5 P Strategi Mintzberg: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective

Kebanyakan perbualan strategi menganggap perkataan "strategi" seolah-olah semua orang dalam bilik itu membawa maksud yang sama. Mereka tidak berbuat demikian. 5 P Strategi Mintzberg adalah rangka kerja yang mengurai kekeliruan itu dengan menunjukkan bahawa strategi membawa lima makna yang berbeza dan sama-sama sah, dan mengabaikan mana-mana satu daripadanya menyebabkan strategi anda buta terhadap ancaman yang tidak dijangkanya.

Apakah 5 P Strategi Mintzberg?

5 P Strategi Mintzberg adalah rangka kerja yang diterbitkan oleh Henry Mintzberg dalam kertas kerjanya yang berpenanda aras pada tahun 1987 "Five Ps for Strategy" dalam California Management Review. Hujah utamanya: perkataan "strategi" digunakan dalam lima cara yang berbeza secara asasnya, dan menganggap mereka boleh digunakan secara bergantian menyebabkan kesilapan strategik yang nyata. Lima maknanya ialah Plan, Ploy, Pattern, Position, dan Perspective.

Sebelum Mintzberg, kebanyakan sastera strategi menggunakan satu definisi lalai: rancangan yang disengajakan dengan matlamat yang dinyatakan. Mintzberg menolak pandangan itu. Beliau menunjukkan bahawa organisasi sering bertindak secara strategik melalui tingkah laku yang konsisten dan bukannya rancangan bertulis, melalui gerakan tipuan pasaran dan bukannya komitmen tulen, melalui andaian budaya bersama dan bukannya kedudukan yang jelas. Rangka kerjanya tidak menggantikan model-model terdahulu. Ia menempatkan mereka dalam konteks.

Fakta utama

• "Five Ps for Strategy" Mintzberg pertama kali diterbitkan dalam California Management Review, Jil. 30, No. 1, Musim Gugur 1987, halaman 11-24. Ia kekal sebagai salah satu karya yang paling banyak dirujuk dalam pengurusan strategik.
• Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel kemudian mengembangkan pemikiran ini ke dalam Strategy Safari (1998), yang mengkatalogkan 10 aliran pemikiran strategik, dengan 5 P sebagai sauh konseptual.
• Penyelidikan tentang strategi yang terealisasi menunjukkan bahawa kurang daripada 10% strategi yang diformulasikan secara eksplisit dilaksanakan sepenuhnya seperti yang dirancang (Mintzberg dan Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent," Strategic Management Journal, 1985), yang secara langsung mendorong P Pattern.

Penjelasan 5 P

Setiap P memberikan anda kanta yang berbeza tentang apa sebenarnya strategi itu. Digunakan bersama-sama, mereka membolehkan anda melihat strategi secara penuh.

---

1. Plan

Maksudnya: Strategi sebagai arah tindakan yang disengajakan secara sedar, dibuat lebih awal daripada situasi yang ditanganinya. Ini adalah definisi yang paling biasa: rancangan yang didokumentasikan, peta jalan, rancangan operasi tahunan yang dibentangkan di bilik lembaga.

Contoh: Syarikat SaaS membina rancangan pertumbuhan 12 bulan yang menyasarkan akaun perusahaan dalam sektor perkhidmatan kewangan, dengan penambahan bilangan pekerja tertentu, pencapaian Roadmap produk untuk pensijilan SOC 2, dan sasaran hasil suku tahunan. Niat yang didokumentasikan itu adalah Plan.

Hadnya: Rancangan boleh dikalahkan oleh peristiwa. Pesaing melancarkan produk pengganti, perubahan kawal selia mengubah struktur kos, atau pengambilan pekerja utama tidak berlaku. Rancangan menjadi lapuk sebelum separuh dilaksanakan. Itulah tepat sebabnya keempat-empat P yang lain penting.

---

2. Ploy

Maksudnya: Strategi sebagai gerakan tertentu yang bertujuan untuk mengatasi pesaing. Ia bukan keseluruhan hala tuju organisasi; ia adalah gerakan taktik yang direka untuk memberi isyarat, mengancam, atau mengelirukan pesaing.

