Pengajaran Kepemimpinan Paul Graham untuk Syarikat Permulaan

Fakta Utama: Paul Graham (dilahirkan pada 13 November 1964) dilatih sebagai ahli falsafah dan pelukis sebelum menjadi pengaturcara, memperoleh ijazah falsafah 1986 dari Cornell dan PhD sains komputer dari Harvard pada 1990, dengan lencongan mempelajari seni lukis di RISD dan Accademia di Belle Arti di Florence. Pada Julai 1995 beliau menubuhkan Viaweb bersama Robert Morris dan Trevor Blackwell, alat berasaskan web yang membolehkan pedagang biasa membina kedai dalam talian, dan Yahoo membelinya pada 1998 dengan 455,000 saham Yahoo, bernilai kira-kira $49 juta ketika itu, menggabungkannya ke dalam apa yang menjadi Yahoo Store. Daripada memulakan syarikat kedua, Graham menghabiskan tahun-tahun selepas itu menulis: On Lisp (1994), ANSI Common Lisp (1996), dan koleksi esei Hackers and Painters (2004). Pada Mac 2005 beliau menubuhkan Y Combinator bersama Jessica Livingston, Robert Morris, dan Trevor Blackwell, mengendalikannya secara langsung sehingga Februari 2014, apabila beliau berundur dan melantik Sam Altman sebagai presiden. Beliau tidak kembali kepada peranan harian di sana sejak itu. Beliau masih menulis, dan eseinya pada September 2024 "Founder Mode," yang dicetuskan oleh ceramah Brian Chesky tentang mengendalikan Airbnb melalui krisis 2020nya, menarik lebih 20 juta tontonan di Twitter dalam beberapa hari dan membuka semula perdebatan kepemimpinan yang pada dasarnya telah dimulakannya dari kosong.

Paul Graham dikelaskan di bawah guru syarikat permulaan, lelaki yang menulis "Do Things That Don't Scale" dan membiayai pusingan benih unicorn kegemaran anda. Itu memperkecilkan apa yang sebenarnya dibinanya. Graham mengendalikan satu syarikat selama tiga tahun, kemudian menghabiskan dua dekad melakukan sesuatu yang luar biasa dari segi struktur: membentuk cara beribu pengasas beroperasi tanpa menguruskan secara peribadi lebih daripada segelintir pada satu-satu masa, kebanyakannya melalui program yang direkanya sekali dan esei yang diterbitkannya secara percuma. Ciptaan sebenar Y Combinator bukan mengesan pengasas yang lebih baik daripada pelabur lain. Ia menyeragamkan perjanjian (tawaran tunai-untuk-ekuiti yang sama kepada setiap syarikat dalam satu kumpulan), menyeragamkan kalendar sekitar kumpulan tetap dan hari demo, dan mengedarkan falsafah sebenar melalui esei yang boleh dibaca oleh pengasas yang memohon pada 2005 dan yang memohon pada 2025 dalam petang yang sama. Itu model kepemimpinan yang benar-benar berbeza daripada kebanyakan yang diterangkan penulisan perniagaan, dan wajar diambil serius tepat kerana ia tidak pernah kelihatan seperti kepemimpinan dalam erti konvensional.

Perbezaannya menjadi lebih tajam di sebelah cara pelabur terkenal lain membina firma mereka. Marc Andreessen dan Ben Horowitz membina Andreessen Horowitz atas pertaruhan yang hampir bertentangan: menulis cek yang jauh lebih besar kepada jauh lebih sedikit syarikat, dan menempatkan pasukan dalaman untuk bekerja rapat dengan setiap satu. Eric Ries cuba menjadikan pembinaan syarikat permulaan sebagai proses yang boleh diulang, hampir saintifik, gelung bina-ukur-belajar formal yang boleh dijalankan mana-mana pasukan tanpa mengira siapa dalam bilik itu. YC Graham tidak melakukan kedua-duanya. Ia menjalankan beratus syarikat setahun melalui struktur yang sengaja nipis dan sama, dan membiarkan himpunan esei bersama membawa falsafah, atas teori bahawa nasihat manual, pengasas-kepada-pengasas lebih penting daripada cek yang lebih besar atau proses formal yang dapat menggantikannya.

