Gaya Kepemimpinan Amy Edmondson: Keselamatan Psikologi, Kegagalan Bijak, dan Penyelidikan Yang Mengubah Cara Pasukan Beroperasi

Fakta Utama: Amy Edmondson adalah Profesor Novartis dalam Kepemimpinan dan Pengurusan di Harvard Business School, di mana dia telah menjadi anggota fakulti sejak 1996. Dia menggunakan istilah "keselamatan psikologi" dalam makalahnya 1999 "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" dalam Administrative Science Quarterly. Bukunya termasuk "Teaming" (2012), "The Fearless Organization" (2018), dan "Right Kind of Wrong" (2023), yang terakhir adalah penjual terlaris Wall Street Journal. Dia telah dinilai sebagai pemikir pengurusan #1 di dunia oleh Thinkers50 pada 2021.

Model Keselamatan Psikologi

Model Keselamatan Psikologi, juga dikenali sebagai Doktrin Organisasi Tanpa Takut, mentakrifkan keselamatan psikologi sebagai kepercayaan bersama bahawa satu pasukan adalah selamat untuk pengambilan risiko interpersonal — kesediaan untuk bercakap dengan idea, soalan, kebimbangan, atau kesilapan tanpa takut malu atau hukuman. Doktrin Edmondson memasangkan keselamatan psikologi dengan piawaian prestasi tinggi pada dua paksi, menghasilkan empat zon: pembelajaran (keselamatan tinggi, piawaian tinggi), keselesaan (keselamatan tinggi, piawaian rendah), kebimbangan (keselamatan rendah, piawaian tinggi), dan apatia (keselamatan rendah, piawaian rendah). Hanya zon pembelajaran menghasilkan prestasi tinggi yang berkelanjutan, kerana hanya di sana pasukan mendedahkan maklumat yang kepimpinan perlukan untuk membuat keputusan yang baik.

Pada 1999, Amy Edmondson memulakan kajian tentang kadar ralat perubatan. Dia menjangkakan bahawa pasukan hospital yang berprestasi lebih baik akan membuat lebih sedikit kesilapan. Sebaliknya, dia menemui sebaliknya: pasukan berprestasi tinggi melaporkan lebih banyak ralat. Sebabnya bukan bahawa mereka lebih teruk. Mereka berasa selamat untuk bercakap tentang apa yang tidak betul.

Pemerhatian tunggal itu menjadi salah satu penemuan paling berpengaruh dalam tingkah laku organisasi bagi tiga dekad yang lalu. Google menjalankan kajian dalaman selama dua tahun yang dipanggil Project Aristotle antara 2012 dan 2015 dan sampai pada kesimpulan yang sama: keselamatan psikologi adalah peramal teratas keberkesanan pasukan di seluruh 180 pasukan, lebih daripada kemahiran, IQ, atau usaha. Laszlo Bock, yang memimpin People Operations di Google semasa kajian itu, membina seni bina HR yang membuat Project Aristotle mungkin dan bertindak atas perihalannya pada skala besar. Edmondson menggunakan istilah itu. Dia menghabiskan dua dekad membina penyelidikan di belakangnya.

Jika pasukan anda senyap dalam mesyuarat dan masalah hanya muncul dalam post-mortem, anda mempunyai masalah keselamatan psikologi. Dan dia sudah memetakan penyelesaiannya.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 65/35 adalah penting kerana ia menjelaskan mengapa kerja Edmondson telah bertahan manakala kerangka kerja "budaya" yang lain hilang. Ia dibina atas bukti terlebih dahulu. Lapisan pengamal datang selepas. Urutan itu penting: kerangka kerja yang dibina atas bukti dikemaskini apabila bukti berubah. Kerangka kerja yang dibina atas gerak hati perundingan tidak boleh.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Tiga Keputusan Yang Mentakrifkan Amy Edmondson Sebagai Pemimpin

1. Penerbitan Kertas 1999 Yang Menamakan Keselamatan Psikologi

Kertas Edmondson "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" diterbitkan dalam Administrative Science Quarterly pada 1999. Penemuan inti, bahawa pasukan berprestasi lebih tinggi melaporkan lebih banyak ralat kerana mereka berasa selamat untuk mendedahkannya, adalah tidak intuitif, dan dia tepat tentang mengapa.