Contoh: Apple yang mengumumkan lebih awal kategori produk (seperti iPad asal sebelum dilancarkan) mengalihkan jangkaan pengguna dan membekukan belanjawan pembangunan pesaing. Nilai sebenar bukan pada pengumuman itu sendiri; ia pada gangguan yang diciptanya dalam peta jalan produk pesaing. Itulah Ploy.

Hadnya: Ploy adalah jangka pendek dan sering boleh diperbalikkan. Syarikat yang membina seluruh strateginya berdasarkan Ploy tidak mempunyai asas yang tahan lama. P Ploy mengingatkan kita untuk mencari lapisan isyarat persaingan dalam mana-mana strategi, bukan untuk tersilap menganggapnya sebagai strategi itu sendiri.

---

3. Pattern

Maksudnya: Strategi sebagai corak dalam aliran tindakan, sama ada disengajakan atau tidak. Jika sebuah syarikat secara konsisten memperkenalkan produk pada titik harga premium, memperoleh dalam pasaran bersebelahan, atau keluar dari pasaran apabila margin jatuh di bawah ambang tertentu, konsistensi tingkah laku itu adalah strategi, tanpa mengira sama ada sesiapa menulisnya atau tidak.

Contoh: Corak konsisten Amazon untuk memasuki kategori, menetapkan harga secara agresif untuk membina bahagian pasaran, menanggung kerugian jangka pendek, dan kemudian mengekstrak margin setelah pesaing keluar adalah strategi berdasarkan corak. Ia tidak selalu merupakan rancangan yang diterbitkan. Tetapi melihat ke belakang, coraknya jelas.

Hadnya: Corak boleh mengunci organisasi ke dalam tingkah laku yang masuk akal secara sejarah tetapi tidak lagi berbuat demikian. Mengenal pasti corak itu adalah langkah pertama untuk memutuskan sama ada hendak meneruskan atau memecahkannya.

---

4. Position

Maksudnya: Strategi sebagai lokasi organisasi dalam persekitaran persaingannya, khususnya cara ia memadankan keupayaan dalaman dengan pasaran luaran. P ini berkaitan rapat dengan pandangan Porter tentang strategi dan kedudukan persaingan.

Contoh: Southwest Airlines menduduki kedudukan tertentu: jarak pendek, titik ke titik, tanpa kemewahan, kos rendah. Setiap keputusan operasi, daripada jenis pesawat tunggal hingga tiada penetapan tempat duduk, mengukuhkan kedudukan itu. Mengubah satu elemen berisiko mengganggu keseluruhan sistem.

Hadnya: Kedudukan adalah statik sehingga anda memilih untuk mengubahnya. Pasaran berubah. Peserta baru mentakrifkan semula maksud sebuah kedudukan. Syarikat yang bergantung semata-mata pada pemikiran kedudukan boleh terkejut apabila konteks persaingan di sekelilingnya berubah lebih cepat daripada kedudukannya boleh menyesuaikan diri.

---

5. Perspective

Maksudnya: Strategi sebagai cara organisasi melihat dunia yang telah berakar umbi, model mental kolektif, budaya, dan andaian asas tentang perniagaan apa yang dimilikinya dan bagaimana ia menang. Di mana Position melihat ke luar ke pasaran, Perspective melihat ke dalam ke minda organisasi.

Contoh: Strategi 3M sebahagian besarnya adalah Perspective: kepercayaan yang tertanam dalam bahawa inovasi datang daripada memberikan masa lapang kepada penyelidik, bertolak ansur dengan kegagalan, dan membiarkan idea merentasi lini produk. Pandangan dunia itu membentuk peruntukan sumber, pengambilan pekerja, dan reka bentuk organisasi dengan cara yang tidak dapat ditangkap oleh mana-mana rancangan tunggal.

Hadnya: Perspektif bersama mewujudkan kohesi tetapi juga kerigidan. Perspektif sesebuah organisasi boleh menjadi begitu dominan sehingga ia tidak dapat melihat ancaman tulen dari luar bingkai mentalnya. Perspektif Kodak bahawa ia adalah syarikat filem, bukan syarikat pengimejan, adalah ilustrasi klasik.

---

Jadual ringkasan

Strategi yang disengajakan berbanding strategi yang muncul

Ketegangan yang paling berguna dalam rangka kerja 5 P terletak antara Plan dan Pattern. Ia memetakan terus kepada perbezaan berpengaruh Mintzberg antara strategi yang disengajakan dan yang muncul, dibangunkan dalam kertas kerjanya 1985 bersama James Waters.

