Marc Benioff memulai Salesforce pada 1999 dengan kempen faks. Dia menghantar faks kepada pelanggan Oracle (dia telah bekerja di sana) mendesak mereka untuk membantah akhir perisian seperti yang mereka tahu. Dia menyewa pelakon untuk berpura-pura menjadi penunjuk perasaan di luar persidangan Siebel Systems dengan papan tanda berkata "Tiada Perisian." Ia adalah teater, tetapi teater dalam perkhidmatan tesis yang sebenar: bahawa perisian perusahaan yang dihantar melalui internet akan menggantikan sistem yang dipasang pada premis.

Tesis itu adalah betul. Dua puluh lima tahun kemudian, Salesforce mempunyai hasil melebihi $35 bilion, hampir 80,000 pekerja, dan permodalan pasaran yang telah melampaui $200 bilion. Kategori CRM yang ia membantu ciptakan dan kemudian mendominasi adalah segmen terbesar perisian perusahaan.

Tetapi kisah Benioff bukanlah sekadar pertaruhan teknologi yang membayar hasil. Ia juga adalah kajian kes dalam membina budaya syarikat, model kedermawanan, dan persona awam yang telah menjadi sama penting kepada identiti Salesforce seperti produknya. Memahami bagaimana dia membina ketiga-tiganya, dan di mana jahitan menunjukkan, memberikan anda profil yang lebih berguna daripada versi siap pers.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya	Berat	Bagaimana ia ditunjukkan
Pemimpin Visi	70%	Benioff melihat penghantaran awan sebelum istilah "awan" wujud. Dia membina keseluruhan kategori produk, meyakinkan pembeli perusahaan untuk mempercayai perisian yang mereka tidak jalankan pada pelayan mereka sendiri, dan mengartikulasikan masa depan yang pesaingnya tolak sehingga mereka menyalinnya. Pembinaan jenama beliau — Dreamforce, budaya Ohana, kedudukan Tiada Perisian — adalah dalam perkhidmatan membuat visi itu jelas kepada pembeli, pekerja, dan pelabur.
Pelayan	30%	Model 1-1-1 — berkomitmen 1% ekuiti, 1% produk, dan 1% masa pekerja kepada sebab-sebab kedermawanan sejak pengasasan syarikat — adalah ungkapan paling jelas bagi dimensi pelayan. Benioff tidak menambah ini sebagai tanggungjawab sosial korporat selepas syarikat berjaya. Dia membenamkannya secara struktural pada mulanya, apabila ekuiti dan masa produk adalah jarang. Itu adalah jenis komitmen yang berbeza.

Pembahagian 70/30 mencerminkan ketegangan sebenar dalam tempoh Benioff. Visi mendorong syarikat ke hadapan pada kecepatan yang kadang-kadang melebihi kapasiti organisasinya. Dimensi pelayan adalah apa yang telah menghalang budaya daripada menjadi semata-mata transaksional. Sama ada kedua-dua perkara itu berada dalam keseimbangan yang tulen, atau sama ada dimensi pelayan adalah sebahagiannya strategi jenama, adalah soalan yang saksama.