Dia mentakrifkan keselamatan psikologi dengan hati-hati: ia bukan tentang bagaimana orang berasa secara umum. Ia tentang sama ada orang percaya mereka boleh bercakap tanpa dihukum, dimalukan, atau dimarginalkan. Perbezaan itu penting kerana ia memisahkan pembinaan daripada ciri-ciri personaliti (sesetengah orang lebih terus terang mengikut sifat), daripada kohesi pasukan (pasukan boleh rapat dan masih menghukum ketidaksetujuan), dan daripada kepercayaan dalam erti kata abstrak.

Mengapa menamakan pembinaan penting: sebelum Edmondson, pengamal mempunyai intuisi samar-samar tentang mengapa sesetengah pasukan berkongsi berita buruk awal dan yang lain mendedahkan masalah hanya selepas mereka menjadi krisis. Mereka memanggilnya "budaya," atau "komunikasi," atau "gaya kepemimpinan." Tidak satu pun daripada istilah tersebut cukup tepat untuk diukur, didiagnosis, atau diintervensi. Edmondson memberikan mereka istilah yang cukup tepat untuk operasi.

Implikasi organisasi adalah khusus dan kurang digunakan. Jika anda ingin tahu sama ada pasukan anda mempunyai keselamatan psikologi, jangan tanya "adakah orang berasa selesa di sini?" Tanya: "Pada bulan yang lalu, adakah sesiapa dalam pasukan anda mendedahkan masalah sebelum anda bertanya tentang itu?" Atau: "Adakah sesiapa tidak bersetuju dengan keputusan dalam mesyuarat di mana keputusan dibuat, dan bukannya selepas?" Ini adalah ujian tingkah laku pembinaan, bukan tinjauan sikap.

Sumbangan lain Edmondson pada 1999 adalah metodologi. Dia mengukur keselamatan psikologi secara berasingan daripada prestasi pasukan, yang bermaksud dia boleh mengenal pasti pasukan yang tinggi pada satu dan rendah pada yang lain. Perbandingan itu (keselamatan psikologi tinggi/prestasi rendah berbanding keselamatan psikologi rendah/prestasi tinggi) adalah tempat penemuan yang menarik tinggal.

2. Menulis "The Fearless Organization" Sebagai Panduan Lapangan Praktikal

The Fearless Organization keluar pada 2018, 19 tahun selepas penyelidikan asal. Jarak itu adalah disengajakan. Edmondson menghabiskan tahun-tahun itu menjalankan kajian di seluruh hospital, firma perkhidmatan kewangan, loji pembuatan, dan syarikat teknologi. Pada 2018, dia mempunyai replikasi cukup di seluruh konteks cukup untuk menulis panduan yang bukan hanya "inilah penemuan daripada satu kajian hospital" tetapi "inilah bagaimana ini memainkan di seluruh industri, saiz organisasi, dan struktur kepemimpinan."

Sumbangan paling berguna buku adalah model tiga peringkat bagaimana pemimpin mencipta atau memusnahkan keselamatan psikologi. Pada peringkat individu, pemimpin menandakan keselamatan melalui bagaimana mereka bertindak balas kepada berita buruk dan soalan mencabar. Pada peringkat pasukan, keselamatan adalah fungsi norma: sama ada pasukan secara kolektif telah bersetuju bahawa mendedahkan masalah dihargai, bukan dihukum. Pada peringkat organisasi, keselamatan adalah fungsi sistem: bagaimana ulasan prestasi disusun, sama ada kegagalan dibincangkan secara terbuka dan analitis, sama ada orang yang mengangkat kebimbangan diberi ganjaran atau dimarginalkan.

