Gaya Kepimpinan Angela Ahrendts di Burberry dan Apple

Fakta Utama: Angela Ahrendts (lahir 7 Jun 1960, di New Palestine, Indiana) menjadi ketua eksekutif Burberry pada 1 Julai 2006, mewarisi syarikat yang berkembang kira-kira 2% setahun, berpecah merentas 23 pemegang lesen yang masing-masing menjalankan jenama itu dengan cara berbeza, begitu berpecah sehingga tiada seorang pun daripada 60 eksekutif teratasnya memiliki kot trench Burberry walaupun London sering hujan. Beliau menghabiskan beberapa tahun berikutnya membeli semula lesen minyak wangi dan kecantikan serta francais Sepanyol, memusatkan kawalan kreatif di bawah Christopher Bailey, dan menolak belanjawan pemasaran ke arah digital sebelum kebanyakan pesaing mewah sanggup berbuat demikian, melancarkan Art of the Trench pada 2009 dan kedai utama Regent Street berteknologi tinggi pada September 2012. Keputusan awal Burberry sendiri menunjukkan hasil kumpulan mencecah £1,998.7 juta pada tahun fiskal berakhir Mac 2013, tahun penuh terakhir beliau menerajui syarikat, meningkat 8% daripada tahun sebelumnya; sitasi DBE kehormat daripada kerajaan UK sendiri menghargai beliau kerana melipattigakan hasil kumpulan kepada lebih $3 bilion sepanjang tempoh perkhidmatannya. Secara berasingan, nilai pasaran Burberry meningkat daripada kira-kira £2 bilion kepada lebih £7 bilion dalam tempoh yang sama, angka nilai syarikat yang berbeza daripada garis hasil di atas. Beliau berpindah ke Apple pada musim bunga 2014 sebagai Naib Presiden Kanan Runcit dan Kedai Dalam Talian, pengambilan yang diumumkan pada 15 Oktober 2013 dan berkuat kuasa Mei itu, di mana kenyataan proksi Apple 2015 menunjukkan beliau memperoleh $73.3 juta pada 2014 sahaja, hampir lapan kali ganda gaji Tim Cook pada tahun itu, kebanyakannya saham yang menggantikan ekuiti Burberry yang dilepaskannya. Pemergiannya dari Apple diumumkan pada 5 Februari 2019, berkuat kuasa April itu, dengan Deirdre O'Brien mengambil alih Runcit dan Orang. Beliau menerima DBE kehormat, dianugerahkan pada 7 April 2014, dan kini berkhidmat sebagai Pengarah Bebas Utama Ralph Lauren (dipilih pada 2025), Pengarah Bebas Kanan di WPP, ahli lembaga pengarah Airbnb, dan Pengerusi lembaga pengarah Save the Children International, diumumkan pada November 2020.

Doktrin Satu Jenama

Doktrin Satu Jenama (One Brand Doctrine) ialah kepercayaan operasi Ahrendts bahawa sesebuah syarikat mempunyai tepat satu suara jenama, dan mana-mana bahagian, wilayah, pemegang lesen, atau barisan produk yang bercakap dengan suara berbeza ialah kos yang perlu dihapuskan, bukan pasaran yang perlu dilayani. Di bawah doktrin ini, keselarasan jenama bukan keutamaan pemasaran yang ditimbang berbanding keutamaan lain. Ia kekangan yang mengatasi autonomi P&L tempatan, walaupun angka tempatan kelihatan baik dengan sendirinya. Beliau menerapkannya di Burberry dengan membeli semula lesen yang menguntungkan secara individu tetapi tidak selaras secara kolektif, dan membawa naluri yang sama ke Apple, di mana kedai runcit dan kedai dalam talian, yang sebelum ini organisasi berasingan, disatukan di bawah seorang pemimpin buat kali pertama. Ia laluan berbeza ke destinasi yang sama seperti pendekatan Carlos Slim terhadap kuasa penetapan harga: Slim mempertahankan margin melalui kawalan struktur pasaran, Ahrendts mempertahankannya melalui kawalan ke atas apa yang dibenarkan untuk dimaksudkan oleh jenama itu.