Sifat Kepemimpinan Utama

Sifat	Penilaian	Apa Maksudnya dalam Amalan
Kapitalisme Pemegang Taruhan	Sangat Tinggi	"Perniagaan perniagaan adalah meningkatkan keadaan dunia." Benioff membuat hujah ini secara terbuka sebelum ia menjadi arus perdana dan telah mengekalkannya di bawah tekanan. Apabila keadaan Indiana meluluskan perundangan yang pengkritik berpendapat membolehkan diskriminasi, Benioff mengancam untuk memindahkan pekerja Salesforce keluar dari negeri. Apabila San Francisco mempunyai krisis gelandangan, dia membiayai ukuran undi dan membantu meluluskan cukai pada syarikat besar. Ini bukanlah gestur PR — mereka mempunyai kos sebenar dan penentangan sebenar.
Visi Awan	Sangat Tinggi	Pandangan spesifik Benioff pada 1999 adalah bahawa model penghantaran on-premise perisian perusahaan adalah kekangan pengagihan yang menyamar sebagai keperluan teknikal. Dia memahami bahawa jika anda boleh membuat perisian tersedia melalui internet dan mengebil setiap bulan, anda akan menghilangkan beban pemasangan, mengurangkan kos penukaran untuk pembeli, dan secara dramatik meluaskan pasaran yang boleh ditangani. Pandangan itu menjadi industri perisian awan. Keupayaannya untuk memegang tesis itu selama 25 tahun sambil membina infrastruktur untuk melaksanakannya adalah teras kedudukan kompetitif Salesforce.
Pemerolehan	Tinggi	Strategi pemerolehan Salesforce — ExactTarget, MuleSoft, Tableau, Slack — mencerminkan teori pembinaan platform yang spesifik. Benioff bukan membeli hasil. Dia membeli titik integrasi yang membuat Salesforce lebih sukar untuk disamasamakan. Setiap pemerolehan utama mengembangkan bilangan aliran kerja yang berjalan melalui infrastruktur Salesforce, meningkatkan kos penukaran untuk pelanggan perusahaan. Pemerolehan Slack, pada $27.7 bilion, adalah ungkapan paling jelas bagi tesis ini: Benioff melihat Slack sebagai lapisan antara muka yang akan membawa data Salesforce ke dalam kerja harian.
Pembinaan Budaya	Kuat	Konsep Ohana — perkataan Hawaii untuk keluarga yang Benioff terima sebagai sauh budaya Salesforce — sama ada tulen atau performatif bergantung pada siapa yang anda tanya. Model 1-1-1 adalah secara objektif struktur. Persidangan Dreamforce tahunan, yang menarik lebih daripada 150,000 peserta, adalah acara budaya sebanyak acara produk. Sama ada anda mencarinya menginspirasi atau berlebihan, ia adalah pelaburan yang luar biasa sengaja dalam membuat pekerja dan pelanggan berasa bahagian daripada sesuatu yang lebih besar daripada urus niaga perisian.

3 Keputusan Yang Menentukan Benioff sebagai Pemimpin

1. Pertaruhan CRM Awan pada 1999

Apabila Benioff meninggalkan Oracle untuk memulai Salesforce, CRM perusahaan didominasi oleh Siebel Systems, yang menjual perisian on-premise yang mahal mengambil berbulan-bulan untuk dipasang dan kos berjuta-juta dalam yuran pelaksanaan. Produk itu berfungsi dengan baik untuk syarikat yang mampu membelinya dan organisasi IT yang dapat menyokongnya.

Pertaruhan Benioff adalah bahawa model penghantaran adalah kelemahan terbesar produk, bukan kekuatannya. Dia membina Salesforce untuk dijual sebagai langganan, dihantar melalui internet, tanpa pemasangan yang diperlukan. Dia menetapkan harganya setiap pengguna setiap bulan, model yang menjadikannya boleh diakses oleh syarikat yang lebih kecil dan menjadikan cadangan nilai jelas: anda membayar untuk apa yang anda gunakan.

Tindak balas penyandang pada awalnya adalah ketolakan. CEO Siebel memanggil perisian yang dihantar internet sebuah fesyen. Oracle, majikan terdahulu Benioff, sebahagian besarnya mengabaikannya. Pengabaian itu memberikan Salesforce tahun-tahun untuk membina kedudukan pasaran di pasar pertengahan sebelum pembeli perusahaan mengambil model awan dengan serius.

Apa ini menunjukkan tentang kepemimpinannya: Benioff mengenal pasti kelemahan struktur dalam model perniagaan yang dominan dan membina keseluruhan strategi syarikat beliau di sekitar mengeksploitasinya. Dia tidak cuba membina versi yang lebih baik daripada Siebel. Dia bertaruh bahawa keseluruhan kategori akan berubah. Dan dia memasarkan tesis itu secara agresif sementara pesaingnya sibuk mempertahankan pangkalan terpasang mereka.

Untuk pemimpin hari ini: analog yang paling jelas adalah untuk melihat model penghantaran yang dominan industri anda sendiri dan bertanya sama ada penghantaran itu adalah produk itu. Di mana model semasa memaksa geseran pada pembeli yang pendekatan yang berbeza boleh menghilangkan? Jurang itu adalah tempat Salesforce seterusnya dalam kategori anda sedang dibina sekarang.

