Falsafah Kepemimpinan Konosuke Matsushita

Fakta Utama: Konosuke Matsushita (dilahirkan pada 27 November 1894, di kampung Wasa, Wilayah Wakayama; meninggal dunia pada 27 April 1989, di Osaka, pada usia 94 tahun) menubuhkan Matsushita Electric Company pada 7 Mac 1918, pada usia 23 tahun, beroperasi dari rumah sewa dua tingkat, pada mulanya membuat soket mentol lampu elektrik dan palam sambungan rekaannya sendiri. Apabila Kemelesetan Besar sampai ke Jepun dan gudang dipenuhi stok tidak terjual, beliau menolak cadangan eksekutifnya untuk mengurangkan separuh tenaga kerja dan sebaliknya melaksanakan dasar pekerjaan seumur hidup pada Disember 1929, memberitahu mereka: "Kurangkan pengeluaran separuh bermula sekarang, tetapi jangan berhentikan walau seorang pekerja." Pekerja beralih kepada setengah hari dengan gaji penuh tanpa cuti, menjual stok yang tertimbun, dan pengeluaran penuh disambung semula dalam masa dua bulan. Pada 5 Mei 1932, pada usia 37 tahun, beliau mengumpulkan 168 pekerja di Central Electric Club di Osaka dan, buat kali pertama, mengisytiharkan misi sebenar syarikat bersama pelan 250 tahun untuk melaksanakannya: mencipta kelimpahan material "sebanyak dan semurah air paip," tarikh yang kemudian ditetapkannya sebagai ulang tahun penubuhan sebenar syarikat. Pada Mei 1933, beliau menyusun semula perniagaan kepada tiga bahagian yang mengira sendiri, masing-masing menjalankan pembangunan, pengilangan, jualan, serta untung dan rugi barisan produknya sendiri. Beliau terus mengetuai syarikat sebagai presiden sehingga Januari 1961, menubuhkan PHP Institute pada 1946 ketika masih memegang kendali sepenuhnya, kemudian, dua tahun selepas meletakkan jawatan sebagai pengerusi lembaga pada 1977, menyalurkan 7 bilion yen daripada kekayaannya sendiri pada 1979 untuk membuka Matsushita Institute of Government and Management pada musim bunga berikutnya, sebuah sekolah yang dibina untuk melatih pemimpin bagi kehidupan awam. Syarikat yang ditubuhkannya menjadi Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. pada 1935, menerima pakai Panasonic, asalnya nama jenama eksport sahaja dari 1955, sebagai identiti korporat penuhnya pada 1 Oktober 2008, dan disusun semula sekali lagi pada April 2022 menjadi Panasonic Holdings Corporation, induk kepada anak syarikat operasi yang kini sendiri menggunakan nama Panasonic Corporation.

Doktrin Falsafah sebagai Infrastruktur

Doktrin Falsafah sebagai Infrastruktur (Philosophy-as-Infrastructure Doctrine) ialah premis operasi Matsushita bahawa misi korporat yang dinyatakan tidak bernilai apa-apa kecuali disokong oleh struktur yang dibina untuk menguatkuasakannya: pelan bertarikh yang boleh dipertanggungjawabkan, sistem pengurusan yang menyebarkan falsafah itu ke bawah kepada setiap pekerja, dan akhirnya institusi yang dibina untuk membawa idea itu melepasi hayat kerja pengasas sendiri. Beliau tidak berhenti pada menulis untuk apa syarikat itu wujud. Beliau terus membina jentera yang menjadikan tulisan itu kekal.

