Gaya Kepimpinan Ben Horowitz: Pelajaran CEO Zaman Perang untuk Pengasas

Fakta Utama: Ben Horowitz menyertai Netscape sebagai pengurus produk pada Julai 1995, menerajui barisan produk Directory dan Security, kemudian menjadi VP bahagian e-dagang AOL selepas AOL mengambil alih Netscape pada 1998. Pada September 1999 beliau bersama-sama menubuhkan Loudcloud dengan Marc Andreessen, Tim Howes, dan In Sik Rhee. Loudcloud disenaraikan secara awam pada 9 Mac 2001, ditetapkan harga $6 sesaham (dikurangkan daripada julat asal $10 hingga $12) dan mengumpul $150 juta di tengah-tengah keruntuhan dot-com. Pada Jun 2002, Horowitz menjual perniagaan pengehosan terurus Loudcloud kepada EDS dengan harga $63.5 juta ditambah perjanjian pelesenan perisian tiga tahun bernilai $52 juta (kira-kira 140 pekerja berpindah ke EDS), dan menamakan semula syarikat yang tinggal sebagai Opsware. HP mengambil alih Opsware pada Julai 2007 dengan harga $14.25 sesaham, kira-kira $1.6 bilion, dan Horowitz menerajui kumpulan pengoptimuman teknologi perniagaan HP untuk seketika sebelum pergi. Pada Julai 2009, beliau dan Andreessen bersama-sama menubuhkan Andreessen Horowitz (a16z) dengan dana pertama $300 juta. Firma itu melaporkan kira-kira $90 bilion aset di bawah pengurusan setakat pengumuman pendanaan Januari 2026. Horowitz menulis The Hard Thing About Hard Things (2014) dan What You Do Is Who You Are (2019), dan eseinya pada April 2011 "Peacetime CEO/Wartime CEO" ialah rangka kerja yang dihuraikan dalam artikel ini.

Doktrin CEO Zaman Perang

Zaman aman ialah apabila syarikat memegang kelebihan struktur dalam pasaran yang berkembang dan mampu mengoptimumkan untuk keluasan: sumbangan yang meluas, toleransi terhadap eksperimen yang gagal, protokol, dan ufuk masa yang panjang. Zaman perang ialah apabila sesuatu mengancam kelangsungan syarikat, pasaran yang runtuh, pesaing bermodal besar, krisis tunai, dan ancaman itu mengubah apa yang sebenarnya diperlukan perniagaan daripada CEOnya: fokus tunggal pada satu atau dua keputusan yang menentukan sama ada syarikat hidup, kesanggupan untuk mengatasi proses biasa, dan hampir tiada kesabaran untuk membahaskan semula keputusan setelah dibuat. Doktrin ini bukan jenis personaliti dan bukan tetapan kekal. Ia soalan diagnostik yang perlu terus ditanya oleh pemimpin: mod mana yang sebenarnya diperlukan oleh situasi di hadapan saya, bukan mod mana yang terasa semula jadi kepada saya.

Horowitz tidak sampai kepada perbezaan ini daripada bilik darjah. Beliau mengalami kedua-dua belah, mula-mula sebagai eksekutif produk di dalam syarikat yang diambil alih daripadanya, kemudian sebagai pengasas yang syarikatnya hampir mati di khalayak ramai, kemudian sebagai CEO zaman perang yang menjalankan syarikat yang sama enam tahun lagi dan menjualnya dengan harga $1.6 bilion.

Horowitz menghabiskan awal kerjayanya di Netscape, menyertainya pada Julai 1995 sebagai pengurus produk tidak lama selepas IPO syarikat itu menjadikannya lambang ledakan internet pertama. Beliau naik menjadi naib presiden dan pengurus besar barisan produk Directory dan Security Netscape, bekerja bersama Marc Andreessen, yang ketika itu sudah pun mencipta bersama pelayar Mosaic. Apabila AOL mengambil alih Netscape pada 1998, Horowitz menjadi VP bahagian e-dagang AOL, pekerjaan korporat di dalam syarikat yang jauh lebih besar yang memberinya pandangan dekat tentang apa yang berlaku kepada produk pasukan pengasas setelah ia bukan lagi milik mereka.

