Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Gene Kim: DevOps Adalah Masalah Organisasi, Bukan Teknikal

Profil Kepemimpinan Gene Kim

The Phoenix Project adalah novel tentang pengurus IT fiksyen bernama Bill yang mempunyai 90 hari untuk membetulkan projek IT yang gagal sebelum pengurus loji menutup jabatan itu. Diterbitkan pada 2013, ia telah menjual lebih 750,000 salinan. Bukan kerana ia fiksyen yang hebat, tetapi kerana ribuan CTO, VP Kejuruteraan, dan CIO telah menyerahkannya kepada CEO mereka dan mengatakan: "Ini adalah tepat apa yang salah dengan bagaimana kami bekerja."

Gene Kim bermula sebagai pengasas. Beliau mengasaskan bersama Tripwire, syarikat perisian keselamatan, di Universiti Purdue pada 1997 dan berkhidmat sebagai CTO selama 13 tahun sebelum ia terjual kepada Thoma Bravo untuk $710 juta pada 2011. Beliau menjadi penyelidik paling berpengaruh dalam DevOps selepas itu, mengubah set amalan penyebaran menjadi falsafah pengurusan yang boleh digunakan oleh mana-mana organisasi di mana kerja mengalir melalui sistem yang terhad.

Memahami kerangka kerja Tiga Cara beliau (dan di mana ia tidak berfungsi) patut memakan masa anda sama ada anda menjalankan pasukan kejuruteraan atau tidak menyentuh kod langsung.

Fakta Utama Tentang Gene Kim

  • Pengasas dan CTO Tripwire Inc. (1997) — syarikat perisian keselamatan yang beliau asaskan bersama di Purdue dan memimpinnya selama 13 tahun sebagai pelopor DevOps dan keselamatan maklumat, sebelum Thoma Bravo memperolehinya untuk $710 juta pada 2011.
  • Pengarang "The Phoenix Project" (2013) — klasik DevOps dalam bentuk novel yang telah menjual lebih 500,000 salinan dan menjadi bacaan wajib dalam program onboarding CTO.
  • Pengarang bersama "The DevOps Handbook" (2016) — rujukan DevOps yang definitif, ditulis bersama Jez Humble, Patrick Debois, dan John Willis.
  • Pengarang "The Unicorn Project" (2019) — sekuel yang memperkenalkan kerangka kerja Lima Cita untuk budaya kejuruteraan.
  • Pengarang bersama "Wiring the Winning Organization" (2023) — bersama Dr. Steven J. Spear, mengumumkan playbook DevOps ke dalam teori universal organisasi berprestasi tinggi yang dibina pada perlahan, penyederhanaan, dan amplifikasi.
  • Pengasas DevOps Enterprise Summit — persidangan tahunan (dilancarkan 2014) di mana pemimpin teknologi Fortune 500 membentangkan kajian kes pada transformasi DevOps berskala besar.
  • Penyelidik tujuh kali dalam organisasi IT berprestasi tinggi — penyelidik utama merentas tujuh kajian Keadaan DevOps berturut-turut dengan Nicole Forsgren dan pasukan DORA, menghasilkan asas empirikal operasi perisian moden.
  • Pengasas IT Revolution Press — penerbit bebas yang beliau bina secara khusus untuk memajukan penyelidikan DevOps dan pengurusan teknologi.