Kebanyakan pengasas yang menulis pernyataan misi tidak pernah menyemaknya semula. Pengisytiharan Mei 1932 Matsushita datang bersama pelan 250 tahun, bilangan tahun yang sebenar, bukan frasa yang memberi inspirasi, kerana beliau mahu misi itu diperlakukan sebagai sesuatu yang dijadualkan dan bukannya sesuatu yang dibingkaikan di dinding. Setahun kemudian beliau menyokongnya dengan sistem bahagian, memberi setiap barisan produk kilang, pejabat jualan, dan untung rugi bebasnya sendiri supaya matlamat abstrak "kelimpahan" mempunyai tempat yang konkrit untuk hidup: dalam sama ada bahagian radio atau bahagian pencahayaan benar-benar solven pada suku itu. Dan sepanjang satu pertiga akhir hidupnya, beliau menukar kekayaan peribadi menjadi institusi yang dibina untuk melangkaui dirinya, pertama PHP Institute yang menyelidik jalan menuju keamanan dan kemakmuran, kemudian sekolah untuk melatih generasi pemimpin politik dan perniagaan seterusnya di negara itu. Soichiro Honda membina pengilang Jepun sezaman di atas asas yang bertentangan: satu perkongsian tunggal yang tidak dapat digantikan dengan Takeo Fujisawa, bakat kejuruteraan yang dipasangkan dengan rakan sejawat kewangan-dan-jualan, yang berfungsi dengan cemerlang sehingga kedua-dua lelaki itu bersara bersama pada 1973 dan syarikat terpaksa membuktikan budaya itu dapat bertahan tanpa kedua-duanya. Jawapan Matsushita kepada masalah penggantian yang sama ialah membina budaya ke dalam struktur dan doktrin lebih awal, supaya ia tidak bergantung pada kelangsungan mana-mana satu hubungan.

Taiichi Ohno ialah perbandingan yang lebih dekat, dan percanggahan yang lebih berguna. Ohno membina sistem operasi, Sistem Pengeluaran Toyota, di dalam syarikat yang dijalankan orang lain; kepakarannya ialah mekanik lantai kilang, aliran just-in-time dan tali andon yang menghentikan barisan sebaik sahaja sesuatu tersilap. Matsushita membina satu tingkat lebih tinggi: bukan sistem pengeluaran tetapi sistem tadbir urus, struktur bahagian yang menentukan siapa bertanggungjawab ke atas apa, dilapisi di bawah tujuan yang dinyatakan yang memberitahu setiap bahagian mengapa angka itu penting sejak awal. Kazuo Inamori ialah yang paling hampir dengan keturunan langsung idea khusus itu. Pengurusan Amoeba beliau, dibina berdekad kemudian di Kyocera, memecahkan syarikat kepada unit yang cukup kecil supaya setiap pekerja dapat melihat untung rugi unit mereka sendiri, idea yang dijejaki terus kepada bahagian-bahagian 1933 Matsushita, cuma dibawa kepada unit akaun yang jauh lebih kecil dan lebih terperinci. Matsushita memecahkan sebuah pengilang kepada tiga perniagaan. Inamori memecahkan miliknya kepada berpuluh amoeba sebesar pasukan kecil. Naluri struktur yang sama, butiran yang jauh lebih halus.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 50/30/20 penting kerana sifat kedua dan ketiga yang menghalang sifat pertama daripada menjadi retorik kosong. Pengasas boleh menulis pernyataan misi yang indah dan ia tidak bermakna apa-apa lima tahun kemudian. Misi Matsushita bertahan kerana beliau membina struktur organisasi yang mengoperasikannya di dalam syarikat, dan kemudian, institusi yang membawa idea asas itu sepenuhnya di luar syarikat. Falsafah itu bertahan kerana ia tidak pernah diminta bertahan sendirian.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Menentukan Konosuke Matsushita sebagai Pemimpin

1. Mengisytiharkan Misi 250 Tahun dan Bukannya Slogan (Mei 1932)

Tiga tahun dalam kemelesetan ekonomi yang menghukum, dan empat belas tahun mengendalikan syarikatnya sendiri, Matsushita memanggil 168 pekerja ke Central Electric Club di Osaka dan memberitahu mereka, buat kali pertama, untuk apa syarikat itu sebenarnya. Misi yang dibacanya hari itu bukan seruan samar-samar kepada kecemerlangan. Ia hujah khusus: bahawa tugas pengilang ialah mengatasi kemiskinan dengan menjadikan barangan sebanyak dan semurah air paip, begitu melimpah sehingga tiada siapa berfikir dua kali untuk menggunakannya, dan bahawa Matsushita Electric wujud untuk melakukannya pada skala besar. Beliau memasangkan misi itu dengan pelan 250 tahun yang dipecahkan kepada fasa sepuluh generasi, angka yang pelik spesifiknya untuk syarikat yang ketika itu berusia empat belas tahun dan hanya bertahan melalui Kemelesetan dengan memotong jam, bukan kakitangan.