Doktrin Institusi Bertulis

Doktrin Institusi Bertulis (Written Institution Doctrine) ialah premis operasi Graham bahawa pemimpin boleh membentuk tingkah laku orang yang tidak akan diuruskannya secara peribadi dengan mereka bentuk struktur tempat orang itu beroperasi dan menerbitkan, dalam bahasa biasa, penaakulan di sebaliknya. Kebanyakan yang dipanggil "gaya kepemimpinan Paul Graham" sebenarnya ialah huraian seni bina Y Combinator: kumpulan piawai, perjanjian yang sama, hari demo tetap, dan perpustakaan esei yang berfungsi sebagai bahan orientasi untuk pengasas yang akan ditemuinya hanya beberapa kali, jika pun ada. Esei itu tidak pernah lapisan pemasaran yang dicantumkan pada pemecut. Ia mekanisme yang melaluinya pertimbangan beliau sampai kepada pengasas yang tidak dapat dibimbingnya secara peribadi, iaitu kebanyakan mereka. Beliau menerangkan sebab beliau menulisnya bertahun-tahun sebelum Y Combinator wujud: "Esei ialah sesuatu yang anda tulis untuk cuba memahami sesuatu," tulisnya pada 2004, menambah, "Dalam esei sebenar anda menulis untuk diri sendiri." Kepemimpinan, bagi Graham, melalui tabiat yang sama: berfikir secara terbuka, menerbitkan hasilnya, dan membiarkan tulisan menguruskan apa yang jika tidak akan memerlukan beliau melakukannya secara peribadi apabila organisasi berkembang.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 45/35/20 penting kerana gaya kedua yang membolehkan gaya pertama berfungsi pada skala besar. Perjanjian kumpulan piawai hanya berfungsi sebagai alat kepemimpinan jika pengasas benar-benar memahami dan menerima falsafah di sebaliknya, dan Graham membekalkan kefahaman itu melalui tulisan dan bukannya pujukan berulang. Fungsi pemilihan lebih kecil dari segi berat tetapi terletak di bawah kedua-dua yang lain, kerana institusi dan himpunan esei hanya penting jika pengasas yang betul berada dalam bilik untuk menerimanya.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Menentukan Paul Graham sebagai Pemimpin

1. Menulis tentang Viaweb dan Bukannya Mengejar Syarikat Kedua (1995 hingga 2004)

Graham membina satu syarikat, Viaweb, dari Julai 1995 sehingga Yahoo membelinya pada 1998 dengan 455,000 saham Yahoo, bernilai kira-kira $49 juta ketika itu. Ramai pengasas dengan penjualan sebesar itu terus memasuki syarikat permulaan kedua sementara otot operasi masih hangat. Graham tidak. Beliau menghabiskan tahun-tahun selepas itu menulis: esei tentang pengaturcaraan dan syarikat permulaan, buku teknikal On Lisp (1994) dan ANSI Common Lisp (1996), dan akhirnya Hackers and Painters (2004), koleksi esei yang berhujah bahawa pengaturcaraan lebih dekat dengan kraf seperti melukis berbanding kejuruteraan tulen.

Pilihan itu mudah dibaca sebagai pengasas yang mengeluarkan wang dan melayan minat sampingan. Ia dibaca secara berbeza setelah anda melihat apa yang dibinanya. Pada Mac 2005, Graham memberi ceramah kepada kelab komputer pelajar sarjana muda Harvard yang menjadi esei "How to Start a Startup." Menurut catatannya sendiri, ketika berjalan pulang dari makan malam pada petang yang sama beliau memutuskan untuk menukar pelaburan malaikat yang telah dimaksudkannya selama tujuh tahun menjadi dana sebenar, dan dalam beberapa hari beliau telah merekrut Robert Morris dan Trevor Blackwell untuk melabur bersama wangnya sendiri, $200,000 keseluruhannya. Esei itu bukan persediaan untuk syarikat permulaan kedua. Ia kredibiliti yang membolehkan satu ceramah menjadi institusi beberapa hari kemudian.