Tiga Cara DevOps (Model Projek Phoenix)

Tiga Cara DevOps adalah kerangka kerja pentadbir Gene Kim untuk organisasi teknologi berprestasi tinggi: Aliran (optimalkan pergerakan kerja dari kiri ke kanan daripada pembangunan hingga operasi hingga pelanggan dengan mengurangkan saiz batch dan mengehadkan kerja dalam kemajuan), Maklum Balas (buat gelung maklum balas cepat dari kanan ke kiri daripada pengeluaran kembali kepada pasukan yang dapat membetulkan masalah pada punca), dan Pembelajaran Berkelanjutan (institusionalisasikan penambahbaikan dan eksperimen supaya penemuan tempatan menjadi pengetahuan organisasi). Bersama-sama, Tiga Cara mengubah DevOps daripada set amalan penyebaran menjadi falsafah pengurusan yang boleh digunakan untuk mana-mana aliran nilai.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Cara ia Ditunjukkan
Penyelidik-Pengamal 60% Kredibiliti Kim bukan akademik. Beliau menjalankan operasi kejuruteraan Tripwire selama lebih satu dekad, menguruskan infrastruktur pematuhi dan keselamatan sebenar sebelum menulis sepatah kata tentang DevOps. "The DevOps Handbook" (2016), ditulis bersama dengan Jez Humble, Patrick Debois, dan John Willis, diambil daripada kajian kes sebenar daripada syarikat seperti Nordstrom, Etsy, dan Capital One. Penerbit Kim untuk karya ini adalah IT Revolution Press, rumah bebas yang beliau asaskan bersama secara khusus untuk memajukan penyelidikan DevOps dan pengurusan teknologi. Laporan Keadaan DevOps, yang Kim menyumbang bersama Nicole Forsgren, menunjukkan bahawa penggemar elit menyebarkan 200 kali lebih kerap daripada penggerak rendah dengan masa utama 2,604 kali lebih cepat. Itu bukan kerangka kerja dari jauh; itu data daripada sistem pengeluaran.
Pemikir Sistem 40% Asas analitik Kim adalah Teori Kekangan Eliyahu Goldratt dan pembuatan Lean. "The Phoenix Project" secara jelas mencerminkan "The Goal" Goldratt: struktur naratif yang sama, logik kekangan sistem yang sama, digunakan pada IT. Entri Wikipedia novel mendokumentasikan kesannya — lebih 750,000 salinan terjual dan penggunaan tersebar luas sebagai bacaan wajib dalam program onboarding CTO. Kim tidak berfikir tentang DevOps sebagai masalah rantai alatan; beliau berfikir tentang ia sebagai masalah aliran. Kekangan bukan saluran penyebaran; ia adalah kelopak dalam aliran nilai. Pembingkaian itu memungkinkan beliau untuk mengumumkan daripada penyebaran perisian kepada mana-mana sistem organisasi di mana kerja antrian naik dan tersusun.