Kekhususan itulah intinya. Pengasas yang lebih samar berkata syarikat wujud untuk "menjadikan dunia lebih baik." Matsushita berkata ia wujud untuk melakukan satu perkara yang boleh diukur (memacu kos dan kekurangan barangan ke arah sifar) pada garis masa berbilang generasi yang dinyatakan, kemudian menandakan hari itu sebagai ulang tahun penubuhan sebenar syarikat seterusnya, membuang tarikh pemerbadanan 1918 yang sebenar sebagai yang kurang penting. Peter Drucker menghabiskan kerjayanya berhujah bahawa pengurusan harus dianggap sebagai disiplin dengan piawaian sebenar, bukan seni yang dipersembahkan secara naluri; Matsushita sampai kepada versi wawasan yang sama itu dari lantai kilang dan bukannya dari bilik seminar, bertahun-tahun sebelum tulisan Drucker sendiri sampai ke Jepun.

Untuk anda: menulis pernyataan misi ialah bahagian yang mudah. Disiplin yang lebih sukar ialah melampirkan angka padanya, tarikh, pelan, pencapaian yang boleh anda dinilai terhadapnya kemudian, supaya misi itu boleh disangkal dan bukan sekadar aspirasi. Kebanyakan eksekutif melangkau langkah itu kerana tidak selesa diukur terhadap tujuan yang dinyatakan sendiri berdekad kemudian. Matsushita tidak melangkaunya.

2. Memecahkan Syarikat kepada Bahagian yang Mengira Sendiri (Mei 1933)

Setahun selepas pengisytiharan misi, Matsushita menyusun semula syarikat kepada tiga bahagian, satu untuk radio, satu untuk pencahayaan dan bateri kering, satu untuk peranti pendawaian dan peralatan pemanasan, dan memberi setiap satu kilangnya sendiri, operasi jualannya sendiri, dan untung ruginya sendiri. Ini bukan penyusunan semula kosmetik carta organisasi. Setiap ketua bahagian kini bertanggungjawab ke atas segala-galanya daripada pembangunan produk sehingga sama ada unit itu menjana wang, contoh yang luar biasa awal bagi struktur bahagian yang sepenuhnya mengira sendiri di pengilang Jepun.

Penaakulan itu terikat terus kepada misi yang diisytiharkan setahun sebelumnya. Syarikat monolitik tunggal yang mengejar matlamat abstrak seperti "kelimpahan" tidak mempunyai cara untuk mengetahui sama ada ia benar-benar berjaya, bahagian demi bahagian, produk demi produk. Memecahkan perniagaan kepada unit yang bertanggungjawab memberi falsafah tempat yang konkrit untuk diuji. Ia juga menyelesaikan masalah kedua yang lebih praktikal: melatih pengurus yang cekap. Penjelasan Matsushita sendiri tentang sistem itu menamakan dua matlamat, pengurusan autonomi dan membangunkan pengurus yang cekap, dan kedua-duanya memerlukan memberi orang tanggungjawab untung rugi sebenar dan bukannya senarai tugas. Sembilan puluh tahun kemudian, apabila Panasonic menyusun semula sekali lagi menjadi struktur syarikat pegangan pada 2022, CEO baharu Yuki Kusumi menerangkan matlamatnya dalam bahasa yang hampir serupa: menggalakkan "pengurusan sepenuhnya autonomi" merentasi syarikat operasi kumpulan itu. Perbendaharaan kata yang digunakan Matsushita pada 1933 masih perbendaharaan kata yang dicapai pengganti-penggantinya seabad kemudian.

