Gaya Kepemimpinan Stewart Butterfield di Slack

Fakta Utama: Stewart Butterfield (dilahirkan 1973) belajar falsafah di University of Victoria (BA, 1996) sebelum mengikuti ijazah sarjana di Cambridge, kemudian turut mengasaskan Ludicorp di Vancouver pada 2002 bersama Caterina Fake untuk membina permainan berbilang pemain bernama Game Neverending. Apabila permainan itu terbantut, mereka menutupnya untuk mengejar ciri sampingan perkongsian foto sebaliknya, dan Flickr dilancarkan pada Februari 2004. Yahoo mengumumkan pemerolehan Ludicorp pada Mac 2005, dilaporkan dengan harga sekitar $35 juta. Butterfield meninggalkan Yahoo pada 2008 dan menubuhkan Tiny Speck di Vancouver pada tahun berikutnya untuk membina permainan bernama Glitch, yang ditutup pada Disember 2012; syarikat itu menyelamatkan alat sembang dalamannya dan melancarkannya sebagai Slack sebaliknya. Pratonton Ogos 2013 Slack menarik kira-kira 8,000 permintaan pendaftaran dalam 24 jam, ia dilancarkan secara terbuka pada Februari 2014 dan mencapai 500,000 pengguna aktif harian menjelang ulang tahun pertamanya, dan Slack disenaraikan secara senarai langsung pada Jun 2019 tanpa mengumpul modal baharu. Salesforce menutup pemerolehan syarikat itu bernilai $27.7 bilion pada Julai 2021, dan Butterfield mengumumkan pemergiannya pada Disember 2022. Sejak itu beliau tidak menjalankan syarikat sendiri, menggambarkan tumpuannya dalam temu bual November 2025 sebagai "keluarga, filantropi, dan projek kreatif" dan bekerja sebagai pelabur malaikat dan penasihat.

Stewart Butterfield dikategorikan sebagai pengasas yang bernasib baik dua kali, lelaki yang permainan videonya yang gagal entah bagaimana menjadi Flickr dan Slack. Itu memperkecilkan kemahiran yang terlibat. Membina permainan dan melihatnya gagal adalah biasa. Mengenali, dua kali, bahagian mana daripada serpihan yang wajar disimpan tidaklah biasa. Pada 2004 bahagian yang boleh disimpan ialah ciri sampingan perkongsian foto yang dipasang pada permainan berbilang pemain yang tiada siapa mainkan. Pada 2012 ia alat sembang dalaman yang dibina sendiri oleh jurutera beliau untuk bercakap sesama mereka sambil membuat permainan lain yang lebih teruk. Kedua-dua kali produk yang benar-benar dilancarkan bukan produk yang Butterfield mula-mula mahu bina. Kedua-dua kali beliau perlu meyakinkan pasukan yang baru kalah dalam pertarungan bahawa bahagian yang tertinggal itulah hadiah sebenar.

Itu model yang sangat berbeza daripada kebanyakan pengasas dalam koleksi ini. Drew Houston membina satu syarikat, Dropbox, selama 17 tahun dan mengalihkan produknya tanpa pernah mengisytiharkan pertaruhan asal sebagai kegagalan. Eric Yuan meninggalkan Cisco dengan diagnosis kejuruteraan yang khusus dan membina penyelesaiannya dari awal, atas syaratnya sendiri, sejak hari pertama. Corak Butterfield memerlukan sesuatu yang lebih hampir kepada naluri penyunting berbanding pembina: melancarkan permainan, melihat apa yang sebenarnya dilakukan pengguna dengan benda yang bukan intinya, kemudian mempunyai disiplin untuk membunuh inti itu dan menyimpan hasil sampingan.

Rakan sebaya terdekat yang tulen sama sekali bukan di Silicon Valley. Tobi Lutke membina Shopify di Ottawa selepas usaha asalnya, kedai papan salji dalam talian bernama Snowdevil, menghadapi tembok yang sama: perisian e-dagang yang dibina untuk menjual papan salji berfungsi lebih baik daripada perniagaan papan salji itu sendiri. Slack lahir dari Vancouver, Shopify lahir dari Ottawa, dan kedua-dua syarikat wujud kerana pengasasnya menyedari alat sokongan itulah perniagaan sebenar. Lutke sampai ke sana sekali. Butterfield kes yang lebih jarang: beliau sampai ke sana dua kali, sedekad berjauhan, pada dua produk yang tiada siapa akan kumpulkan bersama.