Ahrendts menghabiskan hampir dua dekad dalam runcit fesyen Amerika sebelum semua ini: ijazah merchandising dari Ball State University pada 1981, tempoh di Warnaco dan Donna Karan, kemudian membina semula armada kedai Henri Bendel untuk Leslie Wexner bermula 1996. Menjelang awal 2000-an beliau mengawasi lebih 20 jenama, termasuk Lucky Brand Dungarees dan Liz Claiborne, di syarikat yang kemudian menjadi Fifth & Pacific Companies. Tiada satu pun yang mewah. Semuanya mengajarnya aritmetik kedai dan inventori yang kebanyakan CEO rumah fesyen tidak pernah pelajari secara langsung.

Latar belakang itu menjadikan kekusutan Burberry mudah difahami olehnya dengan cara yang mungkin tidak berlaku kepada eksekutif mewah sepanjang kerjaya. Beliau menjadi CEO pada 1 Julai 2006, menggantikan Rose Marie Bravo, ketika hasil Burberry berkembang kira-kira 2% setahun berbanding sektor mewah yang berkembang hampir 13%. Corak kotak-kotak itu telah dilesenkan kepada 23 pengendali berbeza di seluruh dunia, masing-masing menjalankan versinya sendiri, sehingga ia muncul pada kot anjing dan kilt semudah pada kot trench. Pada mesyuarat strategi pertamanya dengan kira-kira 60 eksekutif di London, dalam cuaca lembap kota itu yang tipikal, beliau perasan bahawa tiada seorang pun daripada mereka memakai kot trench Burberry. Bacaannya: syarikat tidak boleh menjual kepercayaan terhadap produk yang tidak mahu dipakai oleh pimpinannya sendiri.

Pembaikannya bermula dengan kerja paip yang tidak glamor. Burberry sudah memulakan Project Atlas, sistem SAP bernilai £50 juta yang bertujuan menghubungkan operasi merentas 35 negara, sejurus sebelum beliau tiba; beliau menggunakannya sebagai tulang belakang untuk membeli semula lesen dan francais satu demi satu, termasuk perniagaan minyak wangi dan kecantikan serta francais Sepanyol, yang ketika itu menjana hampir seperlima jualan kumpulan. Beliau meletakkan Christopher Bailey sebagai ketua satu visi kreatif untuk setiap kategori, dan berulang kali memberitahu pasukannya untuk "sentiasa lakukan yang terbaik untuk jenama" dan bukannya yang terbaik untuk bahagian mereka sendiri pada suku tahun itu. Naluri itu bergema dalam sikap Phil Knight yang bersungguh-sungguh menjaga imej jenama Nike, ditujukan di sini kepada struktur organisasi dan bukannya perjanjian penajaan.

Separuh kedua pemulihan itu kelihatan melulu pada ketika itu. Kebanyakan dunia mewah menganggap internet sebagai pasaran murah, sesuatu yang akan merendahkan kekurangan yang mewajarkan harga. Ahrendts bergerak ke arah bertentangan: Art of the Trench menukar gambar pelanggan sendiri menjadi kempen sosial, dan kedai utama Regent Street meletakkan skrin runcit dalaman tertinggi di dunia ke dalam kedai fizikal. Menjelang 2012, 60% belanjawan pemasaran Burberry disalurkan kepada digital, angka yang tidak akan dicapai kebanyakan rumah fesyen selama bertahun-tahun.

