Gaya Kepimpinan Larry Page di Google

Gaya kepimpinan Larry Page tidak boleh dipisahkan daripada satu keyakinan teguh: bahawa cita-cita yang sederhana adalah cita-cita yang terbuang. Daripada mengasaskan Google bersama-sama pada tahun 1998 hingga pengstrukturan semulanya menjadi Alphabet pada tahun 2015, Page membina organisasi berdasarkan premis bahawa penambahbaikan 10x lebih mudah dicapai, bukan lebih sukar, daripada penambahbaikan 10%. Sebabnya: ia memaksa anda untuk memikirkan semula masalah itu dari akar umbi.

Fakta Utama

• Google diasaskan: 1998 oleh Larry Page dan Sergey Brin, kedua-duanya pelajar PhD di Stanford
• IPO Google: Ogos 2004 pada harga $85 sesaham; menjelang 2019 had pasaran Alphabet telah melebihi $900 bilion (Sumber: Alphabet SEC filings, 2019)
• Penggunaan OKR: Google menggunakan Objectives and Key Results pada tahun 1999, diperkenalkan oleh pelabur John Doerr, dan melaksanakannya kepada lebih 60,000 pekerja (Sumber: John Doerr, "Measure What Matters," 2018)

Siapakah Larry Page?

Larry Page ialah pengasas bersama Google dan bekas CEO Google dan Alphabet, syarikat induk yang beliau cipta untuk menaungi Google dan subsidiari bertaruh jangka panjangnya. Dilahirkan pada tahun 1973 di East Lansing, Michigan, Page membesar dalam sebuah keluarga yang amat akrab dengan pengkomputeran (bapanya ialah profesor sains komputer di Michigan State). Beliau memperoleh ijazah sarjana muda dalam kejuruteraan komputer dari Universiti Michigan, kemudian memulakan PhD di Stanford di mana beliau bertemu Sergey Brin. Kerjasama mereka dalam projek penyelidikan bernama "BackRub" menjadi asas kepada algoritma PageRank Google dan, akhirnya, syarikat itu sendiri.

Page berkhidmat sebagai CEO pertama Google sehingga 2001, apabila beliau menyerahkan jawatan itu kepada Eric Schmidt dan beralih ke jawatan yang berfokus kepada produk. Beliau kembali sebagai CEO pada tahun 2011, menyusun semula struktur kepimpinan Google di sekitar kumpulan kecil laporan langsung yang disebut "L-team." Pada tahun 2015, beliau menarik diri daripada operasi Google untuk mengetuai Alphabet, syarikat induk baharu, sehingga peletakan jawatannya pada Disember 2019. Sejak itu beliau sebahagian besarnya berada di luar pandangan umum.

Gaya kepimpinan Larry Page

Gaya Page sukar dikategorikan. Beliau bukan seorang komunikator awam yang karismatik seperti Steve Jobs, dan beliau bukan seorang pembangun hubungan seperti Sundar Pichai. Apa yang beliau ada: seorang pemikir teknikal yang berorientasikan sistem, yang memimpin dengan menetapkan bar yang hampir tidak masuk akal tingginya, kemudian memberi orang ruang untuk sama ada mencapainya atau tidak.

Prinsip kepimpinan utama

Pemikiran 10x berbanding pemikiran 10%

Konsep Page yang paling kerap disebut ialah bahawa penambahbaikan 10x dalam mana-mana bidang selalunya lebih mudah dicapai daripada penambahbaikan 10%, kerana pemikiran 10% membawa anda untuk mengoptimumkan apa yang sedia ada manakala pemikiran 10x memaksa anda untuk memulakan semula dari masalah itu. Beliau menerapkan ini dalam carian (wawasan PageRank asal), dalam peta (Street View adalah pertaruhan 10x dalam pengumpulan data), dan dalam pengangkutan (Waymo). Prinsip ini bukan tentang kecuaian. Ia tentang soalan mana yang anda sanggup tanya.

Pada tahap terbaiknya, pemikiran 10x adalah penapis pengambilan pekerja dan sauh budaya: jika tugas seseorang adalah untuk memperbaiki metrik sedia ada dengan sedikit, anda memerlukan jenis orang yang berbeza berbanding jika tugas mereka adalah untuk menjadikan sesuatu kategori produk usang.

Ujian berus gigi

Page dilaporkan menggunakan "ujian berus gigi" untuk menilai pemerolehan: adakah orang akan menggunakan produk ini sekurang-kurangnya dua kali sehari, dan adakah ia menjadikan kehidupan mereka lebih baik? Ini adalah penapis yang mengutamakan produk, bukan kewangan, dan ia mencerminkan keutamaan Page untuk membina produk dengan utiliti harian yang nyata berbanding kejuruteraan kewangan melalui M&A. Ini mempengaruhi pemerolehan seperti YouTube (2006, $1.65B), Android (2005, $50M), dan Waze (2013, $966M), kesemua produk dengan corak penggunaan harian yang kukuh.