Doktrin Penyelamatan

Doktrin Penyelamatan ialah premis operasi Butterfield bahawa produk yang gagal sering mengandungi, terkubur di dalamnya, produk yang berfungsi yang tiada siapa mulakan untuk bina, dan bahawa tugas pemimpin ialah menyedari hasil sampingan itu sebelum semangat pasukan, dan gaji, habis. Ia bukan pivot dalam erti kata permulaan konvensional iaitu melaraskan model perniagaan sebagai tindak balas kepada maklum balas pasaran sementara pasukan yang sama terus membina perkara yang sama dengan nama baharu. Versi Butterfield memerlukan kematian sebenar dahulu: permainan yang ditutup, deposit pengguna dikembalikan, pekerja diberhentikan, sebelum penyelamatan dapat berlaku dengan jujur. Beliau telah terus terang bahawa bacaannya sendiri tentang peluang itu tidak menggalakkan. Dalam podcast Masters of Scale Reid Hoffman, beliau menggambarkan detik itu dengan jelas: "Pada ketika ini, saya telah belajar bahawa ini tidak akan menjadi ciptaan yang berdaya maju secara komersial." Apa yang menyusul kedua-dua kali bukan reka bentuk semula. Ia keputusan untuk berhenti membuat benda yang mula-mula mahu dibuatnya dan melancarkan yang tertinggal sebaliknya.

Separuh kedua doktrin itu tentang pujukan, bukan produk. Hasil sampingan yang diselamatkan hanya menjadi syarikat jika pasukan yang baru menyaksikan projek sebenarnya mati bersetuju bertaruh sekali lagi pada hadiah saguhati. Butterfield berkata keterangan tugas untuk detik itu hampir seluruh tugas menjalankan syarikat: "Tugas CEO selalunya hanya mencipta cerita yang cukup ramai orang percaya supaya anda boleh membuat sesuatu berlaku di dunia." Dua kali, beliau menceritakan kisah itu kepada pasukan yang patah semangat sejurus selepas kegagalan awam. Dua kali, cukup ramai orang percaya untuk membina syarikat sebenar di atasnya.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 40/35/25 itu penting kerana penulisanlah yang membolehkan naluri penyelamatan bertahan apabila bersua orang lain. Pengasas yang diam-diam menyedari hasil sampingan tetapi tidak dapat menyatakan mengapa ia penting hanya kelihatan tidak tegas kepada pasukan yang menyaksikan rancangan asal mati. Memo Butterfield ialah mekanisme yang mengubah "kami mengekalkan alat sembang yang tertinggal" menjadi syarikat yang orang mahu bina selama bertahun-tahun. Keputusan pasaran modal berada di bawah kedua-duanya, kerana tiada satu pun penting jika orang yang bertanggungjawab juga tidak dapat mengendalikan siapa yang memiliki syarikat dan atas syarat apa.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Menentukan Stewart Butterfield sebagai Pemimpin

Setiap satu memerlukan Butterfield melepaskan sesuatu yang sudah dibinanya untuk mengekalkan sesuatu yang lebih kecil dan, pada masa itu, belum terbukti.

1. Membunuh Game Neverending untuk Melancarkan Flickr Sebaliknya (2002 hingga 2004)

Butterfield turut mengasaskan Ludicorp di Vancouver pada 2002 bersama Caterina Fake dan Jason Classon untuk membina Game Neverending, permainan dalam talian berbilang pemain secara besar-besaran. Wang menjadi sempit apabila pembangunan berlarutan, dan ciri perkongsian foto yang dipasang pasukan untuk pemain berkongsi tangkapan skrin mula menarik penglibatan yang lebih tulen daripada permainan itu sendiri. Fake kemudian menerangkan betapa tidak sengajanya semua itu: "Jika kami duduk dan berkata, 'Mari kita mulakan aplikasi foto,' kami pasti akan gagal." Daripada mengekalkan permainan itu sebagai produk utama dan menganggap perkongsian foto sebagai ciri, Butterfield dan Fake menutup Game Neverending sepenuhnya dan membina semula syarikat sekitar apa yang menjadi Flickr, yang dilancarkan pada Februari 2004.