Menjelang musim bunga 2014, Ahrendts telah membuktikan idea yang sama dua kali: sekali terhadap perpecahan dalaman, sekali terhadap keraguan seluruh industri terhadap saluran baharu. Apa yang dilakukannya dengan keyakinan itu seterusnya, di syarikat yang tidak pernah memerlukan naluri eksekutif fesyen sebelum ini, ialah separuh kerjayanya yang kurang kemas.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 55/45 hampir seimbang kerana kedua-dua naluri biasanya menolak ke arah yang sama. Memusatkan jenama Burberry memberinya kunci kira-kira dan kedudukan untuk membuat pertaruhan digital yang agresif yang tidak mungkin dibuat dengan bersih oleh syarikat yang masih berunding dengan 23 pemegang lesen. Di mana Ursula Burns menarik tuil struktur Xerox, memisahkan Conduent untuk membaiki perniagaan teras yang merosot, Ahrendts menarik tuil bertentangan di Burberry: beliau tidak menyusun semula apa yang dijual syarikat, beliau membina semula maksud jenama itu dan menguatkuasakannya secara berpusat. Di Apple, kedua-dua naluri itu terpisah lebih jauh: menyatukan runcit dan dalam talian ialah langkah pemusatan gaya Burberry, tetapi Today at Apple dan Apple Watch Edition yang diilhamkan kemewahan lebih hampir kepada pertaruhan spekulatif ke mana khalayak sedang menuju, dan hanya satu daripada dua pertaruhan itu bertahan apabila berdepan pangkalan pelanggan sebenar Apple.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Ahrendts menghubungkan kawalan jenama dengan pelaburan saluran awal, menganggap janji pelanggan yang konsisten sebagai tanggungjawab operasi.

3 Keputusan yang Menentukan Angela Ahrendts sebagai Pemimpin

Ahrendts mula-mula memulihkan kawalan terhadap jenama yang berpecah, kemudian menggunakan struktur bersatu itu untuk melabur dalam digital dan menghubungkan runcit dengan dalam talian.

1. Membeli Semula Lesen Burberry untuk Menguatkuasakan Satu Suara Jenama (2006 hingga 2009)

Apabila Ahrendts mengambil alih pada Julai 2006, corak kotak-kotak Burberry telah dilesenkan kepada pengedar dan pengilang di berpuluh-puluh negara, masing-masing mengawal sebahagian daripada cara jenama itu muncul kepada pelanggan di pasaran mereka. Dua puluh tiga pemegang lesen berbeza menghasilkan tafsiran masing-masing, itulah sebab corak itu muncul pada kot hujan anjing dan kilt. Setiap lesen ialah hubungan yang berfungsi dan menguntungkan. Secara kolektif, ia sebab Burberry kelihatan pasaran pertengahan walaupun harganya mewah.

Ahrendts membeli semula lesen itu, bermula dengan perniagaan minyak wangi dan kecantikan, kemudian francais Sepanyol yang menjana hampir seperlima hasil kumpulan, dan menyalurkan arahan kreatif setiap kategori melalui Christopher Bailey dan bukannya melalui seberapa banyak pasukan serantau yang mahu bersuara. Beliau menggunakan Project Atlas, sistem SAP £50 juta Burberry, sebagai tulang belakang operasi yang menjadikan kawalan berpusat boleh dikuatkuasakan dan bukannya sekadar cita-cita.

Logik kewangannya bertentangan dengan intuisi dalam jangka pendek: membeli lesen bermakna melepaskan pendapatan royalti terjamin hari ini untuk kawalan yang perlu anda buktikan bernilai lebih kemudian. Ahrendts menggandingkan setiap pembelian semula dengan pelan khusus untuk kategori itu, dan bukannya menarik kuasa ke ibu pejabat dan berharap kualiti akan mengikut. Hasil yang berkembang kira-kira 2% setahun mula berganda menjadi dua digit dalam beberapa tahun.

Untuk anda: jika jenama atau proses anda berpecah merentas wilayah atau unit perniagaan yang masing-masing bertanggungjawab kepada angka sendiri, perpecahan itu biasanya tidak kelihatan kepada sesiapa yang mendapat manfaat daripadanya dan jelas kepada pelanggan yang mengalami lima versi berbeza janji yang sama. Membeli semula kawalan itu mahal dan mencipta pihak yang rugi dalam jangka pendek. Ahrendts bertaruh bahawa kek yang koheren dan lebih kecil mengatasi kek yang berpecah dan lebih besar, setelah anda melepasi beberapa tahun daripada kepedihan itu.