OKR sebagai sistem operasi

Google menggunakan OKR (Objectives and Key Results) pada tahun 1999 atas cadangan John Doerr, dan Page membenamkan kerangka kerja itu sebagai sistem operasi bagaimana Google menetapkan dan mengukur matlamat di setiap peringkat. OKR memberi organisasi cara untuk menangani pengembangan pesat tanpa kehilangan keselarasan arah. Kerangka kerja ini bersifat telus: dalam pelaksanaan Google, OKR dikongsi secara awam ke seluruh syarikat, jadi mana-mana pekerja boleh melihat apa yang mana-mana pasukan sedang usahakan. Ketelusan itu adalah ungkapan langsung keutamaan Page terhadap disiplin kejuruteraan berbanding hierarki.

Kepimpinan kejuruteraan, bukan hierarki pengurusan

Page secara konsisten melantik jurutera ke jawatan kepimpinan dan memastikan pembuatan keputusan produk dan kejuruteraan secara struktur saling rapat. Beliau skeptikal terhadap lapisan pengurusan yang mewujudkan jarak antara orang yang membuat keputusan dan orang yang membina produk. Pada tahun 2001, beliau sempat mencuba untuk menghapuskan semua jawatan pengurus di Google sepenuhnya, dengan setiap jurutera melapor terus kepadanya. Percubaan itu berlangsung beberapa bulan sebelum realiti praktikal campur tangan, tetapi ia mencerminkan keyakinan sebenar bahawa overhead pengurusan adalah kos yang perlu diminimumkan, bukan ciri yang perlu dibina.

Pengstrukturan semula L-team

Apabila Page kembali sebagai CEO pada tahun 2011, beliau menyusun semula kepimpinan kanan Google menjadi kumpulan yang lebih kecil dan lebih fokus: "L-team," terdiri daripada kira-kira 15 laporan langsung yang meliputi kawasan produk utama Google. Matlamatnya adalah untuk mengurangkan bilangan orang yang perlu berada dalam satu bilik sebelum sesuatu keputusan boleh dibuat. Ia adalah pemampatan sengaja kuasa pembuatan keputusan, dan ia mempercepatkan halaju produk Google pada tahun-tahun berikutnya.

Keputusan-keputusan penting

Memperoleh Android dengan harga $50 juta pada tahun 2005

Pemerolehan Google ke atas Android Inc. pada tahun 2005 dengan harga lebih kurang $50 juta adalah salah satu pemerolehan yang paling menguntungkan secara asimetri dalam sejarah teknologi. Pada masa itu, kebanyakan orang dalam industri mengandaikan Microsoft akan mendominasi sistem operasi mudah alih. Page dan Brin melihat platform mudah alih sebagai keperluan strategik: jika Google Search tidak tersedia pada peranti yang digunakan orang seterusnya, Google akan ketinggalan.

Android kini berjalan pada kira-kira 72% telefon pintar di seluruh dunia (StatCounter, 2024). Kos pemerolehan itu lebih rendah daripada yang Google belanjakan untuk perkhidmatan katering.

Mencipta Alphabet pada tahun 2015

Pengstrukturan semula Alphabet adalah tindakan organisasi Page yang paling penting sebagai seorang pemimpin. Dengan memisahkan Google (carian, pengiklanan, YouTube, Android) daripada "Other Bets" (Waymo, Verily, DeepMind, Wing), Page mencipta struktur di mana setiap subsidiari mempunyai CEO sendiri, P&L sendiri, dan akauntabiliti langsung kepada proses peruntukan modal Alphabet. Matlamatnya adalah untuk mencegah hasil pengiklanan Google daripada menampung R&D yang tidak fokus tanpa akauntabiliti.

Ia juga mencerminkan naluri kepimpinan visioner Page: beliau mahu Alphabet berfungsi lebih seperti Berkshire Hathaway untuk pertaruhan teknologi daripada seperti konglomerat tradisional dengan operasi berpusat.