Strategi yang disengajakan direalisasikan seperti yang diniatkan. Plan menjadi Pattern. Pelaksanaan mengikut reka bentuk.

Strategi yang muncul timbul apabila corak tindakan yang konsisten terbentuk tanpa, atau walaupun ada, rancangan formal. Pasukan jualan secara berulang kali memenangi tawaran dengan menekankan satu kes penggunaan tertentu yang tidak pernah diutamakan oleh pasukan produk. Lama kelamaan, tingkah laku menang itu menjadi strategi de facto walaupun tiada sesiapa yang merancangnya.

Dalam praktik, setiap strategi yang terealisasi adalah gabungan. Mintzberg dan Waters berpendapat bahawa strategi yang disengajakan sepenuhnya memerlukan ketepatan ramalan yang hampir sempurna dan kemampuan untuk menekan pembelajaran daripada pengalaman; ia pada dasarnya mustahil. Strategi yang muncul sepenuhnya tidak mempunyai arah yang disengajakan sama sekali; ia pada dasarnya tidak diurus. Strategi nyata menduduki jalan tengah.

Ini penting secara operasi kerana ia memberitahu pemimpin di mana hendak mencari. Jika strategi tidak dilaksanakan seperti yang dirancang, soalannya bukan sahaja "mengapa pelaksanaan gagal?" Ia juga "corak apa yang muncul sebagai gantinya, dan adakah ia bernilai diikuti?" P Pattern mengubah tingkah laku yang muncul daripada sumber rasa malu menjadi isyarat strategik yang sah.

Untuk maklumat lanjut tentang menghubungkan niat strategik dengan pelaksanaan, lihat Proses Perancangan Strategik dan Strategi berbanding Taktik.

Cara menggunakan 5 P

5 P paling berguna sebagai instrumen ujian tekanan: cara berstruktur untuk memeriksa strategi sedia ada dari lima sudut dan mencari jurang. Berikut adalah pendekatan praktikal.

Langkah 1: Dokumentasikan Plan yang dinyatakan

Tuliskan strategi semasa organisasi sebagai rancangan. Apakah matlamat yang dinyatakan, ufuk masa, komitmen sumber, keputusan khusus yang telah dibuat? Jadilah konkrit. Rancangan yang samar-samar selamat dari pengawasan tepat kerana ia sukar untuk difalsifikasikan.

Langkah 2: Kenal pasti Ploy yang aktif

Cari isyarat persaingan dalam strategi. Adakah pemfailan paten, pemotongan harga, pengumuman perkongsian, atau kemasukan pasaran yang terutamanya direka untuk mempengaruhi tingkah laku pesaing dan bukannya melayani pelanggan secara langsung? Namakan gerakan-gerakan itu secara eksplisit. Mengenal pasti Ploy bagi apa adanya menghalangnya daripada disalah anggap sebagai komitmen teras.

Langkah 3: Tampakkan Pattern

Tarik dua hingga tiga tahun keputusan sebenar: pengambilan pekerja, pelaburan, pertaruhan produk, pasaran yang dimasuki atau ditinggalkan, perubahan penetapan harga. Tanya: tingkah laku konsisten apa yang muncul tanpa mengira apa yang dikatakan rancangan? Jika rancangan mengatakan "kedudukan premium" tetapi sejarah penetapan harga menunjukkan diskaun berulang, Pattern adalah strategi sebenar dan Plan adalah gambaran idealistik.

Langkah 4: Uji tekanan Position

Petakan tempat organisasi berada berbanding persekitaran persaingannya. Gunakan rangka kerja seperti Strategi Generik Porter atau Kedudukan Persaingan untuk mengartikulasikan kedudukan dengan tepat. Pandangan berasaskan sumber menawarkan rakan sejawatan dari dalam ke luar: kedudukan pasaran hanya bertahan apabila sumber yang jarang dan sukar ditiru berada di belakangnya. Kemudian tanya: adakah kedudukan ini boleh dipertahankan dengan dinamik persaingan semasa? Adakah ia konsisten dengan Pattern yang dikenal pasti dalam Langkah 3?