2. Pemerolehan Slack pada $27.7 Bilion

Pada Disember 2020, Salesforce mengumumkan ia akan memperoleh Slack untuk $27.7 bilion. Ia adalah pemerolehan terbesar dalam sejarah Salesforce dan salah satu pemerolehan perisian perusahaan terbesar pernah. Penganalisis segera mempersoalkan sama ada harga itu wajar. Slack telah berkembang tetapi belum membuktikan ia boleh menang menentang Microsoft Teams, yang telah secara dramatik mempercepatkan pertumbuhannya sendiri semasa lonjakan kerja jauh COVID-19.

Nisbah Benioff adalah strategik daripada kewangan. Dia bukan membeli hasil semasa Slack. Dia membeli antara muka. Tesis beliau: perisian perusahaan semakin dikonsumsi melalui alat kolaborasi, dan sesiapa yang memiliki lapisan komunikasi harian memiliki konteks untuk semua keputusan perisian perusahaan yang lain. Jika Slack menjadi tempat kerja berlaku, maka data Salesforce mengalir ke Slack akan membuat Salesforce sangat diperlukan dengan cara yang tiada ciri CRM boleh.

Pelaksanaan telah tidak sekata. Teams terus mendominasi bahagian pasaran kolaborasi. Slack telah diintegrasikan ke dalam suite produk Salesforce tetapi belum sepenuhnya memberikan visi yang Benioff artikulasikan semasa pemerolehan. $27.7 bilion tetap kekal harga besar untuk hasil yang masih ditentukan.

Pelajaran kepemimpinan bukanlah tentang sama ada pemerolehan itu betul. Ia adalah tentang bagaimana menilai pertaruhan strategik yang besar. Benioff membeli kedudukan platform, bukan gandaran hasil. Apabila anda membuat keputusan seperti ini, soalannya bukanlah "apakah DCF pada aset ini." Ia adalah "apa dunia kelihatan seperti dalam lima tahun jika tesis ini betul, dan adakah itu dunia yang kami ingin berada?" Tesis Slack adalah koheren. Sama ada pelaksanaan sepadan dengan tesis masih terbuka.

Keputusan 3: Pengasasan Salesforce Dengan Komitmen Kedermawanan 1-1-1

Model 1-1-1 adalah komitmen pengasasan Benioff untuk menyumbang 1% ekuiti Salesforce, 1% produknya, dan 1% masa pekerja kepada sebab-sebab kedermawanan, berstruktur ke dalam syarikat sejak hari pertama daripada ditambah selepas keuntungan. Lebih daripada 18,000 syarikat telah sejak mengambil pakai versi-versinya melalui inisiatif Pledge 1% yang Benioff asas bersama. Ia mengubah kemurahan korporat daripada pemikiran kembali pasca-kejayaan menjadi kewajiban tertanam yang berskala secara automatik dengan syarikat.

3. Mengasaskan Salesforce Dengan Komitmen 1-1-1

Apabila Benioff mengasaskan Salesforce, dia berkomitmen kepada model 1-1-1 sebelum syarikat mempunyai hasil yang bermakna. Dia memberikan 1% ekuiti pengasasan Salesforce kepada yayasan. Dia berkomitmen 1% produk (lesen percuma) kepada organisasi bukan untung. Dia berkomitmen 1% masa pekerja kepada kesukarelaan.

Keputusan ini adalah bernilai memeriksa kerana penimaan. Kebanyakan kedermawanan korporat adalah reaktif — syarikat membina sesuatu yang berharga dan kemudian memutuskan apa yang perlu dilakukan dengan lebihan. Benioff membuat komitmen terlebih dahulu, apabila ekuiti adalah spekulatif, apabila produk belum dibina, dan apabila masa pekerja adalah jarang. Itu adalah jenis keputusan yang berbeza daripada syarikat yang berjaya memutuskan untuk murah hati.

Model telah sejak diterima pakai oleh lebih daripada 10,000 syarikat melalui inisiatif Pledge 1% Benioff asas bersama. Ia telah menjadi templat untuk bagaimana pemula teknologi berfikir tentang kedermawanan tertanam. Dan ia telah menjadi teruk bermakna — yayasan Salesforce telah memberikan lebih daripada $500 juta dalam geran dan program sumbangan produk telah melayani puluhan ribu organisasi bukan untung.