Menyokong Google X dan R&D pertaruhan jangka panjang

Google X (kini X, kilang moonshot) adalah jawapan institusi Page kepada soalan: apa yang berlaku jika anda membiayai sebuah pasukan khusus untuk mengerjakan masalah yang akan mengambil masa 10 tahun dan mungkin tidak berjaya? Projek yang lahir daripada Google X termasuk Waymo (kenderaan pandu sendiri), Wing (penghantaran dron), dan Loon (akses internet melalui belon stratosfera). Loon ditutup pada tahun 2021, Wing sedang menjalankan penghantaran komersial, dan Waymo telah menjadi syarikat kenderaan autonomi terkemuka mengikut batu yang dikibarkan. Model R&D itu sendiri, tanpa mengira keputusan individu, mencerminkan keyakinan Page bahawa pertaruhan besar memerlukan perlindungan institusi daripada tekanan kewangan jangka pendek.

Kritikan dan batasan

Jarak komunikasi pada skala besar

Keutamaan Page untuk bulatan kecil dan komunikasi awam yang minima berfungsi dengan baik apabila Google mempunyai beberapa ratus jurutera. Apabila syarikat berkembang kepada puluhan ribu pekerja, ia mewujudkan masalah sebenar. Orang di Google pernah menggambarkan tempoh ketidakpastian yang nyata tentang hala tuju strategik kerana Page berkomunikasi begitu jarang dan begitu tidak langsung. Apabila budaya anda dibina di sekeliling keyakinan pengasas dan pengasas itu jarang bercakap secara awam dalam organisasi, budaya itu menjadi rapuh pada skala besar.

Kepimpinan Sundar Pichai di Google, sebaliknya, jauh lebih komunikatif dan membina koalisi, yang sebahagiannya merupakan sebab lembaga memilihnya sebagai CEO pada tahun 2015 dan bukannya mengekalkan Page dalam jawatan itu.

"Kayu di sebalik lebih sedikit anak panah" dan pemotongan yang mengikutinya

Apabila Page kembali sebagai CEO pada tahun 2011, beliau menggunakan frasa "kayu di sebalik lebih sedikit anak panah" sebagai alasan untuk memotong produk dan menumpukan portfolio Google. Berpuluh-puluh produk ditutup, termasuk Google Wave, Google Buzz, dan pelbagai projek sampingan. Sebahagian daripada keputusan itu adalah betul. Yang lain memotong produk yang mempunyai pangkalan pengguna sebenar dan potensi (Google Reader, sebagai contoh, mempunyai jutaan pengguna setia dan ditutup pada tahun 2013 menggunakan logik yang sama). Kerangka kerja "lebih sedikit anak panah" adalah heuristik yang berguna, tetapi penerapan Page ke atasnya kadang-kala terlalu mekanikal, mengorbankan muhibah komuniti untuk kekemasan operasi.

Penelitian antitrust dan masalah skala

Dominasi Alphabet dalam carian, pengiklanan, sistem operasi mudah alih, dan video menjadikannya sasaran pengawal selia antitrust di AS, EU, dan tempat lain. Falsafah kepimpinan Page mengutamakan kemenangan di peringkat platform, yang secara struktur berbeza daripada kemenangan di peringkat produk: anda cuba mencipta permukaan yang semua orang lain bina di atasnya, yang cenderung ke arah monopoli. Saman antitrust DOJ tahun 2020 terhadap Google, denda berbilion euro EU untuk amalan carian dan Android, dan siasatan berterusan ke atas pasaran pengiklanan adalah sebahagiannya akibat daripada strategi yang mengutamakan platform yang dibina oleh Page. Sama ada siasatan tersebut mewakili campur tangan pengawal selia yang berlebihan atau akauntabiliti yang sah masih diperdebatkan. Apa yang tidak diperdebatkan ialah pemikiran platform pada skala besar mewujudkan risiko pengawal selia yang tidak wujud dalam pemikiran produk.

Berundur tanpa rancangan peralihan

Pemergian Page dari Alphabet pada Disember 2019 adalah tiba-tiba mengikut piawaian perancangan penggantian eksekutif. Beliau dan Sergey Brin meletak jawatan serentak, menyerahkan autoriti kepada Sundar Pichai tanpa tempoh peralihan yang panjang dan penjelasan awam yang minima. Bagi syarikat sebesar Alphabet, penyerahan itu mewujudkan ketidakpastian tentang kesinambungan strategik bagi portfolio Other Bets, yang masih belum diselesaikan. Beberapa pertaruhan itu telah ditutup secara senyap-senyap sejak itu.

Pelajaran daripada kepimpinan Larry Page

1. Tetapkan bar di 10x dan biarkan pasukan fikirkan caranya

Prinsip 10x Page paling berguna bukan sebagai slogan tetapi sebagai intervensi mesyuarat. Apabila sebuah pasukan membentangkan rancangan untuk memperbaiki sesuatu sebanyak 15%, soalan yang perlu ditanya ialah: apa yang diperlukan untuk menjadikan ini 10x lebih baik? Soalan itu sama ada mendedahkan bahawa pasukan sedang menyelesaikan masalah yang salah (perkara biasa) atau menyerlahkan andaian tentang kekangan yang sebenarnya bukan kekangan (juga perkara biasa). Anda tidak perlu membiayai jawapan 10x. Tetapi bertanya soalan itu mengubah pilihan yang akhirnya berada di atas meja.