2. Mempertaruhkan Belanjawan Pemasaran Burberry pada Digital Sebelum Dunia Mewah Mempercayainya (2009 hingga 2012)

Menjelang 2009, lesen Burberry kebanyakannya telah dibeli semula dan arahan kreatif telah dipusatkan, tetapi jenama itu masih memerlukan pertumbuhan yang tidak bergantung pada menjual lebih banyak kepada pelanggan yang sama. Kebijaksanaan konvensional dunia mewah menganggap internet sebagai ancaman, atas teori bahawa akses digital yang luas akan merendahkan kekurangan yang mewajarkan harga. Ahrendts bertaruh sebaliknya.

Art of the Trench dilancarkan pada 2009 sebagai laman mikro di mana pelanggan menyiarkan gambar diri mereka memakai kot trench Burberry, menukar produk paling ikonik jenama itu menjadi media sosial sebelum kebanyakan rumah fesyen mempunyai strategi digital yang koheren; ia dilaporkan mencetuskan lonjakan 50% dalam jualan e-dagang pada tahun berikutnya. Pada 14 September 2012, Burberry membuka kedai utama Regent Street, seluas 44,000 kaki persegi yang dibina di sekitar skrin runcit dalaman tertinggi di dunia, pakaian bertag RFID, dan kakitangan yang membawa iPad dan bukannya buku pesanan. "Melangkah melalui pintu itu sama seperti melangkah masuk ke laman web kami. Ini Burberry World Live," kata Ahrendts semasa pembukaan. Menjelang 2012, 60% belanjawan pemasaran Burberry mengalir ke saluran digital, perkadaran yang tidak akan dicapai kebanyakan pesaing selama bertahun-tahun. Logik mempersempit-untuk-meluaskan yang sama berjalan melalui disiplin pemosisian Al Ries: pilih satu perkara yang boleh anda miliki, kemudian komitkan sumber kepadanya melepasi titik yang terasa selesa.

Untuk anda: bacaan paling selamat tentang konsensus industri bahawa sesuatu saluran lebih rendah daripada kategori anda ialah konsensus itu salah dan sementara. Ahrendts tidak menganggap digital sebagai tambahan yang lebih murah; beliau membina semula runcit utama dan strategi kempen di sekitarnya sementara seluruh dunia mewah masih memutuskan sama ada mahu mempunyai akaun sosial. Menjadi awal hanya berbaloi jika anda juga betul, dan ini salah satu kes di mana pertaruhan itu jelas membuahkan hasil.

3. Meninggalkan Burberry untuk Menggabungkan Kedai Runcit dan Dalam Talian Apple Menjadi Satu Jawatan (2013 hingga 2019)

Pada Oktober 2013, Tim Cook merekrut Ahrendts untuk menerajui bahagian di Apple yang, di atas kertas, tidak memerlukan pembinaan semula. Pengambilan itu bersifat struktur sebelum bersifat strategik: Apple menggabungkan runcit dan kedai dalam talian di bawah seorang Naib Presiden Kanan buat kali pertama, naluri yang sama yang mendorong pembelian semula lesen Burberrynya, diterapkan pada carta organisasi Apple sendiri dan bukannya pemegang lesen luar.

Bermula 1 Mei 2014, beliau menghabiskan lima tahun menganggap organisasi bersatu itu sebagai wahana untuk pertaruhan khusus: bahawa kedai syarikat perkakasan harus menjual rasa kekitaan dan kemahiran, bukan sekadar peranti. Pada 2017 beliau melancarkan Today at Apple, kelas harian percuma dalam fotografi, muzik, pengekodan, dan reka bentuk di setiap kedai, menggambarkan matlamatnya sebagai membina "dataran bandar moden."