Pada September 1999, Horowitz meninggalkan AOL untuk bersama-sama menubuhkan Loudcloud dengan Andreessen, Tim Howes, dan In Sik Rhee. Idea itu mudah untuk zamannya: syarikat yang membina perniagaan internet tidak mahu menjalankan pusat data sendiri, jadi Loudcloud akan menjalankan infrastruktur untuk mereka. Ia mengumpul wang dengan pantas dan berkembang dengan pantas, kemudian pasaran yang menjadi tempat bergantungnya lenyap. Loudcloud disenaraikan secara awam pada 9 Mac 2001, setahun penuh selepas NASDAQ mula jatuh, pada harga $6 sesaham selepas bank pelaburan memotong harga dua kali semasa jelajah pemasaran, daripada pelan asal $10 hingga $12. Ia mengumpul $150 juta, yang kedengaran seperti kemenangan sehingga anda menyedari masanya: ia salah satu daripada sedikit syarikat internet yang sanggup disenaraikan ke dalam pasaran yang sudah berhenti memberi ganjaran kepada syarikat sepertinya. Horowitz sejak itu menggelarnya IPO paling tidak meriah dalam kerjayanya.

Harga saham terus merosot selepas IPO apabila keruntuhan dot-com semakin mendalam dan panduan hasil Loudcloud sendiri tidak mencapai sasaran. Pengehosan terurus yang intensif modal ialah perniagaan yang salah selepas syarikat permulaan internet yang memerlukannya berhenti wujud. Daripada menunggu ia gagal perlahan-lahan, Horowitz menjual perniagaan perkhidmatan terurus teras Loudcloud kepada EDS pada Jun 2002 dengan harga $63.5 juta tunai ditambah perjanjian pelesenan perisian tiga tahun bernilai $52 juta, memindahkan kira-kira 140 pekerja ke EDS dalam perjanjian itu. Apa yang tinggal, produk perisian kecil yang dibina untuk menjalankan infrastruktur Loudcloud sendiri, menjadi keseluruhan syarikat. Horowitz menamakannya semula Opsware dan mempertaruhkan apa yang tinggal untuk menjual perisian automasi pusat data itu kepada syarikat lain, sebahagian kecil daripada bilangan pekerja syarikat sebelumnya cuba bertahan sebagai perniagaan yang sama sekali berbeza daripada yang dibeli sahamnya oleh pelabur.

Ia berjaya. Opsware berkembang sebagai syarikat perisian korporat sehingga pertengahan 2000-an, dan pada Julai 2007 HP bersetuju mengambil alihnya dengan harga $14.25 sesaham, perjanjian bernilai kira-kira $1.6 bilion. Horowitz kekal seketika sebagai naib presiden dan pengurus besar kumpulan perisian pengoptimuman teknologi perniagaan HP sebelum pergi pada 2009. Pada tahun yang sama, beliau dan Andreessen bersama-sama menubuhkan Andreessen Horowitz, bermula dengan dana pertama $300 juta pada ketika kebanyakan industri modal teroka sedang mengecil, bukan berkembang. Firma itu sejak itu berkembang menjadi salah satu operasi modal teroka terbesar di dunia, melaporkan kira-kira $90 bilion aset di bawah pengurusan setakat pengumuman pengumpulan dana Januari 2026. Peranan Horowitz di sana bukanlah penulis tesis di muka awam seperti yang sering diperankan Andreessen; beliau pengendali yang memberitahu pengasas apa yang sebenarnya diperlukan untuk menjalankan syarikat di bawah tekanan, disaring ke dalam dua buku dan cukup banyak esei sehingga "CEO zaman perang" kini digunakan di seluruh teknologi tanpa kebanyakan orang tahu dari mana asalnya.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pemberatan ini mengutamakan kejujuran berbanding sistem kerana catatan Horowitz sendiri tentang tempoh terburuknya sebagai CEO bukanlah kegagalan strategi, ia godaan untuk menguruskan cerita dan bukannya perniagaan. Pembinaan sistem itu penting, tetapi ia hiliran kepada pemimpin yang sudah komited untuk memberitahu orang apa yang sebenarnya berlaku.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Menentukan Ben Horowitz sebagai Pemimpin

Panggilan penentu Horowitz mengekalkan perniagaan dengan mendapatkan modal, meninggalkan model yang gagal, dan menerangkan keputusan sukar secara langsung kepada pekerja.