Untuk anda: tahun-tahun sejurus selepas penjualan biasanya dihabiskan mengejar kemenangan operasi seterusnya. Graham menghabiskan masa itu menulis apa yang diajar oleh yang pertama kepadanya, secara terbuka, untuk dibaca sesiapa. Itu pertaruhan bahawa idea lebih bernilai apabila diedarkan secara meluas daripada dilindungi sebagai kelebihan peribadi, dan ia hanya membuahkan hasil jika tulisan itu cukup baik sehingga orang datang mencari anda kerananya.

2. Memiawaikan Kumpulan: Menubuhkan Y Combinator dengan Perjanjian yang Sama untuk Setiap Syarikat Permulaan (Mac 2005)

Graham, Jessica Livingston, Robert Morris, dan Trevor Blackwell menubuhkan Y Combinator dengan niat jelas untuk memiawaikan pembiayaan benih, bukan sekadar memilih syarikat permulaan yang baik. Graham kemudian menulis dengan jelas apa matlamatnya: "Kami akan melakukan pembiayaan benih dengan terma piawai," pada masa apabila, katanya, "pembiayaan benih sangat tidak teratur," dengan terma dirunding perjanjian demi perjanjian dan sering dirosakkan oleh pelabur, pengasas, dan peguam sama-sama. Kumpulan pertama YC, dibiayai pada musim panas itu di Cambridge, Massachusetts, berjalan atas premis berbeza itu: setiap syarikat mendapat struktur dan landasan pendek yang sama, tiada yang merunding susunan khas. Pengasas Reddit diterima ke dalam kelas pertama itu selepas membentangkan idea lain yang tidak berjaya kepada Graham terlebih dahulu. Dua tahun kemudian, Drew Houston membawa Dropbox melalui struktur piawai yang sama dalam kumpulan Musim Panas 2007, bukti bahawa perjanjian yang sama berfungsi sama baik untuk alat penyegerakan fail seperti untuk laman perkongsian pautan.

Penyeragaman itu ialah keputusan kepemimpinan sebenar, bukan nota kaki kepadanya. Perjanjian khas bagi setiap syarikat bermakna orang yang menjalankan dana mesti memahami dan menguruskan setiap hubungan secara peribadi dan individu, yang menghadkan berapa banyak syarikat yang boleh diselia bermakna oleh seorang. Perjanjian yang sama menghapuskan kekangan itu, membolehkan Graham membina sesuatu yang boleh berjalan pada skala populasi kerana terma itu sendiri tidak pernah memerlukan rundingan peribadinya. Peter Thiel kemudian menyertai YC sebagai rakan kongsi pelawat dari 2015 hingga 2017, dan falsafah pelaburan Thiel sendiri dalam Zero to One, bahawa perniagaan yang boleh dipertahankan datang daripada menemui monopoli dan bukannya bersaing atas kepantasan, berada dalam ketegangan sebenar dengan model isi padu-dan-penyeragaman yang telah Graham bina YC sekitarnya sedekad lebih awal. Kedua-dua pendekatan telah menghasilkan hasil yang besar. Ia bersandar pada teori bertentangan tentang dari mana nilai datang.

Apa yang ditunjukkan ini: model kepemimpinan yang dibina untuk menjangkau ramai orang sekaligus biasanya terpaksa melepaskan penyesuaian yang jika tidak akan digunakan pemimpin untuk menunjukkan perhatian peribadi. Graham menukar perjanjian khas kepada yang piawai dan menampung perbezaannya dalam esei, bertaruh dengan betul bahawa konsistensi struktur akan lebih penting daripada rupa penjagaan yang diperibadikan.

