Gaya Kepemimpinan Masayoshi Son: Pertaruhan Keyakinan di SoftBank

Fakta Utama: Masayoshi Son (dilahirkan pada 11 Ogos 1957, di Tosu, Wilayah Saga, Jepun) menubuhkan SoftBank pada 1981 sebagai pengedar perisian selepas menamatkan pengajian di UC Berkeley pada 1980, dan telah mengendalikannya sebagai pengasas, pengerusi, dan CEO sejak itu. Pada 2000, beliau melaburkan kira-kira $20 juta dalam syarikat permulaan China yang kurang dikenali, Alibaba, pegangan yang dicatat Wikipedia bernilai $132 bilion menjelang 2018 sebelum SoftBank mula menjualnya secara berperingkat. Pada tahun yang sama, kejatuhan dot-com melenyapkan dianggarkan $58.6 bilion daripada kekayaan bersih Son sendiri, Rekod Dunia Guinness untuk kehilangan kekayaan peribadi setahun terbesar yang kekal sehingga kemerosotan Elon Musk pada 2022 melepasinya. Son melancarkan SoftBank Vision Fund bernilai $100 bilion pada 2017, mendorongnya kepada kerugian rekod 4.3 trilion yen ($32 bilion) bagi tahun fiskal berakhir Mac 2023, dan menyusutnilai pelaburan WeWork SoftBank sekitar $14.3 bilion kepada sifar selepas kebankrapan WeWork pada November 2023. Arm Holdings, pereka cip yang masih dimiliki majoriti oleh SoftBank, disenaraikan di Nasdaq pada 14 September 2023, dalam IPO $5.23 bilion yang menilainya pada $54.5 bilion. Pada 21 Januari 2025, Son berdiri di acara Rumah Putih bersama Presiden Trump, CEO OpenAI Sam Altman, dan pengerusi Oracle Larry Ellison untuk mengumumkan Project Stargate, usaha yang menyasarkan sehingga $500 bilion pelaburan pusat data AI menjelang 2029; SoftBank menyumbang $19 bilion modal awal dan Son mengerusikan usaha itu. SoftBank secara berasingan melaburkan $40.0 bilion dalam OpenAI pada 31 Mac 2025, dibiayai dalam dua penutupan melalui SoftBank Vision Fund 2 ($7.5 bilion pada April 2025 dan $22.5 bilion pada 26 Disember 2025) serta $11.0 bilion daripada pelabur bersama, untuk $41.0 bilion yang dibiayai dan kira-kira 11% pemilikan OpenAI, dibiayai sebahagiannya dengan menjual seluruh pegangan Nvidia SoftBank dengan harga $5.83 bilion dan $9.17 bilion saham T-Mobile pada 2025.

Doktrin Pertaruhan Keyakinan

Son tidak mempelbagaikan jalannya ke arah keselamatan. Beliau memilih sebilangan kecil idea yang dipercayainya akan menentukan beberapa dekad akan datang, meletakkan jumlah modal di belakang setiap satu yang akan menggerunkan kebanyakan lembaga pengarah, dan bertahan melalui kemerosotan yang akan menyebabkan kebanyakan CEO dipecat. Doktrin itu mempunyai nama dalam SoftBank: Visi 300 Tahun, pelan yang dinyatakan Son supaya SoftBank terus membuat pertaruhan sebegini selama tiga abad, menganggap tiga puluh tahun seterusnya sebagai langkah pembukaan semata-mata. Ia naluri yang sama yang meletakkan $20 juta dalam Alibaba ketika tiada siapa di luar Hangzhou pernah mendengarnya, dan naluri yang sama kini meletakkan berpuluh bilion dalam OpenAI. Sama ada itu kaedah yang boleh diulang atau kisah survival, satu pertaruhan dalam seratus membayar bagi sembilan puluh sembilan yang lain, ialah soalan yang terus dikembalikan oleh profil ini.