1. Menyenaraikan Loudcloud Secara Awam ke Dalam Keruntuhan Dot-Com (Mac 2001)

Menjelang lewat 2000, pasaran saham internet sudah bertukar bermusuhan, dan Loudcloud memerlukan modal untuk terus beroperasi. Pasaran pembiayaan swasta untuk syarikat seperti Loudcloud pada hakikatnya sudah tertutup. Horowitz dan Andreessen tetap meneruskan IPO, menyaksikan harga tawaran dipotong dua kali semasa jelajah pemasaran, daripada $10 hingga $12 sesaham yang dirancang kepada $6, sebelum syarikat mengumpul $150 juta pada 9 Mac 2001.

Bacaan mudahnya ialah ini melulu. Bacaan yang lebih tepat ialah ia satu-satunya pilihan yang tinggal yang mengekalkan syarikat cukup lama untuk menghadapi keputusan seterusnya. Horowitz tidak mengoptimumkan untuk IPO yang kukuh, beliau mengoptimumkan untuk kelangsungan hidup, dan tawaran awam yang berharga buruk tetap modal yang tidak akan disediakan pusingan swasta dalam pasaran itu.

Pelajaran yang boleh dipindahkan: apabila pilihan pembiayaan anda mengecil kepada satu laluan, kualiti laluan itu kurang penting berbanding sama ada mengambilnya mengekalkan anda dalam permainan untuk keputusan seterusnya. Pengendali yang menunggu pilihan bersih yang sudah tidak wujud kadangkala kehabisan landasan sebelum pilihan bersih muncul semula.

2. Menjual Perniagaan Teras kepada EDS dan Bertaruh pada Perisian (2002)

Seluruh perniagaan Loudcloud, pada ketika itu, ialah pengehosan terurus. Menjual perniagaan itu kepada EDS bermakna menjual majoriti hasil syarikat, kebanyakan pangkalan pelanggannya, dan kira-kira 140 pekerjanya, dan mempertaruhkan yang selebihnya pada produk perisian yang belum terbukti yang pada asalnya hanya wujud untuk menjalankan pelayan Loudcloud sendiri.

Ini keputusan yang lebih sukar daripada kelihatan dalam retrospek, kerana retrospek sudah tahu Opsware berjaya. Pada ketika itu, Horowitz mengecilkan syarikat yang sudah bergelut sebagai pertukaran untuk perniagaan yang lebih kecil dan belum diuji tanpa jaminan pelanggan selain yang membinanya. Alternatifnya, terus cuba memaksa perniagaan pengehosan asal berfungsi, ialah laluan yang diambil lebih ramai eksekutif, kerana ia tidak memerlukan pengakuan bahawa tesis asal itu salah.

Pelajaran yang boleh dipindahkan: pivot strategik yang paling sukar biasanya memerlukan anda menjadikan syarikat lebih kecil sebelum ia menjadi bernilai semula. Jika pelan pemulihan anda tidak melibatkan melepaskan sesuatu, ia mungkin bukan pivot sebenar.

3. Memberitahu Pekerja Kebenaran Apabila Tiada Apa-Apa yang Baik untuk Dikatakan

Merentasi kedua-dua keruntuhan Loudcloud dan pemulihan Opsware, Horowitz membina reputasinya kurang daripada keputusan itu sendiri dan lebih daripada cara beliau menyampaikannya. Hujahnya, yang dihuraikan panjang lebar dalam penulisannya sendiri dan kemudian dalam esei a16z khusus, ialah CEO yang menapis berita buruk untuk melindungi semangat akhirnya memusnahkan perkara yang cuba dilindunginya: kepercayaan. Pekerja yang merasakan mereka diuruskan dan bukannya dimaklumkan berhenti membawa masalah ke hadapan, yang bermakna krisis seterusnya tiba dengan amaran yang lebih sedikit daripada yang terakhir.

Pendirian itu bertentangan secara langsung dengan naluri pengurusan yang tidak pernah dilupakan ramai eksekutif: bahawa optimisme ialah kewajipan kepimpinan. Hujah balas Horowitz ialah optimisme tanpa kejujuran hanya menangguhkan saat pasukan anda mengetahui situasi sebenar, dan menangguhkannya sehingga mereka kurang bersedia untuk membantu.

Pelajaran yang boleh dipindahkan: jumlah komunikasi yang diperlukan syarikat berkadar songsang dengan betapa orangnya mempercayai pimpinan mereka. Belanjakan kepercayaan itu di awal dengan memberitahu kebenaran lebih awal, dan krisis menjadi lebih murah untuk diurus. Belanjakannya untuk menguruskan naratif, dan setiap krisis akan datang menjadi lebih mahal.

