunyai aplikasi khusus kepada irama operasi. Pemimpin Ops yang lalai kepada penetapan kadar, menetapkan piawaian tinggi dan mengharapkan orang mengetahui cara memenuhi mereka, cenderung menghasilkan pematuhan jangka pendek dan keletihan jangka panjang. Gaya melatih, digunakan kepada satu atau dua laporan langsung secara sistematik, menghasilkan pulangan meningkat: orang yang telah dibangun secara sengaja membangun orang lain, dan keupayaan organisasi berkembang lebih cepat daripada mana-mana rancangan pengambilan boleh menghasilkan. Data Goleman mencadangkan ROI adalah nyata. Cabarannya ialah melatih terasa lebih perlahan daripada penetapan kadar dalam jangka pendek, yang adalah mengapa kebanyakan pemimpin Ops tidak pernah membuat persimpangan.

Jika anda seorang pemimpin produk, dimensi kesedaran sosial kerangka kerja Goleman adalah paling boleh digunakan. Pemimpin produk duduk di persimpangan kejuruteraan, reka bentuk, perniagaan, dan pelanggan, dan setiap daripada kumpulan itu mempunyai dinamik emosi yang berbeza, kebimbangan berbeza, dan takrifan yang berbeza tentang apa "baik" kelihatan. Kesedaran sosial, dalam kerangka kerja Goleman, ialah tentang membaca dinamik itu dengan tepat: siapa yang benar-benar selaras berbanding siapa yang melakukan penyelarasan, di mana ketegangan antara fungsi, apa yang pelanggan rasakan bahawa mereka tidak mengatakan dalam temu duga penyelidikan. Itu bukan intuisi lembut. Ia adalah pengiktirafan corak yang anda boleh secara sengaja membangun.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, dimensi pengurusan perhubungan ialah di mana kerangka kerja Goleman paling serta-merta berguna. Pengurusan perhubungan termasuk menginspirasi, mempengaruhi, membangun orang lain, memangkin perubahan, menguruskan konflik, dan berkolaborasi. Itu adalah keterangan apa yang kepemimpinan jualan dan pemasaran memerlukan: memgerakkan orang yang tidak melaporkan kepada anda, menguruskan ketegangan antara volum dan jenama, mempengaruhi produk tanpa kuasa. Hujah Goleman ialah setiap kemahiran itu mempunyai komponen emosi, dan bahawa komponen emosi adalah boleh dilatih, tidak seperti IQ.

Analisis Rework: Menggunakan EQ Goleman pada Skala Operasi

Kerangka kerja Goleman adalah pembangunan, tetapi kebanyakan pasukan kepemimpinan cuba menggunakannya dalam vakum — bengkel, 360, percakapan melatih — tanpa keterlihatan operasi yang membiarkan keputusan empati benar-benar buat. Simpati tanpa data mengubah menjadi sentimen. Pengawalan diri tanpa pandangan yang jelas tentang saluran, beban kerja, dan kapasiti pasukan mengubah menjadi tekaan tentang sama ada untuk tolak atau lindung. Ini adalah di mana Rework mengubah kalkulus. Apabila pengurus boleh lihat dalam satu pandangan yang wakil membawa beban saluran yang tidak boleh dikekalkan, tiket sokongan mana yang terhenti dalam baris rakan sekerja khusus, dan di mana kerja lintas fungsi menjadi sumbat, percakapan kecerdasan emosi berhenti abstrak. Keputusan kepemimpinan empati — penyelimbang beban, jeda pelancaran, melatih seorang daripada tekanan lima — menjadi bukti berasaskan daripada intuisi berasaskan. 4 dimensi Goleman terangkan keupayaan dalaman pemimpin. Keterlihatan Ops memberi keupayaan itu tempat sebenar untuk mendarat. Pada skala, EQ tanpa data operasi adalah kebajikan. EQ dengan ia adalah sistem pembuatan keputusan.