Tetapi model itu juga berfungsi sebagai aset bakat dan jenama. Jurutera dan pengoperator terbaik semakin memilih majikan berdasarkan penyelarasan nilai. Model 1-1-1 memberikan Salesforce cerita perekrutan yang pesaingnya tidak boleh dengan mudah meniru kerana mereka tidak bermula dengannya. Itu tidak menjadikannya sinis. Benioff telah terus menjalankannya jauh melampaui titik di mana ia secara strategik perlu, tetapi ia adalah bernilai memahami bahawa melakukan kebaikan dan melakukan dengan baik tidak sentiasa dalam ketegangan.

Apa Benioff Akan Lakukan dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO membina produk SaaS, wawasan yang paling boleh dipindahkan daripada cerita CRM awan adalah tentang gangguan model penghantaran. Lihat bahagian paling menyakitkan daripada bagaimana pelanggan anda semasa membeli, melaksanakan, dan menggunakan produk dalam kategori anda. Adakah perubahan model penghantaran yang akan menghilangkan geseran itu? Itu bernilai lebih daripada mana-mana set ciri.

Jika anda membina budaya syarikat, model 1-1-1 mempunyai pelajaran spesifik: membenamkan nilai anda secara struktur daripada aspirasional. Pernyataan nilai adalah dasar. Komitmen ekuiti 1% yang dibuat semasa pengasasan adalah struktur. Struktur menghasilkan perilaku; dasar menghasilkan pematuhan. Apa struktur dalam syarikat anda membuat nilai anda tidak dapat dielakkan daripada pilihan?

Jika anda seorang pemimpin M&A atau strategi, strategi pemerolehan Salesforce adalah bernilai mengkaji sebagai model pembinaan platform. Benioff tidak memperoleh pesaing. Dia memperoleh titik integrasi. Sebelum perbualan pemerolehan seterusnya, tanya sama ada anda membeli hasil atau membeli kedudukan struktur. Logik penilaian adalah benar-benar berbeza.

Jika anda seorang CEO menavigasi aktivisme pemegang taruhan, campur tangan awam Benioff pada hak LGBTQ, gelandangan, dan kawalan senjata mempunyai logik yang bernilai memahami. Dia memilih isu-isu di mana pangkalan pekerjanya mempunyai pandangan kuat dan di mana kehadiran Salesforce di bandar atau negeri memberikan kepadanya leverage sebenar. Dia tidak memberi pandangan pada setiap isu politik. Dia adalah pilihan. Itu adalah keselepasan yang membuat campur tagannya kredibel daripada performatif.

Bagaimana Rework Menggunakan Playbook Benioff

Kepemimpinan Benioff yang berasaskan awan dan didorong pemegang taruhan mentakrifkan semula apa yang perisian perusahaan boleh kelihatan — dihantar melalui internet, berharga setiap tempat duduk, dibungkus dalam budaya dan misi. Tetapi dua puluh lima tahun masuk, Salesforce juga telah menjadi geseran yang sekali mengganggu: pelaksanaan berbilang tahun, engagement perunding enam angka, dan sprawl produk yang pasukan pertengahan dan pasar kecil berjuang untuk menyerap. Rework dibina sebagai alternatif yang ramping. CRM dan Operasi Jualan kami bermula pada $12 setiap pengguna setiap bulan, Operasi Kerja pada $6 setiap pengguna setiap bulan, dan kebanyakan pasukan hidup dalam hari daripada suku tahun. Anda mendapatkan penghantaran awan dan penetapan harga setiap tempat duduk Benioff yang mencipta, tanpa overhead suite Salesforce atau cukai ekosistem rakan kongsi. Pandangan gangguan model penghantaran yang sama, digunakan kepada pasukan yang Salesforce tumbuh.

Bahagian Bayangan: Apa Benioff Mendapat Salah

Pemberhentian kerja awal 2023, apabila Salesforce memotong kira-kira 10% tenaga kerjanya (kira-kira 8,000 orang), tiba hanya beberapa bulan selepas Benioff telah menyewa secara agresif semasa wabak. Balas dendam antara pengembangan dan penguncupan bertentangan dengan naratif Ohana "keluarga" dengan cara yang sukar dijelaskan. Keluarga tidak memberhentikan 10% ahli mereka dengan notis beberapa minggu.

