Bahasa Melayu

Gaya Kepemimpinan Camille Fournier: Playbook Pengurus Teknikal

Profil Kepemimpinan Camille Fournier

Fakta Utama: Camille Fournier

  • Bekas CTO, Rent the Runway (2013–2017)
  • Pengarah Menguruskan & Kepala Kejuruteraan Platform, Two Sigma
  • Pengarang, "Jalan Pengurus" (O'Reilly, 2017) — buku pengurusan kejuruteraan bestselling
  • Penyumbang, "97 Perkara Setiap Pengurus Kejuruteraan Perlu Tahu"
  • Penglibat komit Apache ZooKeeper — penyumbang teras kepada perkhidmatan koordinasi teragih
  • Karier lebih awal: Pengarah Menguruskan, Goldman Sachs (kejuruteraan infrastruktur)

Jalan Pengurus bukanlah buku perniagaan tentang visi atau budaya. Ia adalah manual, bab demi bab, daripada pimpinan teknikal ke CTO, tentang apa yang pekerjaan benar-benar memerlukan pada setiap peringkat pengurusan. Diterbitkan pada 2017, ia menjadi buku pengurusan kejuruteraan yang paling disyorkan di Silicon Valley kerana ia menjawab soalan yang tiada buku lain yang telah bertanya: Apa yang anda lakukan apabila jurutera terbaik anda mahu menjadi pengurus dan mungkin tidak perlu? Bagaimana anda menguruskan percakapan skip-level apabila pelapor anda juga pengurus? Apa perbezaan sebenar antara Pengarah dan VP Kejuruteraan?

Camille Fournier menulisnya daripada pengalaman. Dia adalah CTO Rent the Runway daripada 2013 hingga 2017, salah satu syarikat teknologi fesyen yang berkembang paling cepat era itu. Sebelum itu, dia menghabiskan masa di Goldman Sachs sebagai Pengarah Menguruskan menjalankan kejuruteraan infrastruktur, yang bererti menguruskan pasukan besar di dalam salah satu institusi kewangan yang paling bergantung kepada teknologi di dunia. Lebih awal dalam kerjayanya dia adalah penyumbang utama kepada Apache ZooKeeper, perkhidmatan koordinasi teragih yang mendasari banyak sistem infrastruktur dia kemudian menguruskan pada skala. Dia tidak belajar teori pengurusan di sekolah perniagaan. Dia belajarnya dengan menguruskan jurutera di Goldman, menskalakan syarikat teknologi pengguna di Rent the Runway, dan kembali kepada kerja teknikal hands-on di Two Sigma sebagai Jurutera Perisian Prinsipal.

Gabungan itu adalah apa yang menjadikan rangka kerja beliau mendarat dengan orang yang sebenarnya menjalankan organisasi kejuruteraan.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya Berat Bagaimana Ia Ditunjukkan
Mentor Berstruktur 55% Sumbangan utama Fournier adalah memberikan pengurus kejuruteraan gambaran jelas tentang apa pekerjaan mereka pada setiap peringkat ketuaan, dan yang kritikal, apa yang bukan. Kebanyakan mod kegagalan pengurus kejuruteraan berlaku apabila orang terus melakukan pekerjaan yang mereka baik daripada pekerjaan yang mereka sekarang sepatutnya lakukan: pimpinan teknikal yang menjadi pengurus tetapi tidak boleh berhenti menulis semua kod, pengurus kanan yang terus menjalankan 1-on-1 dengan penyumbang individu daripada menguruskan pengurus mereka. "Jalan Pengurus" menamakan mod kegagalan ini secara eksplisit, peringkat demi peringkat, yang membuatnya boleh dibincangkan. Itu adalah fungsi mentor: memberikan orang peta sebelum mereka memerlukan.
Pembina Sistem Pragmatik 45% Fournier berfikir tentang organisasi kejuruteraan sebagai sistem dengan input yang boleh dikenal pasti, output, dan mod kegagalan. Latar belakang Goldman Sachs dan Two Sigma beliau menunjuk dalam bagaimana beliau mendekati reka bentuk organisasi: secara analitikal, dengan perhatian kepada struktur insentif dan aliran maklumat. Tulisannya tentang hutang teknikal menganggapnya bukan sebagai masalah kualiti kod tetapi sebagai masalah risiko perniagaan, yang merupakan bagaimana ia harus dirangkakan untuk mendapatkan belanja. Itu adalah pemikiran sistem digunakan kepada pengurusan organisasi daripada kepada seni bina perisian.