Ganjaran untuk menerima jawatan itu menandakan betapa Apple mahukan buku panduan khususnya: kenyataan proksi Apple 2015 menunjukkan beliau memperoleh $73.3 juta pada 2014, hampir lapan kali ganda gaji Tim Cook pada tahun itu, kira-kira $37 juta daripadanya menggantikan ekuiti Burberry yang dilepaskannya. Pemergiannya diumumkan pada 5 Februari 2019, berkuat kuasa April itu, dengan Deirdre O'Brien menyerap runcit di samping peranan HR-nya. Ahrendts hanya memberi "usaha peribadi dan profesional yang baharu" sebagai sebab, dan tiada laporan sejak itu menghasilkan sebab yang lebih khusus.

Apa yang ditunjukkan ini: menerima jawatan yang kelihatan tidak perlu dari luar, kerana angkanya sudah kelihatan baik, sukar dijual kepada lembaga pengarah atau kepada diri sendiri. Jawapan Ahrendts ialah menerapkan logik struktur yang sudah berjaya sekali, gabungkan yang berpecah, kemudian bina pertaruhan khusus di atas struktur bersatu itu, dan bukannya menganggap angka yang baik bermakna organisasi tidak memerlukan ubat yang sama.

Apa yang Akan Dilakukan Angela Ahrendts dalam Peranan Anda

Ahrendts tidak pernah menjalankan syarikat sebagai pengasasnya. Apa yang ditinggalkannya ialah corak berulang: pusatkan sebelum anda berinovasi, kemudian bertaruh awal dan secara terbuka pada apa sahaja saluran yang ditolak oleh industri anda.

Jika anda seorang CEO yang mewarisi jenama yang berpecah, pembelian semula lesen ialah buku panduannya. Jangan nilai setiap susunan serantau yang menguntungkan mengikut merit sendiri; tanya sama ada jumlah keseluruhannya koheren kepada pelanggan yang melihat lebih daripada satu. Jika tidak, perpecahan itulah masalah sebenar, walaupun setiap bahagian kelihatan baik dalam laporan suku tahunannya sendiri.

Jika anda seorang CMO atau pemimpin jenama, pertaruhan digital lebih penting kerana masanya daripada salurannya. Ahrendts memindahkan belanjawan ke dalamnya sementara industri masih membahaskannya, sanggup kelihatan salah jika ia tidak berjaya, yang merupakan kos sebenar masa yang menentang arus yang tidak sanggup dibayar kebanyakan pemimpin.

Jika anda seorang pemimpin operasi atau runcit, langkah Apple, menggabungkan kedai runcit dan dalam talian yang dijalankan secara berasingan, ialah idea yang lebih boleh dipindahkan. Sebelum melancarkan program berhadapan pelanggan yang baharu, semak sama ada organisasi anda masih distrukturkan di sekitar pembahagian yang tidak dialami pelanggan anda.

Jika anda perlu mempertahankan keputusan yang tidak popular kepada pasukan yang skeptikal, ungkapan berulang Ahrendts, "sentiasa lakukan yang terbaik untuk jenama," wajar digunakan sebagai alat. Ia cukup pendek untuk diingat di bawah tekanan dan cukup khusus untuk menyelesaikan pertukaran sebenar.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Pernyataan paling jelas Ahrendts tentang logiknya sendiri datang dalam artikel Harvard Business Review Januari 2013 yang ditulisnya tentang pemulihan Burberry: "Dalam dunia mewah, kewujudan di mana-mana akan membunuh anda: ia bermakna anda sebenarnya bukan lagi mewah." Ia logik pembelian semula lesen, dinyatakan semula sebagai prinsip reka bentuk.

Mengenai cara beliau menjalankan organisasi, beliau memberitahu Fortune pada 2012, "Saya bekerja melalui pasukan. Itulah satu-satunya cara yang saya tahu untuk bekerja," menghargai nasihat bapanya tentang cara beliau mendengar di dalam pasukan itu: "Beri 60 dan ambil 40."

Mengenai sebab beliau meninggalkan Burberry untuk syarikat teknologi tanpa latar belakang fesyen, beliau menyatakan logik generasi itu dengan jelas: "Saya membesar dalam dunia fizikal, dan saya bertutur dalam bahasa Inggeris. Generasi seterusnya membesar dalam dunia digital, dan mereka bertutur dalam bahasa sosial."