Kritikan bukanlah bahawa Salesforce tidak sepatutnya membuat pemotongan itu. Kebanyakan penganalisis bersetuju bahawa tenaga kerja telah berkembang melampaui apa perniagaan diperlukan. Kritikan adalah tentang jurang antara budaya yang dinyatakan dan perilaku sebenar di bawah tekanan. Benioff menangani ini dalam surat pengumumannya, mengambil tanggungjawab peribadi untuk lebihan pengambilan. Tetapi pengakuan selepas fakta tidak membatalkan pengalaman hidup 8,000 orang yang kehilangan pekerjaan mereka.

Kerumitan produk Salesforce juga telah berkembang ke titik yang mencipta geseran pelanggan sebenar. Platform itu kuat tetapi sukar untuk dilaksanakan tanpa engagement perunding yang signifikan. Ekosistem rakan kongsi Salesforce (tentera rakan kongsi pelaksanaan yang membantu pelanggan menggunakan platform) adalah menguntungkan tetapi juga menandakan bahawa produk itu sendiri telah menjadi lebih sukar untuk digunakan daripada tesis kesederhanaan awan asal-asalan berjanji. Itu adalah bentuk hanyutan strategik yang bernilai diperhatikan.

Kemajuan penyepaduan Slack yang lebih perlahan daripada dijangkakan mencerminkan corak dalam sejarah pemerolehan Salesforce: tesis strategik biasanya koheren, tetapi pelaksanaan penyepaduan sering mengambil lebih lama dan kos lebih daripada pengumuman pemerolehan yang tersirat. Itu adalah jurang kepemimpinan dan operasi yang Benioff telah mengakui tetapi belum sepenuhnya menyelesaikan.

Pelajaran Kepemimpinan Yang Boleh Anda Gunakan Minggu Ini

1. Cari gangguan model penghantaran. Minggu ini, bual dengan tiga pelanggan tentang bahagian paling menyakitkan daripada bagaimana mereka menggunakan kategori produk anda, bukan produk anda khususnya, tetapi kategori. Geseran sistematik yang mereka jelaskan adalah tesis strategik seterusnya anda.

2. Membenamkan satu nilai secara struktur. Pilih satu nilai organisasi yang semasa wujud sebagai dasar atau titik perbincangan. Cari versi struktur itu: sesuatu yang mengubah cara keputusan dibuat, bukan hanya bagaimana mereka dijelaskan. Model 1-1-1 adalah templat: komitmen semasa pengasasan, bukan aspirasi selepas kejayaan.

3. Nilaikan strategi pemerolehan anda. Jika anda berfikir tentang pemerolehan, tuliskan apa yang anda benar-benar membeli. Jika jawapannya adalah terutamanya hasil atau bahagian pasaran, itu adalah keputusan kewangan. Jika jawapannya adalah kedudukan struktur (titik integrasi, saluran pengagihan, keupayaan yang anda tidak boleh membina), itu adalah keputusan platform. Analisis kelihatan berbeza.

4. Tutup jurang antara naratif budaya anda dan perilaku sebenar anda. Fikir tentang keputusan yang syarikat anda membuat pada tahun lepas yang bertentangan dengan sesuatu yang anda katakan tentang budaya anda. Jurang antara naratif dan perilaku sentiasa boleh dilihat oleh pekerja anda walaupun ia tidak boleh dilihat kepada anda. Apa menutup jurang itu akan memerlukan?

Soalan Kerap Ditanya tentang Kepemimpinan Marc Benioff

Siapa Marc Benioff?

Marc Benioff (lahir September 25, 1964) adalah pengasas bersama, pengerusi, dan CEO Salesforce, syarikat CRM berasaskan awan yang dia pelancaran pada 1999 selepas tiga belas tahun di Oracle. Dia juga memiliki Majalah Masa, yang dia beli untuk $190 juta pada 2018, dan diakui secara meluas sebagai salah satu pencipta Perisian Perusahaan sebagai Perkhidmatan.

Bagaimana Benioff mencipta SaaS dengan Salesforce?