Son dilahirkan pada 1957 di Tosu, di pulau selatan Jepun Kyushu, dalam keluarga Zainichi Korea. Beliau pernah berkata beliau menghadapi diskriminasi kerana warisan Koreanya ketika kecil, dan pada usia enam belas tahun beliau berangkat ke California, akhirnya mendaftar di UC Berkeley, di mana beliau belajar ekonomi dan sains komputer. Sebagai pelajar sarjana muda berusia 19 tahun beliau mereka alat penterjemah berbilang bahasa dengan bantuan profesornya, mempatenkannya, dan menjualnya kepada Sharp Corporation dengan harga hampir $1 juta, bukti awal bahawa beliau dapat menukar keyakinan menjadi modal sebelum beliau membina syarikat sama sekali. Beliau menamatkan pengajian pada 1980 dan pulang ke Jepun tahun berikutnya untuk menubuhkan SoftBank di Fukuoka, pada mulanya pengedar perisian berpakej kepada peruncit Jepun.

Sepanjang 1990-an, Son membina SoftBank menjadi syarikat pegangan penerbitan dan internet, membeli pameran dagang, majalah, dan pegangan dalam hartanah web awal, termasuk pelaburan awal dalam Yahoo. Menjelang 1999, pada kemuncak gelembung dot-com, kekayaan bersih atas kertasnya sebentar menjadikannya orang terkaya di dunia selama beberapa hari, sebelum kejatuhan 2000 melenyapkan sebahagian besarnya dalam beberapa bulan. Saham SoftBank sendiri jatuh lebih 90% daripada kemuncaknya. Son pernah berkata kerugian itu mengajarnya menyaizkan pertaruhan keyakinannya berdasarkan kelangsungan hidupnya sendiri, bukan perasaan pasaran.

Pada tahun runtuh yang sama itulah Son membuat keputusan yang tidak dapat dielakkan oleh profil ini. Pada Januari 2000 beliau duduk bersama usahawan muda bekas guru bahasa Inggeris bernama Jack Ma, dan selepas pertemuan yang diterangkan Son sendiri berlangsung kira-kira enam minit, memutuskan untuk melaburkan kira-kira $20 juta dalam syarikat bernama Alibaba yang, menurut Son sendiri, tidak mempunyai pelan perniagaan dan tiada hasil. Beliau pernah berkata beliau menyokong "pandangan di matanya," bukan hamparan, naluri mengutamakan pengasas yang muncul berulang kali dalam cara beliau menjamin pertaruhan. Pegangan itu mencapai nilai kertas puncak melebihi $200 bilion pada 2020, tetapi SoftBank sejak itu telah menjual sebahagian besar kedudukan itu dan bukannya memegangnya sehingga penilaian hari ini, jadi jumlah yang sebenarnya direalisasikan Son dan SoftBank lebih kecil daripada angka puncak yang disebut kebanyakan penceritaan semula.

Dua dekad kemudian, naluri yang sama membiayai jenis pertaruhan yang berbeza: bukan satu syarikat permulaan, tetapi infrastruktur fizikal di bawah seluruh industri AI. Son kini mengerusikan Project Stargate, duduk dalam jadual ekuiti OpenAI dengan kira-kira 11% pemilikan, dan telah menjual Nvidia, T-Mobile, dan pegangan lain untuk membiayainya. Ia pertaruhan tertumpu terbesar dalam kerjayanya, disaizkan terhadap gelombang teknologi yang diyakininya tidak akan menunggu beliau berhati-hati.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 50/25/25 penting kerana ketumpuan tanpa pertimbangan pengasas hanyalah kecuaian, dan pertimbangan pengasas tanpa ufuk panjang runtuh sebaik sahaja pertaruhan berbalik menentang anda secara terbuka. Saiz keyakinan Son hanya berfungsi kerana beliau sanggup menyokong orang yang ditemuinya selama beberapa minit berbanding pelan perniagaan yang belum dibacanya, dan kerana beliau telah membina naratif awam, Visi 300 Tahun, yang memberinya ruang untuk mengekalkan kedudukan yang rugi melalui bertahun-tahun kritikan. Ambil mana-mana satu kaki dan dua yang lain tidak bertahan menghadapi tahun yang buruk.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Son memasangkan ufuk panjang dan toleransi risiko luar biasa dengan pertimbangan pengasas, tetapi ketumpuan yang sama menjadikan disiplin tadbir urus penting.