Langkah 5: Periksa Perspective

Temuduga atau tinjaukan pemimpin utama dan tanya bagaimana mereka menerangkan apa yang dilakukan syarikat, siapa yang dilayaninya, dan apa yang tidak akan dilakukannya. Cari konsensus dan perselisihan. Jika terdapat jurang yang ketara antara Perspective yang dinyatakan secara rasmi (biasanya dalam misi atau visi) dan kepercayaan sebenar yang membentuk keputusan seharian, strategi itu mempunyai masalah kohesi budaya yang tidak dapat diperbaiki oleh perancangan atau penentuan kedudukan sahaja. Lihat Objektif Strategik untuk cara menterjemahkan Perspective ke dalam komitmen yang boleh diukur.

Contoh: Menerapkan semua 5 P kepada Netflix

Netflix dalam fasa 2010-2015 adalah kes yang berguna kerana kelima-lima P kelihatan berbeza.

Plan: Peralihan yang dinyatakan secara eksplisit daripada penyewaan DVD fizikal kepada penstriman, dengan sasaran khusus bahawa penstriman akan menyumbang kepada majoriti pelanggan dalam masa lima tahun.

Ploy: Pengumuman Qwikster 2011 (memisahkan DVD dan penstriman kepada dua syarikat dengan dua akaun pengebilan) sebahagiannya adalah gerakan strategik yang direka untuk mempercepatkan kepergian pelanggan DVD dan mempercepatkan identiti penstriman. Ia gagal sebagai gerakan komunikasi pelanggan tetapi mendedahkan niat isyarat yang disengajakan di sebaliknya.

Pattern: Tingkah laku konsisten untuk melabur dengan berat dalam kandungan asal bila-bila masa ia menghadapi ketidaktentuan pelesenan. Daripada "House of Cards" seterusnya, setiap kegagalan perundingan kandungan utama diikuti dengan pertaruhan kandungan asal. Corak itu menjadi strategi sebelum ia menjadi rancangan yang dinyatakan.

Position: Platform penstriman untuk hiburan atas permintaan, dengan sempadan yang jelas yang memisahkannya daripada sukan langsung, TV linear, dan kandungan yang dijana pengguna. Kedudukan itu bertahan sehingga tidak lagi: peringkat bersokong iklan dan acara langsung mewakili peralihan kedudukan yang disengajakan.

Perspective: Kepercayaan teras bahawa pelanggan menginginkan akses tanpa geseran kepada cerita-cerita yang hebat pada mana-mana skrin, bukan pemilikan fizikal cakera. Perspective itu menjadikan Netflix mustahil untuk menganggap Blockbuster sebagai ancaman jangka panjang yang serius, walaupun ketika Blockbuster memadankan perkhidmatan DVD-melalui-pos ciri demi ciri.

5 P berbanding rangka kerja strategi lain

5 P tidak menggantikan rangka kerja strategi lain. Ia membingkaikan cara anda menggunakannya.

Porter's Five Forces dan Strategi Generik beroperasi terutamanya pada P Position. Ia adalah alat untuk menganalisis kedudukan persaingan dan memilih antara kepimpinan kos, pembezaan, dan fokus. 5 P mengingatkan anda bahawa Position adalah salah satu daripada lima kanta, bukan keseluruhan gambaran. Lihat Strategi Generik Porter untuk penerokaan mendalam.

Balanced Scorecard dan OKR beroperasi terutamanya pada P Plan. Ia menterjemahkan niat strategik ke dalam sasaran yang boleh diukur dan objektif yang dituruti. 5 P mengingatkan anda untuk menyemak rancangan-rancangan itu terhadap Pattern sebenar sebelum menganggap mereka sebagai strategi yang terealisasi.

Blue Ocean Strategy beroperasi pada persimpangan Position dan Perspective. Ia mencabar organisasi untuk membingkai semula perspektif persaingan mereka dan mentakrifkan semula kedudukan mereka dengan cara yang menjadikan persaingan langsung tidak relevan. Lihat Blue Ocean Strategy untuk perlakuan penuh.

Analisis SWOT dan PESTEL adalah input persekitaran yang memaklumkan Position dan Plan. 5 P memberikan anda cara untuk menstrukturkan apa yang anda lakukan dengan input-input itu.