Benioff bertaruh pada 1999 bahawa perisian perusahaan harus dihantar melalui internet dan disenaraihargakan setiap pengguna setiap bulan, daripada dipasang pada pelayan pelanggan dan dijual dalam lesen berbilang tahun. Dia menjenamakan model "Tiada Perisian" dan membina Salesforce di sekelilingnya, mencipta kategori CRM yang dihantar langganan yang menjadi templat untuk keseluruhan industri SaaS. Salesforce kini menjana lebih daripada $35 bilion dalam hasil tahunan sebagai bukti tesis.

Apakah model kedermawanan 1-1-1?

Model 1-1-1 adalah komitmen pengasasan Benioff untuk memberikan 1% ekuiti Salesforce, 1% produk, dan 1% masa pekerja berbayar kepada sebab-sebab kedermawanan — berstruktur ke dalam syarikat sejak hari pertama. Yayasan Salesforce telah sejak mengedarkan lebih daripada $500 juta dalam geran, dan lebih daripada 18,000 syarikat lain telah mengambil pakai versi-versinya melalui inisiatif Pledge 1% yang Benioff asas bersama.

Apakah Ohana di Salesforce?

Ohana adalah perkataan Hawaii untuk "keluarga" yang Benioff terima sebagai sauh budaya Salesforce, bertujuan untuk menandakan kewajipan saling antara pekerja, pelanggan, rakan kongsi, dan masyarakat yang Salesforce beroperasi. Ia disahkan dalam acara syarikat seperti Dreamforce (yang menarik lebih daripada 150,000 peserta setiap tahun), upacara eksekutif, dan bahasa pengambilan pekerja. Pengkritik berpendapat bahawa pemberhentian kerja 2023 kira-kira 8,000 pekerja menguji bagaimana literal framing keluarga sebenarnya adalah.

Bagaimana Benioff memimpin pemerolehan Slack, Tableau, dan MuleSoft?

Benioff memimpin tiga pemerolehan platform dalam empat tahun: MuleSoft untuk $6.5 bilion pada 2018 (lapisan integrasi), Tableau untuk $15.7 bilion pada 2019 (lapisan analitik), dan Slack untuk $27.7 bilion pada 2020 (lapisan kolaborasi). Tesis beliau bukanlah membeli hasil tetapi membeli titik integrasi struktur — permukaan di mana data Salesforce dapat mengalir ke alat harian yang pekerja perusahaan sudah digunakan, membuat Salesforce lebih sukar untuk disamasamakan.

Apakah kapitalisme pemegang taruhan dalam pandangan Benioff?

Doktrin kapitalisme pemegang taruhan Benioff berpendapat bahawa CEO boleh dipertanggungjawabkan bukan hanya kepada pemegang saham tetapi kepada pekerja, pelanggan, masyarakat, dan planet — dan mengabaikan mana-mana pemegang taruhan itu adalah risiko perniagaan daripada kegagalan moral. Dia telah menerjemahkannya ke dalam tindakan konkrit, termasuk mengancam untuk menghijrahkan pekerjaan Salesforce keluar daripada negeri yang meluluskan perundangan diskriminasi dan secara awam membiayai cukai gelandangan di San Francisco menentang penentangan daripada CEO teknologi lain.

Apa yang dapat dipelajari oleh CEO moden daripada Marc Benioff?

Tiga pelajaran menonjol. Cari gangguan model penghantaran dalam kategori anda — cara pelanggan membeli sering menjadi leverage yang lebih besar daripada produk itu sendiri. Membenamkan nilai secara struktur semasa pengasasan, kerana komitmen yang dibuat apabila sumber adalah jarang adalah lebih bertahan daripada dasar yang berlapis selepas kejayaan. Dan perlakukan pemerolehan sebagai pertaruhan platform, bukan perdagangan hasil, supaya anda boleh memberitahu sama ada harga adalah wajar oleh tesis lima tahun daripada gandaran kuartal ini.

Ketahui Lebih Lanjut

Artikel-artikel ini menghubungkan kepada tema teras dalam profil Benioff:

Victor Hoang

Co-Founder & CMO, Rework

Leadership Styles of Legends

Gaya Kepemimpinan Marc Benioff: Bagaimana CEO Salesforce Membina Era CRM Awan dan Mentakrifkan Tujuan Korporat