Tiada satu pun petikan awamnya menerangkan pemergiannya dari Apple dengan perincian yang serupa. Pengumuman Apple sendiri menerangkannya hanya sebagai peralihan ke arah "usaha peribadi dan profesional yang baharu," berbeza dengan betapa khususnya beliau sentiasa menerangkan alasannya semasa masih berada dalam jawatan itu.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Model pusatkan-kemudian-bertaruh-awal Ahrendts berfungsi dengan bersih di Burberry kerana beliau mengawal kedua-dua separuhnya: beliau dapat membeli semula lesen yang memecahkan jenama, dan mengarahkan syarikat bersatu itu ke saluran yang sudah diputuskannya selamat. Ia kurang bersih apabila beliau bukan lagi orang yang memegang jenama dan masa itu bersama.

Ujian paling jelas datang sejurus selepas beliau pergi. Christopher Bailey mengambil alih sebagai CEO pada 2014 sambil mengekalkan peranan kreatifnya, dan pada Julai itu 52.7% pemegang saham mengundi menentang pakej gajinya, pemberontakan yang jarang berlaku dan tidak mengikat beberapa bulan selepas beliau bermula. Keuntungan sebelum cukai jatuh 10% pada fiskal 2016 ketika pasaran mewah melemah, dan gaji Bailey sendiri dipotong 75% sebagai tindak balas. Marco Gobbetti tiba dari Celine sebagai CEO pada Julai 2017, memindahkan Bailey ke peranan presiden yang ditinggalkannya sepenuhnya dalam masa setahun. Tiada satu pun daripada ini membuktikan model pemusatan itu salah. Ia menunjukkan model itu bergantung pada Ahrendts secara peribadi memegang kedua-dua benang, dan ia mula terurai apabila orang lain perlu memegangnya secara berasingan, corak yang akan dikenali Bob Iger daripada penggantian pertama Disney sendiri yang tidak lengkap.

Di Apple, naluri yang sama menghasilkan kesilapan yang kelihatan, walaupun tiada sumber mengaitkan keputusan Apple Watch Edition dengannya secara nama. Reka bentuk semula "dataran bandar"nya lebih jelas miliknya: menggantikan Genius Bar yang dibina oleh Steve Jobs sebagai asas reputasi runcit Apple dengan kakitangan yang bergerak dan "Genius Groves" menarik liputan bahawa pembayaran dan sokongan teknikal menjadi lebih sukar ditemui, walaupun kedai kelihatan lebih baik.

Jurang paling jujur ialah pemergiannya sendiri. Beliau meninggalkan Apple pada 2019 dengan hanya menyebut "usaha peribadi dan profesional yang baharu," dan apabila ditanya secara langsung tentang kritikan reka bentuk semula itu, beliau berkata "Saya tidak membaca satu pun daripadanya, dan tiada satu pun berdasarkan fakta." Tiada laporan sejak itu menghasilkan penjelasan yang lebih khusus. Gaya yang dibina atas keyakinan awam, beli semula lesen, bertaruh pada digital secara terbuka, beritahu pasukan anda apa yang diperlukan jenama, paling sukar dinilai pada detik tunggal beliau enggan menerangkan dirinya. Itu bukan unik kepadanya. Ia cuma tempat rekod itu berakhir.

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepimpinan Tim Cook di Apple, CEO yang merekrutnya pada 2013 dan menyerap bahagiannya selepas beliau pergi.
• Gaya Kepimpinan Howard Schultz: Pelajaran dalam Membina dan Menyelamatkan Budaya, eksekutif lain yang menganggap jenama dan pengalaman pekerja sebagai satu aset.
• Gaya Kepimpinan Ursula Burns di Xerox, tuil berbeza untuk masalah serupa: menyusun semula perniagaan dan bukannya menjenamakan semula.
• Gaya Kepimpinan Carlos Slim, kuasa penetapan harga yang dipertahankan melalui struktur pasaran dan bukannya makna jenama.