Untuk anda: memencarkan kuasa hanya berfungsi jika anda memencarkan akauntabiliti bersamanya. Memberi pengurus gelaran tanpa memberi mereka penyata untung rugi yang mereka miliki mewujudkan rupa pendelegasian tanpa isinya. Bahagian Matsushita berfungsi kerana ketua bahagian yang gagal tiada tempat menyembunyikan kegagalan itu, dan yang berjaya dapat menunjuk kepada angka yang membuktikannya.

3. Berundur untuk Membiayai Sekolah dan Bukannya Mengetuai Syarikat Selama-lamanya (1946 hingga 1980)

Matsushita tidak bersara dalam erti biasa. Beliau menubuhkan PHP Institute pada 1946, menyelidik apa yang dipanggilnya Peace and Happiness through Prosperity, ketika masih mengendalikan syarikat sebagai presiden, peranan yang dipegangnya sehingga Januari 1961. Beliau kemudian kekal sebagai pengerusi lembaga sehingga 1977. Hanya dua tahun selepas itu, pada usia 85 tahun dan sepenuhnya di luar operasi harian, barulah beliau membuat pertaruhan institusi tunggal terbesarnya: 7 bilion yen daripada kekayaan peribadinya untuk menubuhkan Matsushita Institute of Government and Management, sekolah tanpa kaitan dengan barisan produk syarikat, dibina untuk melatih generasi pemimpin politik dan sivik seterusnya di negara itu. Ia dibuka pada April 1980.

Urutan itu penting. Ini bukan pengasas yang menyerahkan kawalan operasi dan serta-merta membiayai projek legasi untuk mengisi kekosongan; terdapat tiga dekad penuh antara penubuhan PHP dan penubuhan Institut, dan komitmen kewangan terbesar datang terakhir, selepas beliau telah membuktikan bahawa beliau dapat melepaskan syarikat itu sendiri. Ratan Tata membina struktur sebanding di Tata Group, di mana Tata Trusts, bukan mana-mana ahli keluarga tunggal, memegang pegangan kawalan dalam Tata Sons dan menyalurkan dividen ke institusi awam dan bukannya kekayaan peribadi. Kedua-dua lelaki itu menganggap kekayaan yang dijana syarikat sebagai bahan mentah untuk sesuatu yang dibina untuk melangkaui kitaran produk syarikat itu sendiri, bukan ganjaran peribadi kerana mengendalikannya dengan baik.

Untuk anda: kenali perbezaan antara berundur daripada operasi dan membina sesuatu yang mengatasi diri anda. Yang pertama ialah keputusan kakitangan. Yang kedua memerlukan perbelanjaan wang sebenar, sering lewat, sering selepas kredibiliti "saya sudah membuktikan saya boleh melepaskan" diperoleh dan bukannya diandaikan. Matsushita menunggu sehingga kedua-duanya benar sebelum membuat pertaruhan terbesarnya.

Apa yang Akan Dilakukan Konosuke Matsushita dalam Peranan Anda

Jika anda seorang pengasas yang menulis pernyataan nilai pertama syarikat anda, pendekatan Matsushita mengatakan dokumen itu tidak bernilai tanpa angka dilampirkan padanya. Jangan sekadar menerangkan apa yang anda percaya. Lampirkan tarikh, sasaran, atau pelan yang boleh anda dipertanggungjawabkan kemudian, walaupun yang panjang secara tidak selesa, supaya kepercayaan itu boleh disangkal dan bukan sekadar bahasa aspirasi yang tiada siapa menyemaknya semula.