Pembahagian 60/40 menjelaskan mengapa Kim dikaji oleh pengendali dan bukannya hanya jurutera. Penyelidikannya berasaskan operasi, dan pemikiran sistemnya berasaskan data, yang memberikan kerangka kerjanya jenis pihak berkuasa yang berbeza daripada kebanyakan penulisan pengurusan. Campuran kredibiliti medan dan ketat analitik itu adalah sesuatu yang beliau kongsi dengan Werner Vogels, yang kerja sistem teragih di Amazon sama-sama berasaskan realiti pengeluaran dan bukannya abstraksi akademik.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Sifat Penilaian Apa Maksudnya dalam Amalan
Pengajaran format novel Luar Biasa Keputusan Kim untuk menulis "The Phoenix Project" sebagai novel dan bukannya buku pengurusan bukanlah kebetulan. Eksekutif bukan teknikal tidak membaca buku teknikal. Mereka membaca narasi perniagaan. Dengan membenamkan prinsip DevOps di dalam cerita tentang syarikat dalam krisis, Kim memberikan CTO dokumen yang mereka dapat serahkan kepada CEO mereka dan katakan: "Baca ini." Format mencapai khalayak yang "The DevOps Handbook" tidak akan pernah. Itu adalah strategi pengedaran yang disengajakan, bukan hanya pilihan gaya.
Sintesis lintas disiplin Sangat Tinggi Kim menarik daripada pembuatan Lean, Teori Kekangan, dan penyelidikan organisasi keandalan tinggi untuk menjelaskan DevOps. Sintesisnya mengenai bidang ini adalah apa yang membuat kerangka kerjanya tahan. Kebanyakan penulisan DevOps kekal di dalam pembangunan perisian. Penulisan Kim menarik daripada Deming, Goldratt, dan Sidney Dekker, yang memungkinkan beliau membuat hujah tentang postmortem tanpa salah, had kerja dalam kemajuan, dan kekerapan penyebaran yang menghubung kepada pembuatan, keselamatan penerbangan, dan psikologi organisasi serentak. Martin Fowler mengambil sikap lintas disiplin yang setanding, menambatkan penyebaran berkelanjutan dan refactoring dalam prinsip Lean dan XP dan bukannya memperlakukan mereka sebagai kebimbangan semata-mata teknikal.
Kredibiliti pengamal Tinggi 13 tahun sebagai CTO Tripwire, menjalankan operasi keselamatan untuk pelanggan perusahaan semasa tempoh apabila keperluan pematuhi meningkat dan infrastruktur semakin kompleks. Itu bukan kaliber pendek. Kim memahami apa yang terasa untuk menguruskan putaran panggilan, berurusan dengan keperluan audit, dan cuba menyebarkan ciri sambil menjaga pengeluaran stabil. Pengalaman itu adalah apa yang membuat penyelidikannya boleh dipercaya kepada pengendali yang telah melakukan yang sama.
Kesabaran dengan perubahan organisasi Tinggi Kerangka kerja Tiga Cara bukan projek 90 hari. Mesej konsisten Kim merentas "The Phoenix Project," "The DevOps Handbook," dan "The Unicorn Project" adalah bahawa transformasi daripada proses penyebaran perlahan, rapuh kepada satu frekuensi tinggi, elastik memerlukan bertahun-tahun usaha yang berkelanjutan. Beliau tidak menjanjikan kemenangan cepat. Kesabaran itu adalah sama ada ciri atau pepijat bergantung kepada sama ada anda mempunyai landasan organisasi untuk menunggu pulangan tersusun.

3 Kerangka Kerja yang Menentukan Gene Kim

Cara Pertama — Aliran

Cara Pertama adalah tentang mengoptimalkan aliran kerja daripada pembangunan hingga operasi hingga pelanggan. Matlamatnya adalah mengurangkan masa yang diperlukan untuk perubahan kod pergi daripada laptop pembangun kepada pengeluaran, dan meningkatkan keandalan perjalanan itu.

Amalan khusus: kurangkan saiz batch (jangan cuba menyebarkan 3 bulan kerja sekaligus), hadkan kerja dalam kemajuan (terlalu banyak perkara dalam penerbangan serentak mewujudkan lebih kelopak daripada ia menyelesaikan), dan bina kualiti dan bukannya memeriksanya pada akhir. Titik terakhir ini adalah yang kebanyakan organisasi salah. Jaminan kualiti sebagai fasa pada akhir proses pembangunan adalah persamaan perisian untuk memeriksa produk di lantai kilang selepas mereka telah dibina. Pada masa anda menemui kecacatan, anda telah membayar untuk kerja yang menciptanya.

Bagi pengendali bukan perisian, Cara Pertama diterjemahkan terus kepada mana-mana aliran kerja dengan penyerahan. Di mana kerja antrian naik dalam organisasi anda? Di mana ia mendapat batch? Setiap batch mengumpulkan kos WIP yang tidak kelihatan: keputusan menunggu kelulusan, urus niaga menunggu semakan undang-undang, permintaan pelanggan menunggu keutamaan kejuruteraan. Titik Kim adalah bahawa mengurangkan saiz batch dan mengehadkan WIP bukan hanya tentang kelajuan. Ia tentang membuat masalah kelihatan sebelum mereka tersusun.

