Playbook Perubahan Budaya untuk Pengarah: Mengubah Tingkah Laku Pasukan Tanpa Penstrukturan Semula

Perubahan budaya adalah salah satu intervensi yang paling banyak diminta tetapi paling kurang difahami dalam perniagaan. Setiap suku tahun, beberapa pasukan kepimpinan mengumumkan "inisiatif budaya" yang menghasilkan satu set poster nilai baharu, satu pertemuan syarikat di luar pejabat, dan kemudian tiada perubahan yang boleh diukur dalam cara orang benar-benar bekerja.

Sebab usaha-usaha ini gagal bukanlah kurang niat. Ia adalah model yang silap tentang apa sebenarnya budaya itu.

Budaya bukan nilai yang tertera di dinding. Ia adalah tingkah laku yang mendapat ganjaran dan tingkah laku yang ditoleransikan. Ia adalah apa yang pekerja baharu pelajari dalam 90 hari pertama mereka tentang apa yang sebenarnya penting. Dan ia lebih banyak dibentuk oleh apa yang pengurus lakukan dalam keputusan harian berbanding apa pun yang dikatakan dalam mesyuarat keseluruhan syarikat.

Playbook ini memberi pengarah, VP, dan ketua fungsional satu rangka kerja praktikal untuk mengubah budaya di peringkat pasukan tanpa memerlukan inisiatif seluruh syarikat, tanpa penstrukturan semula, dan tanpa menunggu sokongan eksekutif.

Mengapa Perubahan Budaya "Atas-ke-Bawah" Gagal

Kebanyakan program perubahan budaya direka sebagai inisiatif atas-ke-bawah: kepimpinan mentakrifkan nilai baharu, HR mencipta latihan, dan pengurus ditugaskan untuk "menanamkan" budaya dalam pasukan mereka.

Masalahnya ialah pekerja bukan penerima budaya yang pasif. Mereka adalah penghurai aktif. Mereka memerhati apa yang mendapat ganjaran dalam keputusan kenaikan pangkat. Mereka perasan tingkah laku mana yang ditegur dalam penilaian prestasi dan mana yang ditoleransikan secara diam-diam. Mereka memerhatikan apa yang pengurus langsung mereka lakukan apabila tiada orang kanan yang memerhati.

Tidak ada jumlah mesej yang boleh mengatasi apa yang orang perhatikan dalam persekitaran langsung mereka. Syarikat yang menggelarkan dirinya "telus" tetapi di mana pengurus secara rutin menahan maklumat untuk melindungi kedudukan mereka sendiri akan dialami sebagai legap oleh setiap pekerja. Budaya yang dinyatakan dan budaya yang dihayati menyimpang, dan pekerja mempercayai budaya yang dihayati.

Ini bermakna perubahan budaya yang kekal bermula di peringkat pasukan, bukan di peringkat mesej. Dan ia bermula dengan pemimpin memeriksa tingkah laku mereka sendiri terlebih dahulu.

Diagnostik Jurang Budaya

Sebelum merancang sebarang intervensi, anda perlu memahami jurang antara budaya yang anda ada dan budaya yang anda perlukan. Terdapat tiga soalan yang menembus ke inti kebenaran:

1. Apakah tingkah laku yang kini mendapat ganjaran, walaupun secara tidak rasmi?

Ini bukan "tingkah laku apakah yang diberikan ganjaran oleh rangka kerja nilai kami." Ia adalah "siapa yang dinaikkan pangkat tahun lalu, dan tingkah laku khusus apa yang membawa kepada itu?" Jika jawapannya ialah "orang yang bekerja paling banyak jam" dan bukannya "orang yang memberi impak paling besar," anda mempunyai budaya jam-melebihi-hasil, tanpa mengira apa yang dikatakan oleh nilai anda.

2. Apakah tingkah laku yang ditoleransikan yang bertentangan dengan budaya yang dimaksudkan?

Dalam mana-mana pasukan, biasanya terdapat satu atau dua orang yang tingkah lakunya bertentangan dengan norma budaya. Cara kepimpinan menangani situasi ini menghantar isyarat yang lebih jelas tentang budaya daripada perkara lain. Menoleransikan individu berprestasi tinggi yang melanggar norma memberitahu pasukan bahawa prestasi mengatasi budaya. Pasukan belajar mengikutnya.

3. Di mana terdapat jurang antara apa yang pemimpin katakan dan apa yang mereka lakukan?

Satya Nadella dengan terkenalnya memberitahu pekerja Microsoft bahawa syarikat perlu beralih daripada budaya "tahu segalanya" kepada budaya "belajar segalanya." Tetapi beliau tidak hanya mengumumkannya. Beliau secara terbuka mengakui kesilapan, bertanya soalan dalam mesyuarat di mana beliau boleh memberikan jawapan, dan merujuk pembelajaran daripada buku dan sumber luar dalam komunikasinya sendiri. Perkataan dan perbuatan selaras.