Jika anda seorang eksekutif yang mengendalikan beberapa barisan produk atau unit perniagaan di bawah satu bumbung, penyusunan semula 1933 ialah model yang wajar dikaji. Beri setiap unit pemilikan untung rugi sebenar, bukan sekadar gelaran dan bilangan kakitangan. Pengurus yang tidak dapat menunjuk kepada angka yang membuktikan unit mereka berfungsi sebenarnya tidak bertanggungjawab, walau apa pun kedudukan carta organisasi mereka. Akio Toyoda mewarisi versi ketegangan yang sama ini di Toyota berdekad kemudian: prinsip yang dinyatakan keluarga pengasas hanya bermakna jika unit perniagaan yang dibina di bawahnya masih bertanggungjawab secara individu atas keputusan, bukan bergantung pada reputasi warisan.

Jika anda seorang pemimpin yang tertanya-tanya apa yang datang selepas anda berhenti mengendalikan perniagaan, urutan Matsushita ialah butiran yang berguna, bukan sekadar destinasi. Beliau menghabiskan tiga puluh tahun antara menubuhkan institusi luar pertamanya dan membuat pertaruhan terbesarnya pada yang kedua, dan beliau membuat pertaruhan kedua yang lebih besar itu hanya selepas membuktikan, selama bertahun-tahun, bahawa beliau benar-benar dapat melepaskan kawalan harian. Jangan anggap pembinaan institusi sebagai hobi persaraan yang anda mulakan pada minggu anda berundur. Mulakannya semasa anda masih ada sesuatu untuk dikehilangkan.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Pada pengisytiharan misi 1932, Matsushita menerangkan kewajipan pengilang dalam istilah yang dapat dibayangkan sesiapa dalam bilik itu: "Misi pengilang ialah mengatasi kemiskinan dengan mengeluarkan bekalan barangan yang melimpah... untuk menghapuskan kemiskinan, membawa kebahagiaan kepada kehidupan manusia, dan menjadikan dunia tempat yang lebih baik." Beliau mengaitkan misi itu dengan sesuatu yang lebih besar daripada perdagangan, memberitahu pekerja bahawa "hanya selepas ada ketenangan fikiran rohani dan bekalan barangan material yang tidak terhad barulah manusia akan mencapai kebahagiaan sebenar."

Tentang keputusan era Kemelesetan untuk tidak memotong kakitangan, arahannya kepada eksekutif tegas dan khusus dan bukannya memotivasikan: "Kurangkan pengeluaran separuh bermula sekarang, tetapi jangan berhentikan walau seorang pekerja." Tentang sistem bahagian beberapa tahun kemudian, beliau membingkaikan matlamatnya sebagai perubahan pemikiran sama seperti struktur, memberitahu pekerja untuk menghampiri kerja mereka "seolah-olah anda ialah presiden atau pemilik perusahaan anda sendiri."

Di Jepun, Matsushita masih dirujuk secara meluas sebagai keiei no kamisama, Dewa Pengurusan, gelaran kehormat yang cukup serius sehingga profesor Harvard Business School John Kotter menumpukan biografi penuh, Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century's Most Remarkable Entrepreneur (1997), tentang bagaimana seorang lelaki berpendidikan darjah empat membina salah satu syarikat elektronik terbesar dunia dan kemudian menyumbangkan sebahagian besar kekayaannya kepada institusi yang bertujuan melangkaui syarikat itu. Wajar bersikap tepat tentang bahagian mana kisah itu yang didokumentasikan dan bukannya diindahkan. Kisah Kemelesetan dan misi air paip ialah dua anekdot yang paling kerap diceritakan semula dalam penulisan perniagaan, dan kedua-duanya telah mengumpul butiran yang dibesar-besarkan sepanjang berdekad parafrasa dengan cara yang tidak disokong oleh catatan asal yang dihoskan Panasonic. Fakta terasnya, bahawa beliau memotong jam dan bukannya kakitangan pada 1929, dan bahawa beliau mengisytiharkan misi yang dibina sekitar kelimpahan yang mampu milik pada 1932, didokumentasikan secara langsung oleh sejarah Panasonic sendiri. Dialog khusus selain baris di atas, dan sebarang dakwaan tentang angka keuntungan tepat daripada penjualan stok, harus dianggap sebagai tradisi dan bukannya rekod.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Doktrin Falsafah sebagai Infrastruktur menganggap tahap kuasa pengasas, dan akhirnya kekayaan pengasas, yang hampir tiada siapa dapat tiru. Matsushita boleh mengisytiharkan pelan 250 tahun kerana beliau memiliki syarikat sepenuhnya dan tidak menjawab kepada mana-mana lembaga pengarah yang boleh memveto pernyataan misi. Beliau boleh menyalurkan 7 bilion yen kekayaan peribadi kepada sekolah kepemimpinan kerana beliau telah mengumpul kekayaan itu terlebih dahulu. Pengurus dua atau tiga peringkat ke bawah carta organisasi, atau pengasas yang masih bertahun-tahun jauhnya daripada modal sebegitu, tidak boleh meminjam doktrin ini secara pukal. Separuh strukturnya, bahagian yang mengira sendiri, pendelegasian untung rugi sebenar, boleh dibawa. Separuh pembinaan institusinya memerlukan sumber yang tidak akan dimiliki kebanyakan pemimpin.