Cara Kedua — Maklum Balas

Cara Kedua adalah tentang mencipta gelung maklum balas cepat daripada kanan ke kiri dalam aliran nilai: daripada operasi kembali kepada pembangunan, daripada pelanggan kembali kepada pasukan produk, daripada data pengeluaran kembali kepada jurutera yang menulis kod.

Pandangan teras adalah bahawa masalah dalam pengeluaran paling bernilai pada saat ia berlaku, bukan berminggu-minggu kemudian dalam postmortem. Penyelidikan Kim, dimaklumkan oleh data daripada Laporan Keadaan DevOps DORA, menunjukkan bahawa pasukan dengan masa pemulihan min yang lebih pendek daripada insiden belajar lebih cepat daripada pasukan dengan kadar insiden yang lebih rendah. Itu adalah kontrainutitif: pasukan yang pulih cepat daripada lebih banyak insiden mengatasi pasukan yang jarang mempunyai insiden tetapi pulih perlahan. Pembelajaran tersusun.

Implikasi praktikal adalah ketara. Postmortem tanpa salah, pemantauan yang menunjukkan anomali kepada orang yang dapat membetulkannya, dan saluran penyebaran yang memberikan maklum balas segera pada kegagalan ujian semuanya adalah amalan Cara Kedua. Begitu juga tabiat memiliki jurutera duduk dengan sokongan pelanggan. Mekanisme maklum balas hanya berfungsi jika isyarat mencapai orang yang dapat bertindak ke atasnya cukup cepat untuk penting.

Cara Ketiga — Pembelajaran Berkelanjutan

Cara Ketiga adalah tentang institusionalisasikan penambahbaikan. Bukan hanya membetulkan masalah individu, tetapi membina sistem yang mengubah penemuan tempatan menjadi pengetahuan organisasi dan terus bereksperimen untuk menjana pembelajaran baru.

Di sinilah Kim menarik paling berat daripada penyelidikan Sistem Pengeluaran Toyota dan organisasi keandalan tinggi. Amalan: dedikasikan masa kepada kerja penambahbaikan (bukan hanya penghantaran ciri), buat eksperimen selamat untuk dijalankan supaya eksperimen yang gagal menghasilkan pembelajaran dan bukannya hukuman, dan cipta mekanisme untuk berkongsi apa yang berfungsi merentas pasukan dan bukannya meninggalkannya tempatan.

"The Unicorn Project" (2019), sekuel Kim kepada "The Phoenix Project," memperkenalkan Lima Cita, yang merupakan syarat budaya yang membuat Cara Ketiga mungkin: Lokaliti dan Kesederhanaan (pasukan memiliki apa yang mereka ubah), Fokus/Aliran/Kegembiraan (pembangun melakukan kerja terbaik mereka), Peningkatan Kerja Harian (membuat masa penambahbaikan dilindungi, bukan ditangguhkan), Keselamatan Psikologi (orang dapat menunjukkan masalah tanpa takut), dan Fokus Pelanggan (keputusan dilacak kembali kepada kesan pelanggan). Lima Cita adalah percubaan Kim untuk menamakan budaya yang mengekalkan transformasi DevOps selepas amalan teknikal berada di tempat.

Apa yang Gene Kim Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda adalah CEO, perkara paling berguna yang Kim tawarkan adalah diagnostik mengapa organisasi teknologi anda tidak dapat bergerak secepat yang anda perlukan. Krisis pusat Projek Phoenix adalah proses penyebaran yang begitu rapuh dan perlahan sehingga perniagaan tidak dapat bertindak balas kepada perubahan pasaran. Jika pasukan kejuruteraan anda memberitahu anda ciri memerlukan enam bulan dan anda tidak memahami mengapa, kerangka kerja Kim memberikan anda soalan yang betul: Apakah saiz batch? Di mana kerja antrian naik? Berapa lama masa untuk mengesan masalah pengeluaran dan membetulkannya? Soalan itu akan menunjukkan kekangan. Kekangan hampir tidak pernah "kami memerlukan lebih banyak jurutera."