2. Struktur mewujudkan akauntabiliti; jangan tunggu sehingga terlalu besar untuk disusun semula

Pengstrukturan semula Alphabet mungkin sudah lewat dua atau tiga tahun apabila ia akhirnya berlaku. Pelajaran bagi pemimpin: jika anda menjalankan portfolio pertaruhan dalam satu struktur organisasi, masa untuk memisahkan akauntabiliti adalah sebelum portfolio menjadi besar, bukan selepas itu. Mencampurkan P&L mewujudkan kekeliruan silang-subsidi yang membuatkan mustahil untuk mengetahui pertaruhan mana yang sebenarnya berjaya.

3. OKR berfungsi apabila ia telus, bukan hanya apabila ia ditetapkan

Pelaksanaan OKR Google berjaya sebahagiannya kerana OKR boleh dilihat ke seluruh syarikat. Mana-mana jurutera boleh melihat objektif teratas syarikat dan melihat bagaimana kerja pasukan mereka berhubung kait dengannya. Kebanyakan organisasi yang menggunakan OKR menyimpannya dalam silo mengikut pasukan, yang menghapuskan sebahagian besar nilainya. Ketelusan bukan sahaja prinsip yang baik di sini. Ia adalah mekanismenya.

4. Kepimpinan kejuruteraan adalah pilihan budaya, bukan sahaja pilihan pengambilan pekerja

Page bukan sahaja mengambil jurutera yang baik. Beliau menstrukturkan syarikat supaya pertimbangan teknikal mempunyai autoriti organisasi yang lebih daripada pertimbangan pembangunan perniagaan. Itu adalah pilihan budaya yang disengajakan dengan akibat nyata: ia bermakna keputusan produk anda condong ke arah keanggunan teknikal, budaya jualan anda adalah sekunder kepada budaya produk anda, dan pemerolehan anda ditapis melalui utiliti produk berbanding sinergi kewangan. Ketahui pertukaran mana yang anda buat sebelum menyalin model itu.

5. Komunikasi bukan kemahiran lembut pada skala besar

Minimalisme komunikasi Page berfungsi pada peringkat awal Google dan mewujudkan masalah organisasi sebenar pada peringkat kemudian. Pelajarannya bukan "berkomunikasi lebih" sebagai prinsip umum. Ia adalah bahawa gaya komunikasi anda perlu berkembang seiring dengan saiz organisasi. Apa yang berfungsi dalam syarikat 50 orang mewujudkan kekaburan dalam syarikat 50,000 orang. Membina lapisan pemimpin yang boleh menterjemahkan pemikiran anda, seperti yang akhirnya dilakukan oleh Page dengan Pichai dan Ruth Porat sebagai CFO, adalah kemahiran kepimpinan itu sendiri.

Soalan yang kerap ditanya

Page menarik diri daripada operasi harian Alphabet pada tahun 2019 dan tidak menunjukkan sebarang tanda untuk kembali ke jawatan eksekutif. Pengaruhnya ke atas cara syarikat teknologi distrukturkan, cara mereka berfikir tentang R&D jangka panjang, dan cara OKR beroperasi pada skala besar kini sebahagian besarnya telah terbina dalam model operasi industri yang beliau bantu cipta. Sama ada pendekatan yang mengutamakan platform yang beliau pelopori dapat bertahan dalam persekitaran pengawal selia yang dihasilkannya adalah soalan terbuka yang kini diurus oleh pengganti-penggantinya.

Untuk konteks tentang disiplin operasi yang melengkapi visi Page di dalam Alphabet, kepimpinan Ruth Porat sebagai CFO menunjukkan rupa ketelitian kewangan apabila dibawa ke syarikat yang dibina atas cita-cita 10x. Dari segi budaya, kepimpinan Reid Hoffman di LinkedIn menawarkan kajian kes selari tentang pengembangan budaya yang dipimpin pengasas melalui peralihan berstruktur.

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepimpinan Sundar Pichai di Google
• Gaya Kepimpinan Ruth Porat di Alphabet
• Gaya Kepimpinan Jensen Huang di NVIDIA
• Kerangka OKR: Cara Objectives and Key Results Berfungsi
• Gaya Kepimpinan Visioner: Apa Itu dan Bila Ia Berfungsi