Apa yang Akan Dilakukan Ben Horowitz dalam Peranan Anda

Jika anda seorang pengasas atau CEO, perkara pertama untuk dicuri ialah diagnostiknya, bukan modnya. Sebelum anda memutuskan cara menjalankan suku tahun ini, tanya dengan jujur sama ada syarikat anda dalam zaman aman atau zaman perang sekarang. Kebanyakan pengasas lalai menjalankan zaman perang secara kekal kerana ia terasa seperti kepimpinan, atau lalai kepada zaman aman secara kekal kerana konfrontasi tidak selesa. Kedua-duanya mod kegagalan yang lebih biasa daripada memilih mod yang salah untuk krisis sebenar. Baca situasi, kemudian pilih pendirian yang sebenarnya diperlukannya, seperti yang secara amnya disyorkan oleh rangka kerja kepimpinan krisis, dan bukannya menjalankan satu tetapan secara lalai.

Jika anda seorang COO atau menjalankan operasi, memo "Good Product Manager/Bad Product Manager" (masih terdapat di laman a16z) wajar dibaca sebagai templat, bukan peninggalan. Horowitz menulisnya sebagai dokumen latihan dalaman Netscape untuk menjadikan piawaian tersirat jelas dan boleh diajar. Pilih satu fungsi di mana tahap kualiti pasukan anda hanya wujud dalam kepala anda, dan tulis memo yang setara minggu ini: tiga ayat tentang rupa yang baik, tiga tentang rupa yang buruk. Jika anda sedang membina lapisan eksekutif yang lebih profesional apabila syarikat berkembang melepasi operasi pimpinan pengasas, cabarannya sangat serupa dengan yang diselesaikan oleh Eric Schmidt di Google, menterjemah naluri pengasas menjadi pengurusan yang boleh diulang.

Jika anda seorang pemimpin produk, terapkan prinsip pengambilan Horowitz secara langsung pada cara anda membina pasukan: ambil berdasarkan kekuatan, bukan ketiadaan kelemahan. Beliau menghargai arahan Colin Powell tentang pengambilan eksekutif untuk ini, dan logiknya ialah calon tanpa kelemahan sebenar, jenis yang cenderung dipilih jawatankuasa pengambilan, biasanya juga calon tanpa kekuatan sebenar. Pemimpin produk dengan satu kemahiran luar biasa dan dua jurang yang kelihatan akan mengatasi pemimpin yang serba lengkap tetapi biasa lebih kerap daripada yang diakui kebanyakan proses pengambilan.

Jika anda seorang pemimpin jualan atau orang, jalankan sesi satu-satu sebagai mesyuarat pekerja, bukan mesyuarat anda. Versi Horowitz bagi peraturan ini (yang dikesan kembali kepada tradisi operasi yang sama yang didokumentasikan Andy Grove di Intel) ialah agenda milik pelapor langsung, bukan pengurus, dan pengurus yang lebih banyak bercakap daripada mendengar dalam sesi satu-satu telah menukarnya menjadi kemas kini status dan bukannya tempat masalah sebenar timbul.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Penulisan Horowitz banyak bersandar pada lirik hip-hop, tokoh sejarah, dan anekdot peribadi yang terus terang dan bukannya jargon pengurusan, yang sebahagian daripada sebab bukunya dibaca berbeza daripada kebanyakan memoir eksekutif. Hujah utamanya merentasi kedua-dua buku kekal konsisten: kepimpinan kebanyakannya tentang apa yang anda lakukan apabila tiada pilihan baik yang tinggal, bukan tentang slaid strategi yang anda persembahkan apabila keadaan berjalan baik. Kebanyakan nasihat pengurusan menganggap jawapan yang munasabah wujud; minatnya khusus pada detik-detik apabila tiada, dan pemimpin perlu memilih antara beberapa pilihan buruk dan menanggung apa sahaja yang menyusul.

Naluri yang sama muncul dalam cara a16z melabur dalam pengasas dengan masa lalu yang rumit atau kontroversi awam. Horowitz telah jelas bahawa beliau menilai orang terutamanya berdasarkan kekuatan yang ditunjukkan dan bukannya menyingkirkan mereka kerana kesilapan terburuk mereka yang diketahui, falsafah yang mencerminkan hujah Kim Scott bahawa maklum balas langsung yang kadangkala tidak selesa (yang disebutnya radical candor) ialah satu bentuk hormat, bukan kekejaman. Kedua-dua rangka kerja menolak idea bahawa melindungi perasaan seseorang dengan menyembunyikan kebenaran sebenarnya satu kebaikan.