3. Berundur daripada Y Combinator pada 2014, Kemudian Membentuknya Semula Sedekad Kemudian dengan Esei

Pada Februari 2014, Graham melantik Sam Altman sebagai presiden Y Combinator dan berundur daripada operasi hariannya, serah terima sebenar dan bukannya simbolik. Altman mengendalikan YC sehingga 2019, Geoff Ralston menggantikannya, dan Garry Tan mengetuainya sejak Januari 2023. Graham tidak kekal sebagai pembuat keputusan bayangan. Beliau meninggalkan kerusi operasi kepada orang lain sepenuhnya dan terus menulis esei dari luar, akhirnya berpindah ke England.

Itu akan menjadi kisah kemas pengasas yang menyerahkan dengan bersih, kecuali apa yang berlaku pada September 2024. Brian Chesky memberi ceramah di acara YC tentang bagaimana beliau mereformasi pendekatan pengurusan Airbnb semasa krisis 2020nya, beralih daripada nasihat "ambil orang yang baik dan beri mereka ruang melakukan kerja" yang telah diberikan kepadanya ke arah model gaya Steve Jobs yang lebih terlibat secara langsung. Graham berada di dalam bilik, dan kira-kira seminggu kemudian beliau menerbitkan "Founder Mode," esei yang berhujah nasihat konvensional untuk mendelegasi melalui lapisan pengurusan profesional sering secara aktif merosakkan syarikat yang mengikutinya. Beliau menulis dengan jelas: "Anda memberitahu laporan langsung anda apa yang perlu dilakukan, dan terpulang kepada mereka untuk mengetahui caranya. Tetapi anda tidak terlibat dalam butiran apa yang mereka lakukan. Itu akan menjadi menguruskan mereka secara mikro, yang tidak baik." Esei itu membuka semula, sedekad selepas beliau secara rasmi berundur, soalan tepat tentang sejauh mana pemimpin harus kekal terlibat dalam butiran apa yang dibinanya. Beliau bukan lagi presiden YC. Beliau masih membentuk apa yang dipercayai satu generasi pengasas tentang rupa kepemimpinan.

Untuk anda: berundur daripada peranan operasi tidak sama dengan berundur daripada pengaruh, dan berpura-pura sebaliknya memperkecilkan betapa tulisan yang tepat pada masanya masih dapat menggerakkan organisasi yang tidak lagi anda kendalikan harian. Serah terima bersih 2014 Graham dan eseinya 2024 tidak bercanggah. Ia doktrin yang sama diterapkan dua kali, pertama kepada institusi, kemudian kepada idea.

Apa yang Akan Dilakukan Paul Graham dalam Peranan Anda

Jika anda seorang pengasas atau pasukan yang sangat kecil, nasihat Graham bermula daripada esei yang menjadikan "Do Things That Don't Scale" klise atas sebab yang baik: rekrut pengguna pertama anda secara manual, seorang demi seorang, seperti Patrick Collison dari Stripe memasang produk secara peribadi pada komputer riba pengguna awal dan bukannya menunggu pendaftaran layan diri. Seperti dikatakan Graham: "Anda tidak boleh menunggu pengguna datang kepada anda. Anda perlu keluar dan mendapatkan mereka." Kerja yang tidak boleh diskalakan bukan fasa untuk dilalui dengan tergesa-gesa. Ia cara anda belajar apa yang produk patut menjadi sebelum anda mampu mengiklankan jalan melepasi ketidaktahuan.

Jika anda seorang pengurus yang cuba menskalakan nasihat merentasi orang yang tidak dapat anda bimbing secara bersemuka, model Graham ialah menulis penaakulan secara terbuka dan bukannya mengulanginya dalam mesyuarat tertutup. Proses piawai yang dipasangkan dengan rasional yang diterangkan dengan jelas sampai kepada lebih ramai orang, dengan lebih konsisten, berbanding nasihat yang sama yang disampaikan secara tidak formal setiap kali. Esei itu bukan tambahan yang baik di samping struktur YC. Ia cara logik struktur itu merentas.