Pembahagian 55/45 bermakna Fournier paling berharga kepada orang di tengah-tengah peralihan pengurusan: bergerak daripada penyumbang individu ke pemimpin pasukan, daripada pemimpin pasukan ke pengurus, daripada pengurus ke Pengarah. Rangka kerja beliau kurang tentang destinasi akhir daripada tentang peralihan. Will Larson mengambil di mana tangga Fournier berakhir — archetip "Jurutera Staf" beliau menangani jalur IC yang "Jalan Pengurus" dengan sengaja biarkan.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri Penilaian Apa Maksudnya dalam Amalan
Kejelasan tentang apa setiap peringkat pengurusan memerlukan Luar Biasa Kebanyakan organisasi mempromosikan orang ke pengurusan tanpa memberitahu mereka apa pekerjaan baru itu. "Jalan Pengurus" menyelesaikan ini dengan mentakrifkan setiap peringkat secara khusus: keputusan apa yang anda miliki, hubungan apa yang anda bertanggungjawab, apa kejayaan kelihatan, dan apa kegagalan kelihatan. Bab tentang "Menguruskan Pasukan Berbilang" bukanlah tentang teori kepemimpinan umum. Ia tentang pekerjaan tertentu Pengarah yang menguruskan pengurus lain, termasuk bagaimana mengelak jebakan melangkau pengurus dan melakukan kerja mereka untuk mereka. Tahap kekhususan itu jarang dalam penulisan pengurusan.
Kesediaan untuk membincangkan mod kegagalan pengurusan secara terbuka Sangat Tinggi Fournier tidak menulis tentang pengurusan cara kebanyakan buku pengurusan melakukan, aspirasinya, tertumpu pada corak kejayaan. Dia menulis tentang mod kegagalan: pengurus teknikal yang tidak boleh berhenti mengkod, pengurus baru yang menjadi sahabat terbaik dengan semua laporan mereka, CTO yang tidak akan menyerahkan keputusan organisasi kerana mereka tidak mempercayai VP Kejuruteraan mereka. Menamakan mod kegagalan secara eksplisit lebih berguna daripada menggambarkan perilaku ideal, kerana ia memberikan orang cara untuk mengenali apabila mereka membuat kesilapan sebelum ia berkaitan.
Kedalaman teknikal dikekalkan sebagai eksekutif Tinggi Kebanyakan eksekutif yang telah menjadi CTO berhenti menulis kod sebenar. Fournier kembali kepada kerja Jurutera Perisian Prinsipal di Two Sigma selepas meninggalkan Goldman Sachs pada peringkat Pengarah Menguruskan. Penolakan yang sama untuk hanyut daripada kerja teknikal dapat dilihat dalam Jeff Dean, yang terus menghantar penyelidikan sistem asas di Google bahkan selepas kerjanya mentakrifkan bagaimana infrastruktur syarikat diskalakan. Itu adalah langkah karier yang luar biasa: ke belakang dalam tajuk, ke hadapan dalam penglibatan teknikal. Ia bermakna nasihat pengurusannya ditulis oleh seseorang yang sebenarnya tetap dekat dengan kerja, yang memberikan beliau perspektif berbeza tentang jurang antara teori pengurusan dan pengalaman harian jurutera daripada kebanyakan penulis pengurusan mempunyai.
Kekhususan atas abstraksi Tinggi Rangka kerja Fournier adalah senarai semak dan pohon keputusan, bukan falsafah. Rangka kerja 1-on-1 tidak berkata "bina rapport dengan laporan anda." Ia menyatakan apa yang perlu dilindungi, soalan apa yang permukaan apa jenis maklumat, dan bagaimana membezakan 1-on-1 yang berjalan baik daripada satu yang menjadi mesyuarat status. Rangka kerja hutang teknikal tidak berkata "komunikasikan kebimbangan teknikal dengan jelas." Ia memberikan anda penterjemahan: di sini bagaimana untuk melukis masalah kualiti kod sebagai risiko dan masalah halaju yang CFO boleh membuat keputusan belanja tentang.