Jarak 19 tahun antara penyelidikan dan buku adalah ciri, bukan kelewatan. Buku perdagangan yang dibina atas penyelidikan tipis mempunyai jangka hayat pendek. "The Fearless Organization" masih diberikan dalam kursus sekolah perniagaan dan disebut dalam laporan People Analytics kerana asas bukti cukup dalam bahawa penyelidikan baru cenderung melanjutkan daripada bercanggah.

Penyebaran praktikal yang dijelaskan adalah patut diperhatikan secara khusus. Edmondson adalah eksplisit bahawa keselamatan psikologi tanpa akauntabiliti bukan persekitaran prestasi tinggi. Ia adalah satu yang selesa. Kerangka kerjanya memerlukan kedua-duanya serentak: pemimpin yang menetapkan piawaian tinggi dan pemimpin yang membuat ia selamat untuk mendedahkan jurang antara prestasi semasa dan piawaian tersebut. Kesilapan yang kebanyakan organisasi lakukan adalah merawat keselamatan dan akauntabiliti sebagai pertukaran.

3. Membangunkan Tipologi Kegagalan

"The Right Kind of Wrong" (2023) melanjutkan penyelidikan Edmondson ke dalam sains kegagalan. Sumbangan inti adalah tipologi tiga kategori: kegagalan yang boleh dicegah, kegagalan kompleks, dan kegagalan bijak. Setiap satu memerlukan respons yang berbeza.

Kegagalan yang boleh dicegah adalah penyimpangan daripada proses yang ditetapkan dalam konteks di mana proses yang betul diketahui dan keadaannya biasa. Ralat senarai semak pembedahan, kerosakan pembuatan daripada melangkau langkah, ralat pelaporan kewangan daripada tidak mengikut standard. Ini harus diminimalkan melalui disiplin proses, latihan, dan reka bentuk. Merayakan kegagalan yang boleh dicegah sebagai "peluang pembelajaran" adalah salah guna toleransi kegagalan.

Kegagalan kompleks timbul daripada berbilang faktor yang saling berinteraksi dalam sistem di mana sebab dan kesan sukar dikesan terlebih dahulu. Peluncuran produk yang gagal kerana harga, masa, dan dinamik persaingan semuanya berubah serentak. Ini bukan boleh dicegah melalui proses yang lebih baik sahaja. Mereka memerlukan pemikiran sistem dan analisis pasca yang jujur.

Kegagalan bijak adalah hipotesis yang diuji dalam wilayah yang benar-benar baru, di mana hasil tidak dapat diramalkan terlebih dahulu. Ujian A/B yang mengesahkan dengan tegas pendekatan yang menjanjikan. Kemasukan pasaran yang mendedahkan wawasan pelanggan yang tidak dapat diperoleh dengan cara lain. Ini harus dirayakan kerana mereka menghasilkan maklumat yang mengurangkan ketidakpastian untuk keputusan seterusnya.

Tipologi penting kerana kebanyakan organisasi mempunyai polisi kegagalan tunggal: sama ada "kita belajar daripada segalanya" (yang mengampunkan kegagalan yang boleh dicegah) atau "kegagalan adalah buruk" (yang menghukum eksperimen bijak). Hujah Edmondson adalah bahawa toleransi kegagalan yang tidak berbeza adalah sebagai merosot seperti hukuman kegagalan yang tidak berbeza. Nilai analitik tipologi adalah bahawa ia memaksa anda untuk mengkategorikan kegagalan sebelum anda memutuskan cara bertindak balas.

Apa Yang Amy Edmondson Akan Lakukan Dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO, diagnostik paling langsung Edmondson untuk anda adalah tentang apa yang anda lakukan apabila seseorang membawa anda berita buruk tanpa diduga. Bukan bagaimana anda bertindak balas secara lisan. Kebanyakan CEO mengatakan perkara yang betul. Apa yang penting adalah apa yang berlaku kepada kedudukan orang itu dalam organisasi pada bulan-bulan berikutnya. Jika orang yang mendedahkan masalah awal cenderung mendapat akses kurang, sumber lebih sedikit, atau bentuk marginalisasi yang lebih halus, anda telah menjawab soalan tentang sama ada organisasi anda mempunyai keselamatan psikologi. Dan jawapannya bukan perubahan budaya. Ia adalah perubahan tingkah laku, bermula dengan anda.