Dokumentasikan jawapan anda dengan jujur. Jurang antara tingkah laku semasa dan sasaran adalah kerja yang perlu dilakukan.

Empat Tuas Perubahan Budaya

Budaya dibentuk oleh empat tuas, mengikut urutan pengaruhnya:

1. Apa yang Dimodelkan oleh Pemimpin

Tuas dengan pengaruh tertinggi ialah tingkah laku pemimpin. Kajian daripada psikologi organisasi secara konsisten menunjukkan bahawa pasukan memodelkan tingkah laku pengurus langsung mereka lebih daripada sebarang mesej peringkat organisasi.

Jika anda mahukan budaya yang kaya dengan maklum balas, berikan dan terimalah maklum balas secara terbuka. Bukan hanya dalam perbincangan 1:1 peribadi tetapi dalam forum awam di mana pasukan dapat memerhatinya. Apabila anda menerima maklum balas kritikal dan bertindak balas dengan "itu benar-benar berguna, izinkan saya fikirkan cara untuk bertindak ke atasnya" dan bukannya bersikap defensif, anda menunjukkan bahawa norma itu nyata.

Jika anda mahukan budaya akauntabiliti, pegang diri anda bertanggungjawab secara terbuka. Apabila anda terlepas komitmen, katakan demikian secara langsung, terangkan apa yang berlaku, dan huraikan apa yang anda ubah. Jangan merasionalisasikannya.

Tindakan praktikal: Untuk 60 hari akan datang, pilih satu tingkah laku yang mewakili budaya yang anda mahukan dan jadikannya kelihatan dalam setiap interaksi pasukan. Umumkan secara eksplisit kepada pasukan anda supaya mereka tahu apa yang perlu diperhatikan.

2. Apa yang Diukur

Orang mengoptimumkan untuk apa yang diukur dan disemak. Jika semakan suku tahunan anda hanya menumpukan pada sasaran hasil dan tidak pernah menangani cara sasaran itu dicapai, anda memberi isyarat bahawa cara tidak penting.

Perubahan budaya memerlukan penambahan pengukuran untuk tingkah laku yang ingin anda kukuhkan. Jika kerjasama adalah penting, jejaki projek antara fungsional yang dimulakan. Jika perkongsian pengetahuan adalah penting, jejaki sumbangan dokumentasi atau ceramah dalaman yang diberikan. Jika empati pelanggan adalah penting, tambah skor maklum balas pelanggan kepada penilaian prestasi individu.

Ini bukan bermakna menambah birokrasi. Ia bermakna bersungguh-sungguh tentang apa yang disemak dalam perbincangan yang penting untuk kerjaya.

3. Siapa yang Diambil, Dinaikkan Pangkat, dan Dikeluarkan

Tiada apa yang memberi isyarat budaya sejelas siapa yang dinaikkan pangkat dan siapa yang diurus keluar. Kenaikan pangkat adalah pengumuman terbuka tentang apa yang dihargai oleh organisasi. Setiap pekerja memerhatinya dan mengemas kini model mereka tentang tingkah laku yang sebenarnya membawa kepada kemajuan.

Inilah sebabnya perubahan budaya yang melangkau kriteria kenaikan pangkat hampir sentiasa gagal. Jika anda cuba membina budaya kolaboratif tetapi anda menaikkan pangkat penyumbang individu yang menimbun maklumat untuk melindungi kedudukan mereka, mesej yang diterima ialah nilai-nilai kolaboratif hanyalah hiasan semata-mata.

Audit lima keputusan kenaikan pangkat terakhir anda berbanding budaya yang sedang anda cuba bina. Di mana terdapat keselarasan? Di mana tidak ada? Apakah isyarat yang diberikan oleh itu tentang budaya yang sebenarnya anda miliki?

4. Ritual dan Artifak

Ritual adalah tingkah laku berulang yang mengukuhkan norma. Ia tidak perlu rumit. Beberapa ritual budaya yang paling berkesan ialah:

• "Kegagalan minggu ini" dalam mesyuarat pasukan: Anggota pasukan berkongsi kegagalan dan apa yang mereka pelajari. Apabila pemimpin pergi dahulu, ia menormalkan pembelajaran daripada kesilapan.
• Pengiktirafan terbuka yang dikaitkan dengan nilai khusus: Bukan "kerja yang baik suku ini" tetapi "minggu ini Alex menunjukkan nilai pembelajaran-dahulu kami dengan mendokumenkan proses yang kini boleh digunakan oleh seluruh pasukan."
• Tingkap konteks awal mesyuarat: Menghabiskan 5 minit pada permulaan mesyuarat antara fungsional untuk berkongsi konteks tentang apa yang berlaku dalam setiap pasukan. Kelihatan kecil; mengurangkan tingkah laku silo yang menghapuskan kerjasama.