3 Keputusan yang Menentukan Masayoshi Son sebagai Pemimpin

Keputusan utama Son menunjukkan bagaimana keyakinan mengubah saiz komitmen dan aset yang sanggup dijualnya untuk membiayainya.

1. Menyokong Jack Ma atas Bacaan Enam Minit, Bukan Pelan Perniagaan (2000)

Son bertemu Jack Ma pada Januari 2000, di tengah-tengah kejatuhan dot-com yang akan melenyapkan sebahagian besar kekayaan bersihnya sendiri pada tahun yang sama. Syarikat Ma tidak mempunyai model hasil, tiada pelanggan rujukan yang boleh dihubungi Son, dan tiada apa-apa yang menyerupai pakej usaha wajar yang biasanya diperlukan pasukan pelaburan SoftBank sendiri. Son memutuskan untuk melabur juga, dalam pertemuan yang dikatakannya berlangsung kira-kira enam minit, melaburkan kira-kira $20 juta berbanding permintaan Ma hampir $40 juta.

Pengajarannya bukan "percayai gerak hati anda dan langkau usaha wajar." Ia ialah Son telah membina, sepanjang dua dekad menubuhkan dan mengendalikan syarikatnya sendiri, corak khusus yang diujinya: keyakinan pengasas yang bertahan menghadapi ketidakpastian mutlak. Beliau tidak meneka saiz pasaran Alibaba. Beliau memadankan kepastian Ma dengan pengalamannya sendiri membina sesuatu dari kosong. Pengendali yang menggunakan ini hari ini harus bertanya corak apa yang sebenarnya telah mereka peroleh hak untuk bertaruh melalui pengalaman yang diraih dengan susah payah, bukan menganggap "ikut gerak hati" sebagai pengganti memiliki corak sama sekali.

2. Menaikkan Dana $100 Bilion untuk Mengubah Maksud Keputusan Bersaiz Pertaruhan (2017)

Menjelang 2017, Son bukan lagi sekadar membuat pertaruhan keyakinan individu. Beliau menaikkan SoftBank Vision Fund pada kira-kira $100 bilion, jumlah yang lebih besar daripada yang dikerahkan seluruh industri modal teroka dalam kebanyakan tahun sebelumnya digabungkan, dengan sokongan Dana Pelaburan Awam Arab Saudi dan Mubadala Abu Dhabi. Struktur dana itu membolehkan Son menulis cek begitu besar sehingga satu pelaburan SoftBank boleh menetapkan penilaian bagi seluruh sektor, daripada tempahan kenderaan hingga ruang kerja bersama.

Skala itu juga yang menguji kesesuaian strategik SoftBank sebagai organisasi, sama ada syarikat yang dibina untuk mengendalikan perniagaan telekomunikasi dan internet benar-benar dapat mentadbir portfolio usaha niaga $100 bilion, dan menjadikan kegagalan dana itu begitu ketara. Apabila WeWork dan siri pertaruhan lain menjadi salah, kerugian itu tidak terkandung pada kesilapan dana usaha niaga bersaiz biasa, ia menjadi beban berbilion dolar pada pendapatan awam SoftBank, dibincangkan dalam bahagian di bawah. Pengajaran bagi pengendali yang menskalakan mana-mana keputusan bersaiz pertaruhan, peruntukan modal, pengambilan pekerja, kemasukan pasaran, ialah saiz komitmen anda mengubah kategori kesilapan yang mampu anda lakukan. Pertaruhan yang gagal pada $20 juta ialah hapus kira. Pertaruhan yang sama gagal pada $10 bilion ialah krisis tadbir urus.

3. Mengerusikan Project Stargate dan Membiayai Pertaruhan OpenAI $40 Bilion dengan Menjual Baki Portfolio (2025)

Pada Januari 2025, Son berdiri di acara Rumah Putih bersama Presiden Trump, Sam Altman, dan Larry Ellison untuk mengumumkan Project Stargate, usaha infrastruktur AI sehingga $500 bilion, dengan SoftBank memegang tanggungjawab kewangan dan Son mengerusikannya. Beberapa minggu kemudian, SoftBank melaburkan $40.0 bilion terus dalam OpenAI, dibiayai melalui dua penutupan dan, menurut Son, dibiayai sebahagiannya dengan menjual pegangan yang dikatakannya tidak mahu dilepaskan, termasuk seluruh pegangan Nvidia SoftBank, kedudukan yang merupakan salah satu pertaruhan berprestasi terbaik SoftBank dalam ledakan AI.