Jika anda adalah COO atau pemimpin operasi, tipologi kegagalan mempunyai aplikasi segera tentang bagaimana anda menjalankan post-mortem. Kebanyakan post-mortem operasi menggabungkan ketiga-tiga jenis kegagalan, merawat penyimpangan proses dan pecahan sistem dan kegagalan eksperimen sebagai kategori masalah yang sama. Penggabungan itu menghasilkan sama ada salah guna seluruh atau pengampunan seluruh, tidak satu pun yang menghasilkan pembelajaran berguna. Edmondson akan mendesak anda untuk melakukan triage setiap kegagalan ketara ke dalam satu daripada tiga kategori sebelum anda membincangkan punca. Kategori menentukan soalan diagnostik yang betul.

Jika anda adalah pemimpin produk, penyelidikan keselamatan psikologi mempunyai aplikasi produk khusus yang Adam Grant telah dipanjangkan dalam kerjanya sendiri: ciri dan strategi yang pasukan anda tidak beritahu anda sering lebih penting daripada yang mereka lakukan. Jika pasukan anda secara konsisten membawa anda idea yang dipoles daripada hipotesis kasar, anda telah mencipta sistem penapisan yang menghapus pemikiran peringkat awal paling menarik. Edmondson akan meminta anda untuk secara eksplisit mengundang idea separuh terbentuk, ketidaksetujuan, pemerhatian "saya tidak pasti jika ini bodoh," dan untuk bertindak balas dengan cara yang membuat ia selamat untuk membawa yang seterusnya.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, prinsip organisasi tanpa takut diterjemahkan secara langsung ke dalam bagaimana anda menjalankan ulasan saluran paip dan ringkasan kreatif. Soalannya bukan sama ada orang berasa baik tentang mesyuarat. Ia sama ada orang yang mengetahui perjanjian itu dalam masalah atau kempen itu kurang berprestasi mengatakan demikian sebelum anda bertanya. Jika pasukan anda menunggu untuk ditanya, anda menjalankan persekitaran yang tidak selamat secara psikologi untuk berkongsi berita buruk, yang bermaksud masalah tiba lewat, dengan kos yang lebih tinggi, dengan pilihan lebih sedikit.

Model Edmondson Dalam Era Rework: Pasukan Tersebar, Kerja Nampak

Keselamatan psikologi menjadi lebih sukar dalam pasukan yang tersebar. Apabila separuh pasukan anda jauh, isyarat tidak formal yang memberitahu orang sama ada ia selamat untuk bercakap — reaksi wajah, perbualan koridor, bahasa tubuh dalam bilik — tergoyah. Apa yang menggantikannya adalah reka bentuk alat yang pasukan kerja di dalamnya. Jika platform mendedahkan setiap tugas, mesej, dan perubahan status kepada penelitian pengurusan tanpa konteks bersama, ia menjadi pengawasan, dan pengawasan adalah sebaliknya keselamatan. Orang menguruskan prestasi visibiliti mereka sendiri daripada mendedahkan masalah.

Reka bentuk operasi pasukan Rework merawat visibiliti sebagai timbal balik, bukan pekerjaan yang mengekstrak. Work in progress dibahagikan secara mendatar di seluruh pasukan, bukan hanya ke atas kepada pengurus. Penghalang dan isu peringkat lewat boleh ditandakan tanpa drama eskalasi, kerana alat itu dibina untuk mendedahkan, bukan menjadi skor. Perbezaan yang Edmondson lukis antara akauntabiliti dan kebimbangan menunjukkan di produk: piawaian tinggi nampak dalam matlamat dan komitmen, dan jalan untuk menandakan apa yang tidak berfungsi adalah tanpa geseran. Itulah cara anda menjalankan organisasi tanpa takut apabila pasukan tersebar di enam zon waktu.