Yahoo mengumumkan pemerolehan Ludicorp pada Mac 2005, dilaporkan dengan harga sekitar $35 juta, perjanjian yang kemudian disebut Butterfield sebagai kesilapan memandangkan cara pasaran bergerak selepas itu: "Kami pastinya membuat keputusan yang salah jika dilihat kembali," katanya, menunjuk kepada jumlah yang jauh lebih besar yang diperoleh produk sosial setanding dalam masa satu atau dua tahun selepas jualan Flickr. Itu pengakuan yang benar-benar berguna, kerana ia mengasingkan dua kemahiran berbeza yang dikelirukan dalam mitos pengasas. Mengenali produk mana yang hendak dibina ialah keputusan yang lebih sukar, dan Butterfield memperolehnya dengan betul. Meletakkan harga pada apa yang telah dibinanya ialah keputusan berasingan, dan menurut ceritanya sendiri beliau tersilap pada yang itu.

Pengajaran yang boleh dipindahkan: naluri mengenali nilai sebenar hasil sampingan tidak secara automatik meluas kepada menilainya dengan betul setelah ia dibina. Keputusan Game Neverending Butterfield ialah keputusan kepemimpinan tentang apa yang hendak dibina. Menjual Ludicorp dengan harga yang ternyata sebahagian kecil daripada perjanjian setanding ialah keputusan rundingan, dan beliau luar biasa terus terang bahawa orang yang sama boleh berjaya pada satu dan tersasar pada yang lain.

2. Membunuh Glitch, Menyelamatkan Slack, dan Mentakrifkannya Sebelum Sesiapa Menggunakannya (2012 hingga 2013)

Menjelang akhir 2012, Tiny Speck telah mengumpul lebih $17 juta untuk membina Glitch, permainan berbilang pemain berasaskan pelayar, dan ia tidak berjalan. Butterfield membuat keputusan menutupnya pada November itu, dengan pelayan Glitch dimatikan pada 9 Disember 2012, memberhentikan kira-kira 30 pekerja dalam prosesnya. Daripada sekadar mengumumkan penutupan dan bergerak, Butterfield memautkan halaman daripada pengumuman penutupan yang menyenaraikan kemahiran, foto, dan butiran hubungan kakitangan yang diberhentikan, usaha untuk mereka diambil bekerja di tempat lain sebelum berita itu reda. Ia perkara kecil berbanding membunuh syarikat, tetapi ia jenis keputusan yang menunjukkan sama ada pemimpin menganggap penutupan sebagai latihan kertas kerja atau kewajipan kepada orang yang mempertaruhkan pekerjaan mereka pada rancangan yang gagal untuk gagal.

Apa yang disimpan Tiny Speck daripada Glitch ialah sistem pemesejan dalaman yang dibina pasukannya yang diedarkan untuk menyelaraskan pembangunan, saluran, sejarah boleh cari, perkongsian fail, disegerakkan merentas peranti. Butterfield berkata pengiktirafan itu datang terus pada titik kegagalan, menggambarkannya di Masters of Scale sebagai detik beliau menyimpulkan permainan itu sendiri "tidak akan menjadi ciptaan yang berdaya maju secara komersial" dan alat dalaman itulah yang sebenarnya wajar dibina di sekelilingnya. Dua minggu sebelum pelancaran pratonton Slack pada Ogos 2013, beliau menulis memo dalaman yang membuat kes itu kepada pasukannya sendiri sebelum ia sampai kepada pelanggan: "We Don't Sell Saddles Here." Memo itu berhujah Slack tidak berniaga menjual perisian sembang lebih daripada syarikat pelana benar-benar menjual pelana, ia menjual "pengurangan beban maklumat berlebihan, kelegaan daripada tekanan, dan keupayaan baharu untuk mengekstrak nilai" daripada kerja yang telah berlaku dalam e-mel dan perbualan lorong selama beberapa dekad, dan bahawa "sistem komunikasi dalaman berpusat akan beransur-ansur menggantikan e-mel bagi kebanyakan organisasi dalam tempoh 10-20 tahun akan datang."