3 Rangka Kerja yang Mentakrifkan Camille Fournier

Jalan Pengurus (Tangga Kepemimpinan Kejuruteraan Fournier)

Jalan Pengurus, juga dipanggil Tangga Kepemimpinan Kejuruteraan Fournier, adalah takrifan peringkat-demi-peringkat laluan karier pengurusan kejuruteraan daripada penyumbang individu melalui pimpinan teknikal, pengurus, pengurus kanan, pengarah, VP Kejuruteraan, dan CTO. Setiap rung menyatakan hubungan utama yang berbeza, unit kerja, dan mod kegagalan yang dinamakan — paling biasa, melakukan pekerjaan peringkat sebelumnya daripada yang semasa. Tangga adalah model rujukan dominan untuk laluan karier pengurusan kejuruteraan dalam organisasi perisian moden.

Tangga Pengurusan

Rangka kerja pusat "Jalan Pengurus" adalah mudah: setiap peringkat hierarki pengurusan kejuruteraan mempunyai pekerjaan yang berbeza, dan mod kegagalan paling biasa pada setiap peringkat melakukan pekerjaan peringkat sebelumnya daripada yang semasa.

Fournier memetakan tangga secara khusus: penyumbang individu, pimpinan teknikal, pengurus penyumbang individu, pengurus kanan (pengurus pengurus), pengarah, VP Kejuruteraan, CTO. Setiap peringkat mempunyai hubungan utama yang berbeza dan unit kerja yang berbeza. Hubungan utama pimpinan teknikal adalah dengan kod dan pasukan. Hubungan utama pengurus adalah dengan penyumbang individu. Hubungan utama Pengarah adalah dengan pengurus mereka. Hubungan utama VP adalah dengan sistem organisasi dan saluran pengambilan. Hubungan utama CTO adalah dengan strategi teknikal syarikat dan lembaga.

Mod kegagalan pada setiap peringkat ditakrifkan dengan baik. Pimpinan teknikal yang menjadi pengurus terus menulis semua kod dan tidak melabur dalam membuat jurutera mereka lebih baik. Pengurus yang menjadi Pengurus Kanan terus menjalankan 1-on-1 dengan semua penyumbang individu daripada membangun pengurus mereka. Pengarah yang menjadi VP terus membuat keputusan peringkat pasukan individu daripada mereka bentuk struktur organisasi. Setiap kegagalan ini boleh dikenali dalam amalan, dan menamakan mereka adalah apa yang membuatnya boleh dibetulkan.

Untuk operator di luar kejuruteraan, rangka kerja tangga digunakan kepada organisasi mana pun dengan hierarki pengurusan. Soalan pada setiap promosi adalah: apa yang pekerjaan baru memerlukan bahawa pekerjaan lama tidak? Jika anda tidak boleh menjawab itu dengan jelas, anda mempromosikan orang ke dalam peranan mereka akan isi dengan kemahiran yang mendapat mereka dipromosikan, bukan kemahiran peranan memerlukan.

Audit 1-on-1

Fournier adalah spesifik tentang apa 1-on-1 adalah untuk dan apa yang bukan. Mereka bukan mesyuarat status. Mereka bukan check-in pada kemajuan projek. Mereka adalah alat utama pengurus mempunyai untuk amaran awal pada risiko bakat, ketidakpuasan karier, dan masalah dinamika pasukan yang tidak permukaan dalam format lain.