Ritual berkesan kerana ia adalah tetap, kelihatan, dan mudah untuk disertai. Tingkah laku yang berlaku sekali dalam satu pertemuan luar pejabat adalah peristiwa. Tingkah laku yang berlaku setiap minggu dalam mesyuarat pasukan menjadi norma.

Rangka Kerja Perubahan Budaya 90 Hari

Jika anda adalah pengarah atau VP dengan autoriti ke atas pasukan yang terdiri daripada 10-50 orang, berikut adalah urutan praktikal:

Hari 1-30: Diagnosa dan isytihar

Jalankan Diagnostik Jurang Budaya bersama pasukan kepimpinan anda. Kenal pasti dua atau tiga tingkah laku khusus yang ingin anda ubah, yang dirangka sebagai "kami kini melakukan X, kami perlu melakukan Y." Tuliskannya. Kongsikan dengan pasukan anda dan terangkan mengapa perubahan itu penting dan apa yang anda secara peribadi akan lakukan secara berbeza.

Perbuatan menamakan perubahan secara terbuka mewujudkan akauntabiliti. Ia juga menjemput pasukan anda untuk menjadi rakan kongsi dalam perubahan itu dan bukannya subjek kepadanya.

Hari 31-60: Laksanakan tuas yang kelihatan

Mulakan memodelkan tingkah laku baharu dalam setiap mesyuarat. Tambah satu pengukuran yang menjejaki perubahan tingkah laku yang anda dorong. Semak keputusan kenaikan pangkat anda seterusnya berbanding kriteria baharu dan jadikan kriteria itu eksplisit kepada pasukan anda.

Jangkakan penentangan. Perubahan terasa seperti kritikan terhadap masa lalu. Sesetengah anggota pasukan yang mendapat ganjaran di bawah norma lama akan berasa terancam oleh yang baharu. Tugas anda adalah untuk bertahan sambil menghormati kebimbangan yang sah.

Hari 61-90: Kukuhkan dan nilai

Cari bukti awal perubahan dan sebutkan secara terbuka. Betulkan kemunduran yang kelihatan secara langsung dan peribadi. Nilai sama ada pengukuran yang anda tambah menangkap apa yang anda maksudkan dan laraskan jika perlu.

Pada hari ke-90, jalankan semula Diagnostik Jurang Budaya bersama pasukan anda. Matlamatnya bukan kesempurnaan. Ia adalah pengurangan yang boleh diukur dalam jurang tersebut.

Apa yang Tidak Berhasil

Jawatankuasa budaya. Jawatankuasa antara fungsional yang ditugaskan untuk mendorong perubahan budaya hampir sentiasa menghuraikan akauntabiliti. Budaya adalah tanggungjawab setiap pengurus. Jawatankuasa membayangkan ia adalah kerja orang lain.

Latihan nilai tanpa kekhususan tingkah laku. Latihan yang menerangkan nilai syarikat tanpa menentukan apa rupa nilai-nilai tersebut dalam amalan (apa rupa "integriti" dalam rundingan harga? apa rupa "obsesi pelanggan" apabila pelanggan meminta sesuatu yang tidak munasabah?) menghasilkan kesedaran tanpa perubahan tingkah laku.

Mesej tanpa pemodelan. Satya Nadella tidak boleh mengubah budaya Microsoft dengan menghantar e-mel tentang pemikiran berkembang. Beliau terpaksa menghayatinya. Sebarang jurang antara apa yang anda katakan dan apa yang anda lakukan akan dilihat, diingati, dan digunakan untuk mengkalibrasi apa yang sebenarnya diberikan ganjaran oleh budaya itu.

Fakta Utama

• Budaya ditakrifkan oleh tingkah laku yang mendapat ganjaran dan ditoleransikan, bukan oleh kenyataan nilai
• Tingkah laku pemimpin adalah tuas budaya dengan pengaruh tertinggi kerana pasukan memodelkan pengurus langsung mereka
• Keputusan kenaikan pangkat adalah isyarat paling jelas tentang apa yang sebenarnya dihargai oleh sesebuah organisasi
• Perubahan budaya di peringkat pasukan boleh dilaksanakan dalam masa 90 hari; perubahan budaya seluruh syarikat mengambil masa 3-5 tahun
• Kajian menunjukkan bahawa budaya yang dinyatakan dan budaya yang dihayati menyimpang dengan ketara dalam kebanyakan organisasi

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepimpinan Satya Nadella
• Pemikiran Berkembang dalam Pasukan Perniagaan
• Gaya Kepimpinan Kim Scott
• Gaya Kepimpinan Laszlo Bock
• Gaya Kepimpinan Patrick Lencioni