Memo itu, dan bukan tangkapan skrin produk, yang sebenarnya melancarkan Slack. Pasukan yang baru menyaksikan permainan yang dibiayai mati memerlukan sebab untuk percaya alat sembang yang tertinggal itu ialah perniagaan sebenar, bukan hadiah saguhati, dan Butterfield membekalkan sebab itu secara bertulis sebelum seorang pelanggan luar pun menimbangnya. Pratonton itu menarik kira-kira 8,000 permintaan pendaftaran dalam 24 jam pertama dan 15,000 dalam masa dua minggu, hanya melalui mulut ke mulut. Pengajaran yang boleh dipindahkan: apabila anda meminta pasukan bertaruh pada hasil sampingan kegagalan dan bukannya perkara yang mereka daftar untuk bina, kes mengapa ia penting mesti wujud sebelum pelancaran, bukan sebagai salinan pemasaran selepas kejadian.

3. Memilih Penyenaraian Langsung, Kemudian Menjual kepada Salesforce dengan Harga $27.7 Bilion (2019 hingga 2021)

Menjelang 2019, Slack telah cukup besar untuk disenaraikan awam, dan Butterfield memilih penyenaraian langsung di NYSE dan bukannya IPO tradisional, hanya syarikat besar kedua selepas Spotify berbuat demikian. Beliau jelas tentang sebabnya: Slack tidak perlu mengumpul modal baharu, dan penyenaraian langsung membolehkan pasaran menetapkan harga tanpa permainan peruntukan jelajah tradisional. Apabila ditanya tentangnya, beliau berkata tarikannya bukan penjimatan kos sebanyak keadilan akses: "Dalam penyenaraian langsung, sekurang-kurangnya mereka mempunyai peluang" untuk membeli atas syarat yang sama seperti pelabur institusi, dan bukannya mendapat apa sahaja peruntukan yang tertinggal. Saham itu dibuka jauh di atas harga rujukannya pada debut, pengesahan pertaruhan bahawa Slack tidak memerlukan penaja jamin untuk menghasilkan permintaan.

Lapan belas bulan kemudian, Salesforce bersetuju membeli Slack dalam perjanjian yang diumumkan pada Disember 2020 dan ditutup pada Julai 2021 dengan harga $27.7 bilion, pemerolehan terbesar Salesforce. Marc Benioff membingkaikan perjanjian itu sebagai membina "ibu pejabat digital" bagi perusahaan pasca-pandemik, dan Butterfield kekal sebagai CEO Slack dalam Salesforce, mengatakan pada masa itu bahawa kedua-dua syarikat "berada dalam kedudukan unik untuk memimpin peralihan bersejarah ini ke dunia mengutamakan digital." Itu jenis keputusan yang sangat berbeza daripada dua panggilan penyelamatan yang membina syarikat. Tiada siapa memaksa Slack menjual. Microsoft Teams digabungkan ke dalam Office 365 dan berkembang pantas, tetapi Slack masih syarikat awam bebas dengan hasil sebenar dan naratif penyenaraian langsung tentang tidak memerlukan modal orang lain. Menjual juga ialah pertaruhan bahawa lengkung pertumbuhan Slack, berdiri sendiri terhadap pesaing dengan pengedaran tanpa had, mempunyai hasil jangkaan yang lebih buruk daripada menyertai platform lebih besar.

Pengajaran yang boleh dipindahkan: naluri jernih yang sama yang memberitahu anda bila hendak membunuh permainan yang gagal juga boleh memberitahu anda bila syarikat bebas anda menuju pertarungan yang lebih cenderung dikalahkan perlahan-lahan daripada dimenangi sepenuhnya. Butterfield telah membuktikan, dua kali, bahawa beliau dapat mengenali kedudukan yang kalah sebelum ia tidak dapat disangkal. Menjual kepada Salesforce ketika Slack masih kukuh, dan bukannya selepas Teams jelas menang, ialah naluri yang sama diterapkan pada keputusan dengan taruhan jauh lebih tinggi dan jauh kurang romantik.