Agenda spesifik beliau mengesyorkan mempunyai tiga bahagian. Karier: apa yang orang ini bekerja ke arah, dan adakah kerja semasa mereka menggerakkan mereka ke arah? Cabaran semasa: apa yang menghalangi mereka sekarang, dan adakah apa pun hanya anda boleh keluarkan? Dinamika pasukan: bagaimana sesuatu berjalan dengan orang di sekitar mereka, dan adakah titik geseran yang belum mencapai permukaan?

Sebab kebanyakan 1-on-1 menjadi mesyuarat status adalah bahawa pengurus lebih selesa membincangkan status projek daripada mempunyai percakapan langsung tentang kepuasan karier atau geseran pasukan. Status selamat. Agenda 1-on-1 sebenar masalah permukaan pengurus mungkin perlu memiliki dan membetulkan. Titik Fournier adalah bahawa ketidakselesaan adalah maklumat. Saat pelapor berhenti membangkitkan masalah dalam 1-on-1, anda telah kehilangan sistem amaran awal anda. Pada masa mereka memberitahu anda dalam surat pengunduran diri, anda telah kehilangan tetingkap untuk membetulkannya.

Hutang Teknikal sebagai Keputusan Perniagaan

Fournier telah menulis dan berbicara secara meluas tentang salah satu mod kegagalan yang paling biasa untuk pemimpin kejuruteraan: ketidakupayaan untuk menterjemahkan kebimbangan teknikal ke dalam bahasa yang mendapatkan belanja.

Rangkaan kejuruteraan hutang teknikal adalah berorientasikan kualiti: "kod itu berantakan, ia membuat sukar untuk menambah ciri, ia meningkatkan risiko pepijat." Rangkaan itu benar tetapi tidak berguna kepada CFO atau CEO membuat keputusan peruntukan sumber. Rangkaan perniagaan adalah berbeda: "kekangan teknikal ini memperlahankan halaju pelepasan kami kira-kira 30% berbanding di mana ia seharusnya, yang melambatkan keupayaan kami untuk bertindak balas kepada perubahan pasaran, dan inilah apa profil risiko kelihatan seolah-olah kami tidak menanganinya dalam dua suku berikutnya."

Argument Fournier adalah bahawa CTO yang tidak boleh membuat penterjemahan itu tidak mendapatkan belanja untuk membetulkan masalah, yang bermakna hutang berkaitan, yang bermakna penalti halaju tumbuh, yang bermakna argument belanja berikutnya adalah lebih sukar untuk menang. Penterjemahan bukanlah tentang memudahkan isu teknikal yang kompleks. Ia tentang menggambarkan semula mereka dari segi akibat perniagaan: masa, risiko, dan halaju. Itu adalah tiga mata wang eksekutif sebenarnya peruntukkan terhadap. Gene Kim menangani masalah yang sama daripada sisi operasi — cara Pertama DevOps beliau menggambarkan semula halangan penempatan sebagai aliran dan masalah kekangan yang CFO dan COO boleh terlibat, bukan hanya jurutera.

Dia juga langsung tentang apa yang berlaku apabila CTO tidak boleh membuat argument ini: hutang menjadi tidak kelihatan kepada perniagaan, pasukan kejuruteraan menjadi kecewa bahawa kebimbangan teknikal yang sah diabaikan, dan organisasi menjadi lebih perlahan tanpa memahami mengapa.