Petikan Terkenal dan Pelajaran Seterusnya di Sebalik Dewan Pengarah

4 dimensi EQ Goleman adalah patut memahami dalam urutan, kerana dia adalah jelas bahawa mereka bukan bebas. "Kesedaran diri adalah asas. Tanpa ia, anda tidak boleh mengawal diri, anda tidak boleh membaca orang lain dengan tepat, dan perhubungan anda dibina di atas data yang tidak lengkap tentang siapa anda benar-benar adalah." Dia adalah jelas bahawa pemimpin yang percaya mereka mempunyai EQ tinggi kerana mereka empati, tetapi yang mempunyai kesedaran diri yang buruk, cenderung memproyeksi keadaan emosi mereka ke orang lain daripada membaca dengan tepat apa yang orang lain benar-benar mengalami.

Pada perbezaan antara EQ dan IQ, dia adalah lebih berhati-hati dalam tahun-tahun baru-baru: "Saya tidak pernah dimaksudkan untuk mendakwa bahawa EQ penting lebih daripada IQ dalam semua konteks. Saya dimaksudkan bahawa di atas ambang kognitif, EQ ialah pembezaan. Bagi ahli bedah, keupayaan kognitif dan kemahiran teknikal adalah utama. Bagi CEO yang sudah mempunyai itu, soalannya ialah sama ada kecerdasan emosi mereka memungkinkan atau melemahkan bakat di sekitar mereka." Itu adalah versi lebih tepat tuntutan, dan ia adalah versi patut gunakan.

Pengakuannya bahawa populasi awal melebihkan bukti adalah patut catat khusus untuk cara anda gunakan kerjanya dalam pengambilan. Kebanyakan penilaian EQ mempunyai kesahan ramalan lebih lemah daripada penilaian kognitif dan teknik temu duga berstruktur dalam penyelidikan pengambilan. Penyelidikan psikologi organisasi Adam Grant di Wharton telah menjadi pembetulan berguna di sini: Grant telah menolak tuntutan EQ-lebih-IQ mudah sambil mempertahankan nilai praktikal kemahiran emosi dalam konteks pasukan, kedudukan lebih dikalibrasi daripada populasi awal Goleman atau pengkritiknya. Dan hujah asas Peter Drucker bahawa pengurusan adalah tentang hasil, bukan personaliti, adalah patut pegangan bersama kerangka kerja Goleman: kesedaran diri penting sejauh ia meningkatkan keputusan dan keluaran, bukan sebagai kebajikan dalam diri. Menggunakan EQ sebagai skrin pengambilan tanpa memahami kesahan khusus alat yang anda gunakan ialah aplikasi bukti tidak sepenuhnya menyokong. Menggunakan kerangka kerja Goleman sebagai lensa pembangunan, sebaliknya, adalah disokong dengan baik dan secara konsisten berguna.

Di mana Gaya Ini Pecah

Kelemahan terbesar kerangka kerja EQ ialah pengukuran. Kebanyakan penilaian EQ mempunyai kesahan ramalan yang buruk berbanding inventori personaliti atau penilaian kognitif dalam penyelidikan pengambilan. Ujian Kecerdasan Emosi Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT) mengukur EQ sebagai keupayaan dan mempunyai kesahan yang baik. Instrumen maklum balas 360 yang diperoleh Goleman mengukur kompetensi tingkah laku dan mempunyai sifat kesahan yang berbeza. EQ-i Bar-On mengukur konstruk yang sepenuhnya berbeza. Organisasi yang menggunakan "penilaian EQ" tanpa menentukan model mana dan instrumen mana sering mengukur perkara yang berbeza dan memanggilnya perkara yang sama.

Populasi Goleman juga mewujudkan industri melatih dan menasihati yang kadang-kadang menganggap kecerdasan emosi sebagai penawar-semua daripada satu pemboleh ubah dalam sistem yang rumit. Pemimpin yang mengambil "EQ" sebagai identiti tanpa melakukan kerja pembangunan sebenar (terapi, maklum balas berstruktur, amalan tingkah laku) cenderung menggunakan kosa kata tanpa mengubah tingkah laku. Dan pemimpin yang tinggi dalam beberapa dimensi EQ (kesedaran sosial, pengurusan perhubungan) tetapi rendah dalam orang lain (pengawalan diri, akauntabiliti) boleh menggunakan kerangka kerja untuk merasionalkan pengurusan prestasi yang buruk sebagai "melatih."

Soalan Kerap Ditanya tentang Penyelidikan Kepemimpinan Daniel Goleman

Siapa Daniel Goleman?