Jika anda adalah COO, Cara Pertama digunakan terus kepada aliran kerja operasi anda. Cari langkah dalam mana-mana proses lintas fungsi di mana kerja mengumpul paling banyak. Itu adalah kekangan anda. Titik Kim adalah bahawa mengoptimalkan aliran ke atas daripada kekangan tidak membantu; kerja hanya antrian lebih cepat. Anda perlu mengenal pasti kekangan dan menundukkan segalanya untuk mengangkatnya. Ini adalah logik Goldratt digunakan untuk operasi. Ia berfungsi sama ada anda menguruskan saluran penyebaran perisian atau kitaran semakan kontrak.

Jika anda adalah pemimpin produk, Cara Kedua adalah tanggungjawab langsung anda. Gelung maklum balas antara apa yang anda bina dan apa yang pengguna benar-benar lakukan dengan ia adalah apa yang mendorong keputusan produk anda. Penyelidikan Kim menunjukkan bahawa kekerapan dan kelajuan gelung maklum balas itu penting lebih daripada kecanggihan metodologi penyelidikan anda. Data pengguna mingguan yang boleh anda bertindak ke atas mengalahkan penyelidikan suku tahunan yang anda bertindak dalam kitaran perancangan. Instrumenkan produk anda untuk menghasilkan isyarat dengan cepat, dan bina budaya pasukan di mana isyarat itu pergi terus kepada orang yang membuat keputusan, bukan ke lapisan pelaporan.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, strategi kandungan Kim patut dikaji. "The Phoenix Project" wujud kerana Kim memahami bahawa khalayak sasar beliau, eksekutif yang perlu mengubah bagaimana syarikat mereka menguruskan teknologi, tidak akan membaca buku panduan teknikal. Beliau membungkus kerangka kerja dalam format yang khalayak beliau benar-benar menggunakan. Itu adalah strategi kandungan pengedaran-pertama: kenal pasti pandangan, kemudian tanya format apa yang menempatkannya di hadapan pembuat keputusan yang memerlukan ia. Soalan itu lebih menarik daripada "format apa yang kami lebih suka untuk menghasilkan."

Bagaimana Rework Mengoperasionalkan Tiga Cara di Luar Kejuruteraan

Tiga Cara Kim ditulis untuk penyebaran perisian, tetapi logik mengumumkan bersih kepada mana-mana pasukan di mana kerja mengalir melalui penyerahan. Soalan bagi pemimpin bukan teknikal adalah: di mana saiz batch anda, kelewatan maklum balas anda, dan gelung pembelajaran yang disekat anda? Lapisan operasi Rework adalah apa yang membuat soalan itu dapat dijawab. Keterlihatan saluran merentas jualan, operasi pelanggan, dan pengurusan akaun menunjukkan tepat di mana kerja antrian naik — pencarian kekangan Cara Pertama, digunakan kepada operasi hasil dan bukannya saluran penyebaran. Umpan aktiviti bersama dan status masa nyata menutup masa antara masalah menunjukkan permukaan dan orang yang dapat membetulkannya melihatnya — Cara Kedua, dirangka semula untuk pasukan lintas fungsi tanpa tindanan pemantauan. Dan kerana sistem yang sama menangkap hasil di sebelah kerja yang menghasilkannya, pengurus mendapatkan bahan mentah untuk Cara Ketiga: retrospektif berulang yang berasaskan data sebenar, bukan mengingat semula. Kerangka kerja Kim mengubah operasi daripada seni menjadi infrastruktur apabila instrumentasi berada di sana untuk menyokongnya.