Apa Yang Camille Fournier Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang Ketua Pegawai Eksekutif, perkara paling berguna Fournier menawarkan adalah diagnostik untuk kualiti pengurusan organisasi kejuruteraan anda. Soalan bukanlah "adakah kami mempunyai jurutera yang baik?" Ia adalah "adakah pengurus kejuruteraan kami tahu apa pekerjaan mereka?" Jika VP Kejuruteraan anda masih melakukan kerja Pengarah-peringkat (menguruskan pasukan secara langsung daripada menguruskan pengurus), kapasiti peringkat Pengarah anda sama ada atrofi atau tidak wujud. Jika Pengarah anda melakukan kerja pimpinan teknikal, pemimpin pasukan anda tidak berkembang. Rangka kerja tangga memberitahu anda di mana sistem pengurusan terletak, yang memberitahu anda di mana kapasiti organisasi dimakan oleh peringkat salah melakukan kerja yang perlu kepada peringkat di bawah.

Jika anda seorang Ketua Pegawai Operasi, rangka kerja 1-on-1 Fournier digunakan kepada setiap pasukan dengan hierarki pengurusan. Soalan untuk bertanya pengurus anda: bila terakhir pelapor mengejutkan anda dengan pengunduran diri? Jika jawapannya "baru-baru ini" atau "dengan kerap," pengurus anda menjalankan mesyuarat status, bukan 1-on-1. 1-on-1 adalah hanya sistem amaran awal pengurus mempunyai untuk risiko bakat. Jika mereka tidak menggunakannya, anda menjalankan buta pada pengekalan sehingga orang keluar pintu.

Jika anda seorang pemimpin produk, rangka kerja hutang teknikal Fournier berguna secara langsung. Anda berada di satu sisi konflik organisasi paling biasa dalam syarikat produk: kejuruteraan mahu masa untuk mengurangkan hutang teknikal dan produk mahu ciri. Sebab konflik itu tidak menyelesaikan adalah bahawa kedua-dua belah tidak bercakap bahasa yang lain. Rangkaan Fournier, penterjemahan hutang ke dalam halaju dan risiko, memberikan anda rangka kerja keputusan bersama. Daripada "kejuruteraan memerlukan masa untuk membetulkan hutang teknikal" versus "produk memerlukan ciri," anda boleh bertanya: "apa kos halaju tidak menangani ini, dan adakah ia melebihi kos peluang menangguhkan ciri ini?" Itu adalah soalan kedua-dua belah boleh terlibat.

Jika anda dalam jualan atau pemasaran, tangga pengurusan digunakan kepada organisasi anda sendiri. Setiap pengurus penjualan yang mendapat dipromosikan kerana mereka adalah wakil terbaik membawa risiko terus melakukan penjualan daripada melakukan pengurusan. Rangka kerja Fournier memberikan anda cara untuk menyemak sama ada pengurus penjualan anda sebenarnya menguruskan: membangun saluran merentasi pasukan mereka, mengembangkan wakil yang bergelut, menjalankan ramalan yang mencerminkan penghakiman peringkat pasukan daripada tawaran peribadi pengurus. Mod kegagalan adalah sama: dipromosikan untuk kemahiran yang bekerja pada peringkat sebelumnya, tidak dilengkapi dengan kemahiran peringkat baru memerlukan.

Bagaimana Rework Melaksanakan Tangga Fournier

Tangga Fournier hanya berfungsi jika pengurus boleh benar-benar melihat unit kerja yang sepadan dengan peringkat mereka. Rework dibina untuk keterlihatan itu. Saluran pengurusan kejuruteraan dalam Ops Kerja Rework (daripada $6/pengguna/bulan) membenarkan pemimpin teknikal dan pengurus jejak penghantaran pada ketinggian mereka sendiri — IC lihat tugas, pengurus lihat hantaran pasukan, pengarah lihat aliran merentasi pasukan — tanpa memaksa semua orang ke pandangan yang sama. Templat tangga karier boleh dimodelkan sebagai senarai semak berstruktur per peranan, supaya "apa peringkat ini sebenarnya memerlukan" soalan mempunyai jawapan konkrit jurutera dan pengurus boleh merujuk kembali semasa 1-on-1 dan ulasan promosi.