Apa yang Akan Dilakukan Stewart Butterfield dalam Peranan Anda

Jika anda seorang pengasas yang produk utamanya tidak berjaya, nasihat Butterfield bukan dalam memo, ia dalam coraknya: lihat dengan teliti apa yang sebenarnya digunakan, dibina, atau cenderung diminati pasukan anda semasa cuba melancarkan perkara yang anda beritahu pelabur akan anda bina. Dua kali, perniagaan sebenar ialah alat yang dibina untuk menyokong permainan itu, bukan permainan itu. Sebelum anda menghabiskan enam bulan lagi membaiki perkara yang tidak berfungsi, tanya apa yang sudah dibina pasukan anda yang mereka tidak berniat bina, dan sama ada itulah syarikatnya.

Jika anda seorang pemimpin produk atau pemasaran yang melancarkan sesuatu yang benar-benar baharu, "We Don't Sell Saddles Here" ialah model yang wajar dicuri terus. Butterfield tidak menunggu pelancaran untuk menerangkan apa sebenarnya Slack. Beliau menulis pemosisian itu untuk pasukannya sendiri dua minggu sebelum seorang pelanggan melihatnya, berhujah Slack menjual kelegaan daripada beban maklumat berlebihan, bukan perisian sembang. Jika pasukan anda tidak dapat menyatakan apa yang sebenarnya anda jual dalam memo sebelum pelancaran, siaran akhbar selepas itu tidak akan memperbaikinya.

Jika anda seorang eksekutif yang menguruskan penutupan, pemberhentian, atau penamatan operasi, halaman "Hire a Genius" layak mendapat lebih perhatian daripada yang diterimanya. Butterfield bukan sekadar mengumumkan penutupan Glitch dan membiarkan 30 orang bergegas. Beliau memautkan halaman yang menyenaraikan kemahiran dan maklumat hubungan mereka daripada pengumuman itu sendiri, menganggap kewajipan kepada kakitangan yang diberhentikan sebagai sebahagian daripada penutupan, bukan fikiran susulan.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Tentang apa yang sebenarnya dijual Slack, daripada memo yang ditulis dua minggu sebelum pelancaran: "Apa yang kami jual ialah transformasi organisasi," tulis Butterfield, berhujah produk itu sendiri hampir tidak penting berbanding perubahan dalam cara syarikat berkomunikasi. Metafora pelana melakukan kerja sebenar: syarikat pelana yang menjual lebih banyak pelana dengan menjual menunggang kuda sebaliknya mengembangkan seluruh pasaran, dan bukannya berebut bahagian kategori yang pelanggan tidak pernah teruja pada mulanya.

Tentang apa yang sebenarnya meyakinkan orang untuk mengikuti pemimpin melalui pivot, beliau luar biasa terus terang bahawa ia bergantung kepada penceritaan, bukan data: "Tugas CEO selalunya hanya mencipta cerita yang cukup ramai orang percaya supaya anda boleh membuat sesuatu berlaku di dunia," katanya di Masters of Scale, menambah bahawa jika beliau boleh memberi satu nasihat kepada dirinya yang lebih muda, ia ialah "menumpukan pada bahagian penceritaan itu, pada meyakinkan orang." Itu gambaran kepemimpinan yang sangat tidak romantik daripada seseorang yang dua keputusan kerjaya terbesarnya kedua-duanya memerlukan meyakinkan pasukan yang patah semangat untuk bertaruh sekali lagi sejurus selepas kegagalan awam.