Jika anda seorang eksekutif yang baru mewarisi buku panduan operasi orang lain, renungkan esei jadual pembuat Graham: "Anda tidak boleh menulis atau mengaturcara dengan baik dalam unit satu jam," dan "apabila anda beroperasi pada jadual pembuat, mesyuarat ialah bencana." Sebelum menerima pakai kalendar pendahulu secara pukal, tanya sama ada orang yang melakukan kerja berada pada jadual pengurus atau jadual pembuat. Keduanya memerlukan struktur yang benar-benar tidak serasi, bukan sekadar tahap disiplin yang berbeza.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Tentang sebab usaha manual yang tidak boleh diskalakan lebih penting daripada yang disangka kebanyakan pengasas: "Sebenarnya syarikat permulaan berkembang kerana pengasas menjadikannya berkembang," tulis Graham pada 2013. Baris susulannya yang memisahkan nasihat baik daripada nasihat generik: "Bukan produk yang patut sangat hebat, tetapi pengalaman menjadi pengguna anda." Perbezaan itu biasanya menentukan sama ada syarikat permulaan mendapat peluang kedua dengan pelanggan awalnya.

Tentang apa yang sebenarnya diperlukan syarikat permulaan, daripada ceramah 2005 yang membantu menggerakkan Y Combinator: "Anda memerlukan tiga perkara untuk mencipta syarikat permulaan yang berjaya: bermula dengan orang yang baik, membuat sesuatu yang benar-benar dikehendaki pelanggan, dan membelanjakan wang sesedikit mungkin," dan, lebih terus terang, "Orang yang baik boleh membetulkan idea yang buruk, tetapi idea yang baik tidak dapat menyelamatkan orang yang buruk."

Tentang founder mode, baris yang menjadikan esei September 2024 tersebar menerangkan apa yang diajar kepada pengurus profesional: "Anda memberitahu laporan langsung anda apa yang perlu dilakukan, dan terpulang kepada mereka untuk mengetahui caranya," yang dihujahkan Graham sebagai tepat terbalik bagi pengasas. Wajar dibaca dengan teliti ialah nota kaki beliau sendiri kepada esei itu, ditulis pada bulan yang sama: "Pengasas yang tidak dapat mendelegasi walaupun perkara yang sepatutnya akan menggunakan founder mode sebagai alasan." Beliau menjangka kritikan di bawah sebelum kebanyakan pengkritiknya menulisnya.

Pada awal hayat Airbnb, Graham menasihati Brian Chesky bahawa lebih baik mempunyai 100 orang yang menyukai produk anda berbanding sejuta yang sekadar suka, nasihat yang diakui Chesky membentuk pertumbuhan awal Airbnb. Logik "Do Things That Don't Scale" yang sama, disampaikan pengasas-kepada-pengasas hampir dua dekad sebelum esei yang menjadikannya terkenal.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Founder Mode ialah tempat paling jelas untuk melihat doktrin itu tertekan, sebahagian besarnya kerana Graham sendiri menandakan risiko itu sebelum pengkritik. Nota kakinya sendiri memberi amaran: "Pengasas yang tidak dapat mendelegasi walaupun perkara yang sepatutnya akan menggunakan founder mode sebagai alasan," hampir tepat apa yang berlaku. Menurut catatan Wikipedia tentang sambutan esei itu, pengkritik menyebut preskripsi kepemimpinan satu-saiz-untuk-semua sebagai "tugas sia-sia," dan menunjuk kepada CEO bukan pengasas atau yang banyak mendelegasi yang berjaya, Tim Cook di Apple dan Satya Nadella di Microsoft antaranya, sebagai bukti bahawa mod pengurus berfungsi dengan baik pada skala besar apabila dilakukan dengan baik. Penulis Joe Procopio pergi lebih jauh, menyebut founder mode "tidak baharu" dan "bukan sains roket," dan pembingkaian binari itu "pada asasnya percubaan tersasar lain untuk memecahkan kepemimpinan kepada dua persona binari." Chesky sendiri kemudian mengakui jurang dalam cara idea itu diterima, menyatakan secara terbuka: "Pengasas wanita telah menghubungi saya... tentang bagaimana mereka tidak mempunyai kebenaran untuk menjalankan syarikat mereka dalam Founder Mode seperti yang boleh dilakukan lelaki." Beliau menyeru supaya itu berubah. Kajian Harvard Business Review terhadap CEO pengasas dan bukan pengasas yang berjaya yang menyusuli esei itu menyimpulkan bahawa pemimpin yang tahan lama akhirnya memerlukan kedua-dua mod, tuntutan yang lebih berhati-hati daripada pembingkaian esei itu sendiri yang cenderung dikreditkan.