Untuk pemimpin teknikal, Rework menyokong peralihan yang tepat Fournier menerangkan: papan pemuka operasi pasukan permukaan sama ada pemimpin masih membawa terlalu banyak kod berbanding mengembangkan jurutera, dan keterlihatan merentasi pasukan membenarkan pengarah tempat apabila pengurus melangkau peringkat — melakukan kerja IC atau menjalankan projek sendiri daripada melalui pasukan mereka. Rework CRM/Ops Jualan (daripada $12/pengguna/bulan) menggunakan logik tangga yang sama kepada pengurusan penjualan, sepadan dengan titik Fournier bahawa mod kegagalan umum merentasi hierarki pengurusan apa pun.

Petikan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Bilik Dewan Pengarah

Fournier telah berkata dalam perbincangan berbeza: "Pengurus kejuruteraan terbaik yang saya tahu adalah orang yang boleh memberitahu anda dengan jelas apa yang mereka tidak bertanggungjawab." Itu adalah pernyataan yang bertentangan intuitif. Kebanyakan nasihat pengurusan adalah tentang pengembangan akauntabiliti. Titik beliau adalah tentang kejelasan: pengurus yang tidak boleh mengenal pasti sempadan peranan mereka akan isi peranan dengan apa pun yang mereka selesa melakukan, yang biasanya pekerjaan yang mereka gunakan mempunyai.

Daripada "Jalan Pengurus": "Sebagai pengurus, pekerjaan anda adalah untuk melakukan seberapa sedikit mungkin." Dia segera menjelaskan: sedikit mungkin tidak bermakna usaha minimal. Ia bermakna pekerjaan pengurus adalah untuk mencipta keadaan di mana jurutera boleh melakukan kerja terbaik mereka, bukan untuk melakukan kerja untuk mereka. Setiap tugas pengurus mengambil alih daripada jurutera yang kuat yang jurutera boleh telah menangani adalah peluang pembangunan yang terlepas dan ketergantungan yang meningkat pada pengurus. Matlamat adalah pasukan yang berjalan dengan baik apabila anda tidak berada di sana.

Dia juga telah langsung dalam penulisan awam tentang batasan buku: "Jalan Pengurus" ditulis untuk syarikat produk dengan organisasi kejuruteraan yang stabil. Dia telah mengakui bahawa model tangga menjadi rumit dalam organisasi yang sangat matrik atau firma perundingan di mana garis laporan dan skop projek berubah secara berterusan. Itu bukan penafian. Ia adalah sempadan yang berguna untuk mengetahui apabila menggunakan rangka kerja dan apabila menyesuaikannya.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Model tangga Fournier berfungsi paling bersih dalam syarikat produk dengan hierarki pengurusan yang stabil: syarikat cukup besar untuk mempunyai lapisan Pengarah tetapi tidak begitu besar bahawa carta organisasi mempunyai puluhan struktur laporan bersaing. Dalam firma perundingan, agensi, atau perusahaan yang sangat matrik di mana garis laporan berubah dengan setiap projek, "inilah apa pekerjaan peringkat anda adalah" bingkaian bergelut kerana pekerjaan tidak stabil cukup untuk menggambarkan dengan tepat.

Dan kedalaman buku tentang peralihan pengurusan individu boleh mengaburkan soalan reka bentuk organisasi yang paling penting sekali anda berada pada peringkat CTO: topologi pasukan, kejuruteraan platform versus produk membahagi, keputusan bina versus beli. "Jalan Pengurus" akan membuat anda pengurus yang lebih baik di setiap peringkat di bawah CTO. Pada peringkat CTO, masalah bergeser daripada menguruskan orang dengan baik kepada merancang sistem mereka bekerja dalam. Itu adalah buku yang berbeza.

Untuk bacaan berkaitan tentang pengurusan kejuruteraan dan kepemimpinan teknikal, lihat Gaya Kepemimpinan Will Larson, Gaya Kepemimpinan Gene Kim, Gaya Kepemimpinan Martin Fowler, dan Gaya Kepemimpinan Jeff Dean.