What You Do Is Who You Are melanjutkan logik yang sama kepada organisasi: budaya bukan apa yang dinyatakan syarikat sebagai nilainya, ia apa yang didedahkan oleh keputusan sebenar syarikat di bawah tekanan tentang nilainya. Itu sepupu dekat hujah Patty McCord semasa membina dek budaya Netflix: budaya ialah dokumen operasi hidup yang terdiri daripada pertukaran sebenar, bukan poster di bilik rehat.

Di Mana Gaya Ini Pecah

"CEO zaman perang" mungkin idea yang paling disalahgunakan dalam seluruh katalog Horowitz, tepat kerana ia berguna dan cukup mudah diingati sehingga pengasas sering menggunakannya. Mod kegagalannya boleh diramal: pengasas memutuskan syarikatnya berada dalam keadaan perang secara kekal, menggunakan rangka itu untuk mewajarkan pengabaian perbezaan pendapat, memaksa orang bekerja melepasi had yang mampan, dan menganggap setiap perselisihan sebagai ketidaksetiaan, dan menamakan hasilnya "kepimpinan zaman perang" dan bukannya apa yang biasanya ia, iaitu pengurusan buruk yang memakai perbendaharaan kata yang lebih baik. Doktrin ini hanya berfungsi sebagai diagnostik yang disemak semula. Dianggap sebagai identiti kekal, ia menjadi lesen.

Ada had kedua yang lebih senyap yang wajar disebut. Hujah Horowitz untuk rangka kerjanya bersandar banyak pada pengalamannya sendiri, satu syarikat yang hampir mati dan satu yang tidak, ditambah pengasas yang dipilih a16z untuk disokong dan kemudian ditulis tentangnya. Itu sampel orang yang terselamat. Pengasas yang membuat keputusan semua-atau-tiada yang sama dan kalah lazimnya tidak mendapat kontrak buku atau catatan blog a16z. Ia tidak menjadikan rangka kerja itu salah, tetapi pengendali yang menulis buku panduan itu, mengikut takrifan, salah seorang daripada yang berjaya melepasinya.

Terdapat juga perbezaan sebenar antara menjalankan zaman perang sebagai mod yang anda masuki dan keluari, iaitu hujah sebenar Horowitz, dan menjalankannya sebagai sistem operasi lalai yang tidak pernah ditinggalkan syarikat. Kerjaya Frank Slootman lebih hampir kepada versi kedua: gaya kepimpinan yang dibina di sekitar kesegeraan operasi kekal, dianggap sebagai sistem yang boleh diulang dan bukannya suis yang dipetik pengasas semasa krisis dan dipetik semula selepas itu. Eric Yuan lebih hampir kepada versi pertama: pengasas yang membina Zoom atas dasar menyampaikan kebahagiaan dahulu, kemudian memotong kira-kira 15 peratus kakitangan pada Februari 2023 dan mengambil pemotongan 98 peratus pada gajinya sendiri, tanpa menjadikan suku tahun itu identiti kekal. Pendirian mana yang betul untuk syarikat anda bergantung pada sama ada anda benar-benar menghadapi ancaman wujud atau sekadar mahukan keamatan yang datang dengan mempercayai anda begitu. Kebanyakan pengasas, kebanyakan masa, berada dalam kategori kedua dan akan lebih baik dilayani oleh disiplin zaman aman daripada meminjam pendirian zaman perang yang bukan hak mereka untuk dituntut.

Terokai profil berkaitan: Marc Andreessen, pengasas bersama Horowitz di Netscape, Loudcloud, dan Andreessen Horowitz, dan rakan kongsi yang gaya pelaburan berasaskan tesisnya berbeza dengan pendekatan mengutamakan pengendali Horowitz. Andy Grove, yang disiplin pengurusan era Intel dan buku panduan "High Output Management" membentuk secara langsung cara Horowitz berfikir tentang sesi satu-satu dan sistem organisasi. Eric Schmidt, jawapan pengurus profesional kepada masalah penskalaan pengasas yang sama yang buku panduan operasi Horowitz dibina untuk menyelesaikannya. Frank Slootman, saudara hidup terdekat pendirian CEO zaman perang, dijalankan sebagai sistem operasi kekal dan bukannya mod yang dimasuki dan ditinggalkan pengasas.