Daniel Goleman (l. 1946) ialah psikolog terlatih Harvard dan bekas wartawan sains New York Times yang mempopulerkan kecerdasan emosi sebagai pemboleh ubah kepemimpinan. Bukunya 1995 "Kecerdasan Emosi" menjual lebih 5 juta salinan dalam 40+ bahasa, dan artikel HBR beliau 1998 "Apa yang Membuat Pemimpin?" ialah cetak semula yang paling diminta dalam sejarah majalah itu.

Apakah kecerdasan emosi?

Kecerdasan emosi (EQ) ialah keupayaan untuk mengenali, memahami, dan menguruskan emosi anda sendiri, dan untuk mengenali, memahami, dan mempengaruhi emosi orang lain. Konstruk itu diperkenalkan secara akademik oleh Peter Salovey dan John Mayer pada 1990; Goleman menterjemahkannya menjadi kerangka kerja praktikal untuk kepemimpinan dan prestasi organisasi bermula pada 1995.

Apakah lima komponen EQ Goleman?

Lima komponen asal Goleman ialah kesedaran diri (mengetahui emosi, kekuatan, dan had anda), pengawalan diri (menguruskan impuls dan reaksi), motivasi (didorong dalaman di luar ganjaran luar), simpati (membaca emosi orang lain dengan tepat), dan kemahiran sosial (menguruskan perhubungan dan pengaruh). Dia kemudian menyatukan ini menjadi empat dimensi — kesedaran diri, pengawalan diri, kesedaran sosial, pengurusan perhubungan — dalam "Kepemimpinan Asli."

Mengapa Goleman mengatakan EQ penting lebih daripada IQ untuk kepemimpinan?

Tuntutan Goleman lebih tepat ialah bahawa di atas ambang kognitif, EQ menjadi pembezaan. IQ dan kemahiran teknikal melayakkan anda untuk peranan kanan, tetapi apabila semua orang pada peringkat itu secara kognitif mampu, kecerdasan emosi meramalkan siapa yang memimpin dengan berkesan dan siapa yang menyimpang. Dia telah mengakui bahawa populasi awal pembingkaian "EQ lebih IQ" melebihkan bukti, dan versi tuntutan yang lebih dikalibrasi ialah EQ ialah pembezaan pada puncak pengedaran, bukan penggantian untuk keupayaan kognitif.

Apakah Kepemimpinan Asli tentang?

"Kepemimpinan Asli" (2002), dikarang bersama Richard Boyatzis dan Annie McKee, berpendapat bahawa keadaan emosi pemimpin adalah menular dan membentuk iklim organisasi. Buku itu memperkenalkan idea "kepemimpinan bergema" dan mengoperasi 6 gaya kepemimpinan — visioner, melatih, afiliasi, demokrasi, penetapan kadar, dan perintah — menunjukkan bahawa pemimpin yang boleh menggunakan empat atau lebih gaya dengan lancar menghasilkan iklim pasukan yang lebih baik dan hasil kewangan daripada mereka yang lalai kepada satu atau dua.

Apa yang boleh dipelajari oleh pengurus daripada Daniel Goleman?

Tiga pengambilan praktikal. Pertama, kesedaran diri adalah asas — pengurus yang tidak boleh membaca keadaan emosi mereka sendiri dengan tepat cenderung salah baca orang lain dan membuat keputusan reaktif di bawah tekanan. Kedua, gaya kepemimpinan harus konteks, bukan tetap — penetapan kadar berfungsi dengan pasukan elit dalam krisis dan menghabiskan semua orang lain. Ketiga, EQ adalah pembangunan, bukan bawaan — tidak seperti IQ, kompetensi emosi boleh secara sengaja berlatih dan meningkat melalui maklum balas, melatih, dan perubahan tingkah laku berstruktur.

Untuk bacaan berkaitan tentang psikologi kepemimpinan dan prestasi pasukan, lihat Gaya Kepemimpinan Amy Edmondson, Gaya Kepemimpinan Brené Brown, Gaya Kepemimpinan Kim Scott, Gaya Kepemimpinan Adam Grant, Gaya Kepemimpinan Peter Drucker, dan Gaya Kepemimpinan Patrick Lencioni.