Son telah berkata secara terbuka bahawa beliau "menangis untuk menjual saham Nvidia" tetapi tetap melakukannya, kerana pertaruhan OpenAI memerlukan tunai lebih daripada kedudukan Nvidia perlu kekal dalam kunci kira-kira. Pengajarannya sukar diterapkan oleh kebanyakan pengendali: keyakinan kadangkala bermakna menjual aset berprestasi terbaik anda untuk membiayai yang seterusnya, dan bukannya memegang pemenang selama-lamanya kerana ia selesa. Disiplin portfolio, bukan sekadar pemilihan pertaruhan, ialah sebahagian daripada apa yang diperlukan kepemimpinan berasaskan keyakinan.

Apa yang Akan Dilakukan Masayoshi Son dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO atau pengasas, langkah Son ialah mengenal pasti dua atau tiga pertaruhan yang benar-benar boleh mentakrifkan semula dekad seterusnya syarikat anda, dan enggan menyebarkan perhatian atau modal anda secara sekata merentasi segala-galanya dalam peta jalan anda. Kebanyakan pemimpin mencairkan keyakinan dengan menganggap setiap inisiatif sama penting. Seluruh kerjaya Son berhujah sebaliknya: tentukan apa yang sebenarnya penting, kemudian serahkan sumber pada skala yang menjadikan pertaruhan itu nyata, walaupun ia kelihatan melulu dari luar.

Jika anda seorang CFO atau pemimpin kewangan, pengajaran Son yang lebih sukar ialah tentang membiayai keyakinan dengan jujur. Beliau tidak membiayai pertaruhan OpenAI dengan menyembunyikan kosnya, beliau membiayainya dengan menjual pegangan Nvidia dan T-Mobile dan menyatakan secara terbuka apa kos kepadanya. Jika pertaruhan terbesar organisasi anda memerlukan pembiayaan, lihat apa yang sebenarnya anda sanggup lepaskan untuknya sebelum angka itu dipaksakan ke atas anda oleh krisis, dan bersikap telus dengan lembaga pengarah anda tentang pertukaran itu dan bukannya berpura-pura ia percuma.

Jika anda seorang pengurus yang menilai orang atau peluang, pemadanan corak mengutamakan pengasas Son wajar dicuri dalam bentuk yang diskalakan lebih kecil: bina rekod anda sendiri tentang rupa keyakinan sebenar pada seseorang sebelum anda bertaruh kepada mereka, kemudian percayai corak itu apabila hamparan sahaja tidak menentukan. Risikonya ialah menggunakan ini tanpa pernah memperoleh corak itu melalui kegagalan anda sendiri terlebih dahulu, yang lebih hampir kepada meneka berbanding pertimbangan.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Tentang sebab beliau menyokong Jack Ma tanpa melihat pelan perniagaan, Son telah menerangkan penaakulannya sebagai hampir sepenuhnya naluri: "Ia pandangan di matanya, ia 'bau haiwan.'" Ia frasa yang pelik untuk dijadikan asas tesis pelaburan, dan ia juga peringatan bahawa Son sentiasa menganggap pengasas sebagai aset sebenar, dengan pelan perniagaan sebagai artifak sekunder.

Tentang menjual seluruh pegangan Nvidia SoftBank untuk membantu membiayai komitmen OpenAI, Son memberitahu wartawan dengan terus terang: "Saya tidak mahu menjual walau sesaham. Saya cuma lebih memerlukan wang untuk melabur dalam OpenAI dan projek lain... Saya menangis untuk menjual saham Nvidia." Itu bukan bahasa pemimpin yang menikmati risiko demi risiko itu sendiri. Ia pemimpin yang menerangkan kos yang dibayarnya dengan sengaja kerana beliau menilai pertaruhan seterusnya bernilai lebih daripada keselesaan yang semasa.