Terdapat juga ketegangan yang lebih sukar yang tidak diselesaikan doktrin itu: amalan khusus yang menjadikan Matsushita terkenal tidak bertahan melebihinya sebagai dasar harfiah. Penolakannya pada 1929 untuk memberhentikan walau seorang pekerja menjadi salah satu episod yang paling banyak dipetik dalam sejarah pengurusan Jepun, tetapi Panasonic Holdings mengumumkan rancangan pada Mei 2025 untuk memotong kira-kira 10,000 pekerjaan di seluruh dunia, dibahagikan sama rata antara Jepun dan seluruh dunia, sebagai sebahagian daripada penstrukturan semula yang didorong permintaan lemah dan perniagaan bateri automotif yang mengecil. Objektif Pengurusan Asas dan Tujuh Prinsip yang ditulisnya masih diterbitkan di laman syarikat sendiri hari ini, dan perbendaharaan kata "pengurusan autonomi" yang digunakannya pada 1933 masih perbendaharaan kata yang dicapai eksekutifnya. Tetapi komitmen manusia khusus di sebalik keputusan 1929, bahawa bilangan kakitangan ialah tuas terakhir yang anda tarik, bukan sesuatu yang dapat dijamin falsafah itu sahaja sembilan puluh tahun kemudian. Pernyataan misi bertahan melebihi pengasasnya. Janji khusus tentang cara pekerja akan dilayan pada masa sukar tidak.

Jurang itu ialah pengajaran yang jujur, bukan sebab untuk menolak doktrin itu. Struktur dan tujuan yang dinyatakan boleh bertahan melebihi kematian pengasas selama berdekad. Amalan khusus yang menjadikan tujuan itu boleh dipercayai dalam hayat pengasas memerlukan setiap generasi kepemimpinan berikutnya memilih untuk menghormatinya semula, di bawah tekanan baharu yang tidak pernah dihadapi pengasas. W. Edwards Deming menghadapi versi masalah yang sama dengan kualiti: sistem prinsip hanya setahan lasak kesanggupan setiap pasukan pengurusan baharu untuk terus melaksanakannya dan bukannya senyap-senyap kembali kepada apa sahaja yang paling mudah di bawah tekanan jangka pendek.

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Kazuo Inamori: Pengurusan Amoeba dan Kerjaya Kedua sebagai Sami
• Gaya Kepemimpinan Taiichi Ohno: Arkitek Sistem Toyota
• Gaya Kepemimpinan Soichiro Honda: Kegagalan, Kepantasan, dan Perkongsian Fujisawa
• Gaya Kepemimpinan Akio Toyoda: Warisan, Krisis, dan Pendirian Hibrid
• Gaya dan Prinsip Kepemimpinan Ratan Tata
• Gaya Kepemimpinan Peter Drucker: Pengurusan sebagai Disiplin Berperikemanusiaan
• Gaya Kepemimpinan W. Edwards Deming: Kualiti sebagai Sistem
• Gaya Kepemimpinan Sam Walton di Walmart