Tentang pemergian, selepas menjual syarikat dengan harga $27.7 bilion dan kekal 18 bulan lagi untuk menjalankannya dalam Salesforce, baris pemergiannya yang terbaik dalam keseluruhan kisah: "Saya tidak akan melakukan apa-apa yang keusahawanan," tulisnya dalam pengumuman Disember 2022, menambah, "Seperti yang saya katakan dalam pengumuman saya kepada pasukan Slack, kini fantasi saya tentang berkebun." Hampir empat tahun kemudian, itu kekal. Beliau tidak mengasaskan syarikat ketiga. Beliau melabur dan menasihati, perkara paling hampir kepada persaraan yang dinyatakan yang pernah ditawarkan secara terbuka oleh pengasas unicorn dua kali.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Pemimpin yang kemahiran terbesarnya ialah mengenali bila hendak meninggalkan rancangan, mengikut takrifan, bukan pemimpin yang anda mahu apabila rancangan itu sebenarnya memerlukan lima tahun lagi kerja keras yang tidak glamor. Masalah teras Slack selepas kira-kira 2016 bukan kegagalan mengesan hasil sampingan yang betul. Ia pertarungan pelaksanaan lurus terhadap Microsoft yang menggabungkan Teams ke dalam Office 365 secara percuma. Kemahiran yang membina syarikat dua kali bukan kemahiran yang paling diperlukannya sebaik sahaja ancaman sebenar berhenti menjadi kegagalan dalaman untuk diselamatkan dan menjadi pesaing luar dengan pengedaran lebih banyak daripada yang dapat dikalahkan Slack.

Tahun-tahun Salesforce ialah ketegangan jujur kedua. Butterfield telah menghabiskan seluruh kerjayanya sebagai pengasas yang membuat keputusan, pertama di Ludicorp, kemudian di Tiny Speck. Dalam Salesforce beliau menjadi pemimpin unit perniagaan yang menjawab kepada budaya operasi Marc Benioff yang lebih luas, tugas yang benar-benar berbeza di bawah gelaran yang sama. Beliau kekal kira-kira 18 bulan selepas perjanjian ditutup sebelum mengumumkan pemergiannya pada Disember 2022, tempoh singkat bagi seseorang yang telah membina dua syarikat sebelumnya selama lebih sedekad bagi setiap satu. Itu belum tentu kegagalan di mana-mana pihak. Ia bukti bahawa naluri pengasas tidak secara automatik berpindah kepada menjalankan produk yang sama sebagai satu bahagian dalam syarikat yang jauh lebih besar dengan budayanya sendiri yang mantap.

Bukti paling tumpul terhadap Doktrin Penyelamatan sebagai model kepemimpinan sejagat ialah kedudukan persaingan Slack sendiri pada masa ia dijual. Slack, menurut kebanyakan laporan bebas, mempunyai produk yang lebih baik selama bertahun-tahun. Ia tetap kehilangan tempat kepada Teams, kerana Microsoft dapat memberikan Teams secara percuma dalam gabungan yang sudah dibeli perusahaan, kelebihan pengedaran yang tidak dapat diimbangi sepenuhnya oleh sebarang kualiti produk atau memo dalaman yang bijak. Drew Houston menghadapi versi hampir serupa pertarungan ini terhadap Google Drive dan OneDrive di Dropbox, dan jawapan kedua-dua pengasas sama: berhenti cuba memenangi perang pengedaran atas syarat pemegang jawatan sedia ada dan bergerak naik timbunan sebaliknya. Bahawa ia memerlukan jualan $27.7 bilion untuk menyelesaikan sepenuhnya tekanan di Slack, dan bukannya keputusan produk, ialah bukti paling jelas bahawa kekuatan penentu Butterfield tidak akan menjadi perkara yang memenangi perang kelesuan terhadap pemegang platform.

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Tobi Lutke: Dua Pengasas, Dua Aksi Pertama yang Gagal, Satu Buku Panduan Kanada yang Dikongsi
• Gaya Kepemimpinan Marc Benioff: Membina Ibu Pejabat Digital
• Gaya Kepemimpinan Eric Yuan: Menyampaikan Kebahagiaan di Zoom
• Gaya Kepemimpinan Drew Houston: 17 Tahun sebagai CEO Dropbox
• Gaya Kepemimpinan Brian Chesky: Mod Pengasas dan Pivot Krisis Airbnb
• Pengajaran Kepemimpinan Paul Graham untuk Permulaan
• Gaya Kepemimpinan Patty McCord: Budaya Kebebasan dan Tanggungjawab Netflix
• Gaya Kepemimpinan Satya Nadella di Microsoft