Proses pemilihan di bawah seluruh institusi itu mempunyai biasnya sendiri yang didokumentasikan secara berasingan. Dalam profil New York Times Magazine 2013, dilaporkan oleh Bloomberg, Graham menyemak rakaman temu dugaanya sendiri mencari apa yang dipanggilnya penunjuk negatif dan mengakui dengan jelas: "Saya boleh ditipu oleh sesiapa yang kelihatan seperti Mark Zuckerberg. Pernah ada seorang yang kami biayai yang teruk. Saya berkata: 'Bagaimana dia boleh teruk? Dia kelihatan seperti Zuckerberg!'" Itu tahap keterusterangan yang luar biasa untuk dicatatkan oleh seorang pelabur. Ia juga pengakuan langsung bahawa pemadanan corak di bawah dana yang dibina untuk menjangkau beribu pengasas, sebenarnya, tidak melayan kesemuanya sama rata, yang bertentangan dengan keadilan yang tersirat oleh perjanjian piawai yang sama.

Esei Januari 2016 Graham tentang ketaksamaan ekonomi menarik jenis tentangan yang berbeza, kurang tentang pemilihan pengasas dan lebih tentang cara beliau membingkaikan hasil. Beliau menulis: "Menghapuskan variasi besar dalam kekayaan bermakna menghapuskan syarikat permulaan." Pemain barisan NFL Russell Okung mencabarnya secara terbuka, menulis bahawa "ketaksamaan ekonomi bukan gejala, ia virus yang menyerang," dan bertanya secara langsung: "Apa yang berlaku kepada cinta pertama anda?" Graham membalas bahawa beliau tidak fikir mereka sebenarnya tidak bersetuju tentang banyak perkara dan bahawa Okung "nampaknya tidak membaca apa yang saya tulis dengan teliti," balasan yang menggambarkan corak yang wajar dinamakan: menulis sebagai mekanisme kepemimpinan berfungsi baik pada pembaca yang sudah cenderung mengikuti hujah itu, dan berfungsi jauh lebih teruk pada orang yang bermula daripada premis berbeza tentang apa masalahnya sebenarnya.

Di bawah ketiga-tiga kritikan itu terletak isu struktur yang sama. Hampir setiap esei Graham yang dipetik secara meluas menarik buktinya daripada Viaweb dan portfolio YC sendiri, syarikat permulaan perisian yang disokong modal teroka, menghadap pengguna atau pembangun, ditubuhkan kebanyakannya oleh orang yang kelihatan sangat serupa dengan Graham pada usia 30. Nasihat yang disesuaikan serapat itu dengan satu jenis syarikat kurang sesuai dibawa berbanding yang disangkakan oleh kepopularannya, dan hakikat bahawa penulisnya lebih berterus terang tentang had itu berbanding kebanyakan peniru ialah mata yang memihak kepadanya. Ia tidak menjadikan had itu hilang.

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Brian Chesky: Founder-Mode dan Pusingan Krisis Airbnb
• Gaya Kepemimpinan Sam Altman: Keyakinan pada Skala Tamadun
• Gaya Kepemimpinan Patrick Collison: Lancarkan Pantas, Fikir Panjang
• Gaya Kepemimpinan Peter Thiel: Zero to One dan Logik Monopoli
• Gaya Kepemimpinan Ben Horowitz: Pengajaran CEO Waktu Perang untuk Pengasas
• Gaya Kepemimpinan Marc Andreessen: Software Is Eating the World, dan Pertaruhannya Membuktikannya
• Pendekatan Kepemimpinan Lean Startup Eric Ries
• Gaya Kepemimpinan Drew Houston: 17 Tahun sebagai CEO Dropbox