SoftBank Son bercakap tentang Visi 300 Tahun untuk syarikat itu, pernyataan misi dan visi eksplisit yang dibentangkan pada skala yang hampir tiada syarikat awam lain cuba, komitmen untuk berfikir dalam abad dan bukannya suku tahun. Pengkritik telah menunjukkan bahawa pelan yang merentasi tiga ratus tahun secara fungsinya tidak boleh disangkal, tiada satu dekad pun dapat membuktikan atau menafikannya. Itu juga tepat sebab ia berfungsi sebagai naratif dalaman: ia memberi Son dan pekerja SoftBank ruang untuk menganggap tahun yang buruk, atau dekad yang buruk, sebagai bab dan bukannya penghakiman. Sama ada itu kebijaksanaan atau alasan mudah untuk memegang kedudukan rugi terlalu lama ialah soalan yang adil, dan profil ini menjawabnya secara langsung dalam bahagian seterusnya.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Naluri pengasas yang sama yang menemui Jack Ma juga menemui Adam Neumann, yang peralihan pengasas-ke-CEO sendiri di WeWork berakhir dengan penyingkirannya dan bukannya pengurusan jangka panjang yang dipertaruhkan Son. SoftBank menyalurkan kira-kira $16 bilion ke dalam WeWork bermula 2017, termasuk pakej penyelamat $9.5 bilion selepas percubaan IPO WeWork yang gagal pada 2019, dan selepas pemfailan kebankrapan WeWork pada November 2023, SoftBank menyusutnilai seluruh kedudukan itu kepada sifar, kerugian yang dianggarkannya sekitar $14.3 bilion. Son kemudian memberitahu pemegang saham secara langsung, "Saya jatuh cinta dengan WeWork," menambah bahawa ahli lembaga pengarah telah memberi amaran kepadanya bahawa kepercayaannya kepada Adam Neumann tersasar dan bahawa beliau sendiri mungkin menanggung lebih kesalahan daripada Neumann kerana mendorong pengasas itu menjadi lebih agresif. Naluri baca-pengasas yang sama yang menjadikan pertaruhan Alibaba kelihatan jauh pandangan menjadikan pertaruhan WeWork kelihatan melulu, dan tiada versi doktrin yang secara boleh dipercayai memberitahu anda lebih awal yang mana satu anda berada.

Corak itu muncul pada peringkat portfolio juga. Segmen Vision Fund SoftBank mencatat kerugian rekod 4.3 trilion yen ($32 bilion) bagi tahun fiskal berakhir Mac 2023, tahun terburuknya sejak Son melancarkan dana itu pada 2017, didorong oleh penilaian yang jatuh merentasi portfolio yang dibina atas logik keyakinan tertumpu yang sama yang menghasilkan Alibaba. Kebimbangan tadbir urus memburukkan masalah: menjelang awal 2023, Son secara peribadi berhutang kira-kira $5.1 bilion kepada SoftBank atas perjanjian dana sampingan yang berkaitan dengan struktur saraan beliau sendiri dalam Vision Fund 2, susunan yang menumpukan kedua-dua faedah dan risiko kewangan peribadi pertaruhan dana itu pada Son sendiri.

Tiada satu pun daripada ini menyelesaikan soalan yang dibuka profil ini: sama ada kaedah Son boleh diulang atau kisah survival. Jawapan jujurnya ialah kedua-duanya. Keyakinan tertumpu, disokong kesanggupan pengasas menjual aset berprestasi terbaiknya dan menyerap kerugian awam tanpa mengubah haluan, menghasilkan Alibaba dan kini membiayai pertaruhan infrastruktur AI terbesar dalam kerjayanya. Ketumpuan yang sama, tanpa sistem untuk menangkap bacaan buruk lebih awal, menghasilkan WeWork dan struktur tadbir urus yang dipersoalkan secara terbuka oleh pengawal selia dan pemegang saham. Sesiapa yang meminjam gaya ini harus menyalin disiplin menyaizkan pertaruhan mengikut keyakinan, dan membina pagar pelindung, tentang keterlibatan kewangan peribadi, usaha wajar bebas, bila memotong kedudukan yang rugi, yang telah berulang kali dilangkau oleh versi doktrin Son.

Terokai profil berkaitan: Jack Ma, John Doerr, dan Jensen Huang.