Tempat 5 P menambah nilai unik adalah dalam kanta Pattern dan Perspective, yang kebanyakan alat strategi formal tidak tangani. Dan di situlah banyak strategi gagal secara senyap: bukan kerana Plan salah, tetapi kerana Pattern sebenar menyimpang daripadanya tanpa sesiapa menamakan penyimpangan itu, atau kerana Perspective menjadikan organisasi secara konstitusi tidak dapat melihat ancaman sehingga sudah terlambat.

Untuk maklumat lanjut tentang cara strategi berhubung dengan kedudukan pasaran, lihat Kedudukan Persaingan.

Soalan yang sering ditanya

Siapa yang mencipta 5 P strategi? Henry Mintzberg, ahli teori pengurusan Kanada dan profesor di Universiti McGill, memperkenalkan rangka kerja 5 P dalam kertas kerjanya 1987 "Five Ps for Strategy," yang diterbitkan dalam California Management Review. Mintzberg telah menjadi salah satu suara paling berpengaruh dan berlawanan arus dalam pengurusan strategik, sentiasa menolak model strategi yang murni rasional dan berasaskan perancangan.

Apakah perbezaan antara Plan dan Pattern? Plan adalah niat: apa yang organisasi katakan akan dilakukannya, diputuskan lebih awal. Pattern adalah tingkah laku: apa yang organisasi sebenarnya lakukan secara konsisten dari masa ke masa. Mereka boleh sepadan (strategi yang disengajakan) atau menyimpang (strategi yang muncul). Apabila menyimpang, Pattern biasanya merupakan gambaran yang lebih tepat tentang strategi sebenar, kerana ia mencerminkan keputusan sebenar yang dibuat di bawah kekangan sebenar dan bukannya yang bercita-cita tinggi yang dibuat dalam sesi perancangan.

Bolehkah organisasi menggunakan semua 5 P serentak? Ya, dan sepatutnya berbuat demikian. 5 P bukanlah alternatif; mereka adalah kanta serentak. Mana-mana strategi sebenar akan kelihatan berbeza melalui setiap satu. Nilainya adalah dalam menggunakan kelima-lima untuk menyemak konsistensi dalaman: adakah Plan anda sepadan dengan Pattern anda? Adakah Position anda mengalir daripada Perspective anda? Adakah Ploy anda melayani Plan anda atau merosakkannya?

Bagaimana rangka kerja 5 P berbeza daripada strategi persaingan Porter? Rangka kerja Porter memberi tumpuan pada Position (di mana anda bersaing) dan Plan (cara anda memilih kelebihan persaingan yang mampan melalui kepimpinan kos, pembezaan, atau fokus). 5 P Mintzberg menganggap karya Porter sebagai dimensi Position dan Plan gambaran yang lebih besar yang juga merangkumi cara strategi muncul daripada tingkah laku (Pattern), cara organisasi memberi isyarat kepada pesaing (Ploy), dan cara pandangan dunia bersama membentuk pilihan strategik (Perspective).

Adakah Ploy benar-benar satu bentuk strategi? Mintzberg berpendapat ya, dan bukti menyokongnya. Isyarat persaingan, pengumuman lebih awal, pemfailan paten penghalang, dan memasuki pasaran tanpa niat untuk mengekalkan kedudukan semuanya boleh diperhati dalam tingkah laku persaingan sebenar. Menganggap mereka sebagai bunyi latar belakang dan bukannya strategi bermakna anda akan tersalah baca apa yang dilakukan pesaing dan gagal mengambil kira dimensi isyarat gerakan anda sendiri.

---

5 P tidak akan memberitahu anda strategi mana yang hendak dipilih. Tetapi ia akan memberitahu anda sama ada strategi yang anda fikir anda ada adalah sebenarnya strategi yang anda jalankan. Dan menutup jurang itulah tempat kebanyakan kerja strategik yang sukar berlaku. Mulakan dengan Pattern anda, semak terhadap Plan anda, dan anda akan mengetahui lebih banyak tentang strategi sebenar anda dalam masa sejam berbanding yang kebanyakan kitaran perancangan dedahkan dalam suku tahun.

Untuk rangka kerja berkaitan, lihat Proses Perancangan Strategik, Strategi berbanding Taktik, dan Objektif Strategik.