Petikan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Bilik Lembaga

Perbezaan paling penting Edmondson adalah antara keselamatan psikologi dan akauntabiliti. Dia eksplisit bahawa menggabungkan keduanya adalah salah guna paling biasa kerjanya: "Keselamatan psikologi bukan tentang menjadi baik. Ia bukan tentang piawaian rendah. Ia tentang mencipta keadaan di mana orang boleh melakukan kerja terbaik mereka — yang memerlukan bahawa mereka boleh beritahu anda apabila sesuatu tidak berfungsi." Gabungan piawaian tinggi dan keselamatan tinggi adalah apa yang dia panggil "zon pembelajaran." Keselamatan rendah dengan piawaian tinggi adalah "zon kebimbangan." Keselamatan tinggi dengan piawaian rendah adalah "zon keselesaan." Keselamatan rendah dengan piawaian rendah adalah "zon apatia." Kebanyakan pasukan berprestasi tinggi beroperasi daripada zon pembelajaran, di mana tekanan adalah nyata dan kejujuran juga.

Google's Project Aristotle mengesahkan perihalannya 1999 di seluruh 180 pasukan dengan laporan 2015 yang menjadi salah satu dokumen paling disebut dalam People Analytics. Kajian ini mengawal komposisi pasukan, kemahiran, tempoh, dan kualiti pengurusan. Keselamatan psikologi adalah pemboleh ubah peramal tunggal paling kuat untuk keberkesanan pasukan, lebih ramalan daripada mana-mana ciri individu ahli pasukan. Itulah penemuan dengan implikasi praktikal yang penting: anda boleh mempunyai pasukan individu luar biasa yang menghasilkan hasil sederhana kerana persekitaran interpersonal membuat mereka tidak sanggup mengambil risiko yang kerja luar biasa memerlukan.

Hujahnya tentang kegagalan bijak — bahawa kemahiran organisasi paling penting bukanlah mengelak kegagalan tetapi belajar daripada jenis yang betul — adalah patut digunakan pada pembangunan kepemimpinan anda sendiri. Pemimpin yang berkembang paling cepat bukanlah mereka yang mengelak melakukan kesalahan. Mereka yang mereka bentuk eksperimen kecil, cepat, menganalisis apa yang mereka pelajari dengan jujur, dan mengemaskini pendekatan mereka sewajarnya. Itulah model kegagalan bijak yang digunakan untuk kepemimpinan itu sendiri.

Tempat Gaya Ini Gagal

Kerangka kerja Edmondson mengandaikan kestabilan organisasi cukup untuk melabur dalam budaya sepanjang masa. Dalam perubahan tukar sebenar (krisis tunai, pemberhentian akan datang, kegagalan produk yang wujud), membina keselamatan psikologi adalah projek jangka menengah yang bersaing dengan kemandirian jangka pendek. Anda tidak boleh menjalankan campur tangan budaya 6 bulan apabila anda mempunyai landasan 90 hari.

Tipologinya juga mengandaikan sebelum ini bahawa kepimpinan benar-benar mahu maklumat jujur. Dalam budaya di mana pasukan teratas menghukum kelurusan secara tertutup sambil menyokongnya secara terbuka, kerangka kerja menggambarkan destinasi yang organisasi tidak bersetuju untuk sampai. Alat-alat berfungsi. Tetapi mereka memerlukan pasukan kepemimpinan yang benar-benar mahu maklum balas yang alat akan dedahkan, dan syarat itu tidak hadir secara universal. Edmondson menamakan ini dengan jujur. Dia tidak menyangka kerangka kerja memasang dirinya sendiri.

---

Untuk bacaan berkaitan tentang dinamik pasukan dan budaya organisasi, lihat Gaya Kepemimpinan Adam Grant, Gaya Kepemimpinan Laszlo Bock, Gaya Kepemimpinan Kim Scott, Gaya Kepemimpinan Brené Brown, Gaya Kepemimpinan Patrick Lencioni, dan Gaya Kepemimpinan Daniel Goleman.