Petikan Ketara dan Pelajaran Melampaui Bilik Papan

Daripada "The Phoenix Project," watak Brent (jurutera kanan yang segalanya bergantung) adalah alat pengajaran paling berguna Kim. Brent adalah kelopak yang pengurusan telah cipta dengan memperlakukan jurutera terbaik mereka sebagai penyelesaian kepada setiap masalah dan bukannya risiko untuk diedarkan. Petikan yang pengendali ingat: "Dapat mengeluarkan kerja yang tidak perlu daripada sistem adalah lebih penting daripada dapat memasukkan lebih banyak kerja ke dalam sistem." Setiap organisasi mempunyai Brent. Masalah Brent bukan tentang orang itu. Ia adalah tentang sistem pengurusan yang membuat ketersediaan satu orang menjadi kekangan pada segalanya yang lain.

Daripada "The DevOps Handbook": "Penambahbaikan dibuat di mana-mana kecuali kelopak adalah ilusi." Itu adalah pernyataan tepat teori kekangan Goldratt digunakan kepada operasi teknologi, dan ia patut dinyahkan di atas meja anda jika anda menguruskan mana-mana sistem kompleks. Kebanyakan usaha pengoptimalan dalam organisasi menyasarkan bahagian yang mudah untuk dioptimalkan, bukan kekangan. Hasilnya adalah kecekapan di kawasan yang tidak mengawal lajur dan tiada penambahbaikan dalam keluaran keseluruhan.

Kim juga telah mengatakan, dalam pelbagai bincang dan temu bual, bahawa penyelidikan Keadaan DevOps mengubah pandangannya tentang apa prestasi tinggi kelihatan. Perkongsian penyelidikannya dengan Nicole Forsgren dan komuniti DevOps yang lebih luas mencerminkan ethos terbuka, kolaboratif yang Linus Torvalds ditubuhkan dalam perisian sumber terbuka — idea bahawa semakan rakan pengedaran menghasilkan sistem yang lebih boleh dipercaya daripada penjaga terpusat. Sebelum data, beliau mengandaikan organisasi penyebaran frekuensi tinggi akan mempunyai lebih banyak masalah kestabilan. Data menunjukkan sebaliknya: penggemar elit menyebarkan lebih kerap dan mempunyai kestabilan lebih tinggi serentak. Penemuan itu, kelajuan dan kestabilan itu tidak dalam ketegangan jika amalan asas betul, adalah hasil empirikal paling penting dalam penyelidikan operasi perisian moden.

Di Mana Gaya Ini Rosak

Tiga Cara Kim berfungsi terbaik dalam organisasi produk dengan aliran nilai yang stabil, boleh kenal dari pembangunan hingga pelanggan. Mereka lebih sukar untuk digunakan dalam firma perundingan, agensi, atau perniagaan berbasis projek di mana "aliran" kelihatan berbeza di setiap keterlibatan. Kerangka kerja juga memerlukan fungsi IT dengan cukup kedudukan organisasi untuk melaksanakan amalan lintas pasukan. Dalam syarikat di mana kejuruteraan kurang sokongan eksekutif, Tiga Cara menghasilkan pandangan tetapi bukan gerakan.

Dan format novel yang membuat Kim secara luas berpengaruh juga mengehadkan kedalaman kerangka kerjanya boleh mencapai. "The Phoenix Project" boleh diakses kerana ia adalah cerita. Ia terbatas kerana cerita hanya dapat menggambarkan, bukan sepenuhnya menentukan. Pengendali yang membaca novel dan berhenti di sana mendapat diagnosis tanpa protokol rawatan. "The DevOps Handbook" adalah protokol rawatan, tetapi ia memerlukan komitmen yang jauh lebih besar untuk bekerja.

Untuk bacaan berkaitan tentang amalan kejuruteraan dan budaya, lihat Gaya Kepemimpinan Martin Fowler, Gaya Kepemimpinan Werner Vogels, Gaya Kepemimpinan Linus Torvalds, Gaya Kepemimpinan Will Larson, dan Gaya Kepemimpinan Camille Fournier.