Gaya Kepimpinan Dharmesh Shah di HubSpot

Fakta Utama: Dharmesh Shah bersama-sama menubuhkan HubSpot dengan Brian Halligan pada Jun 2006 selepas kedua-duanya bertemu di MIT Sloan, dan beliau memegang jawatan Co-Founder, CTO sejak itu, melalui penyenaraian NYSE HubSpot pada 2014 di bawah simbol HUBS dan melepasi hasil setahun penuh 2025 sebanyak $3.13 bilion. Yamini Rangan ialah CEO, dan Brian Halligan, yang menerajui HubSpot sebagai CEO sehingga 2021, meletakkan jawatan daripada peranan pengerusi eksekutif pada Mei 2025 untuk menjadi pengarah bukan pekerja. Shah menulis dan menerbitkan HubSpot Culture Code pada 2013, dek yang telah mencatatkan lebih 5 juta tontonan dan masih disemak hari ini: salinan awam di laman HubSpot sendiri bertanda V41 dan bertarikh 29 September 2025. Di luar HubSpot, Shah menjalankan OnStartups.com, yang berkembang daripada tesisnya di MIT Sloan tentang syarikat permulaan perisian, dan kini membina agent.ai, pasaran untuk ejen AI, bersama surat berita simple.ai yang telah melepasi 2 juta pelanggan setakat penulisan ini.

Doktrin Budaya-sebagai-Kod

Doktrin Budaya-sebagai-Kod (Culture-as-Code Doctrine) Dharmesh Shah menganggap nilai sesebuah syarikat sebagaimana beliau menganggap perisian: sesuatu yang anda reka bentuk, lancarkan, ukur, dan tulis semula apabila ia tidak lagi sesuai dengan binaan semasa, bukan sesuatu yang dicetak sekali dan digantung di lobi. Di bawah doktrin ini, dokumen nilai membawa nombor versi sebagaimana pelan hala tuju produk, dan ia layak mendapat soalan yang sama yang ditanya pengurus produk tentang sesuatu ciri: adakah ini masih memberi manfaat kepada pelanggan, di mana pelanggannya ialah pekerja yang membacanya? Separuh lagi doktrin itu ialah tentang siapa yang menulis. Shah, pengasas bersama teknikal, terus mengarang kod itu sendiri sebagai CTO dan bukannya menyerahkannya kepada pasukan komunikasi atau menukar kerusi kejuruteraannya dengan kerusi CEO. Dua dekad selepas menubuhkan HubSpot, Culture Code yang mula-mula dilancarkannya pada 2013 berada pada semakan terjejak ke-41, dan beliau masih orang yang memutuskan apa yang dilancarkan seterusnya.

Kebanyakan pengasas bersama teknikal tidak mendapat dua puluh tahun di syarikat yang mereka mulakan. Mereka mengambil jawatan CEO dan menjadi pengendali sepenuh masa, atau dibeli keluar, diketepikan, atau diganti secara senyap oleh eksekutif yang diupah apabila syarikat memerlukan seseorang yang boleh menjalankan jelajah pemasaran pelabur dan bukannya mesyuarat perancangan sprint. Dharmesh Shah tidak melakukan kedua-duanya. Beliau bersama-sama menubuhkan HubSpot pada Jun 2006, tidak pernah mengambil gelaran CEO, dan masih disenaraikan sebagai Co-Founder, CTO pada laman kepimpinan syarikat sendiri hari ini, dua dekad dan satu IPO kemudian.

Shah bertemu Brian Halligan di MIT Sloan, dan kedua-duanya membina HubSpot menjadi syarikat yang membawa pemasaran inbound daripada idea yang tidak teratur kepada penyenaraian NYSE pada 2014 di bawah simbol HUBS. Halligan memiliki separuh go-to-market kisah itu: beliau menjalankan syarikat sebagai CEO, menyerahkan peranan itu kepada Yamini Rangan pada 2021, dan akhirnya meninggalkan jawatan pengerusi eksekutifnya juga, meletakkan jawatan ke kerusi lembaga pengarah bukan pekerja pada Mei 2025. Separuh kisah Shah berjalan selari dan kelihatan hampir tidak serupa langsung.

HubSpot sendiri ialah contoh klasik jenis gangguan hujung bawah yang menggulingkan pemain sedia ada: platform pemasaran yang dibina untuk perniagaan kecil yang vendor korporat pada 2006 tidak berminat untuk layani, berharga dan dibungkus untuk orang yang dianggap pemimpin pasaran sebagai lebih rendah. Sumbangan khusus Shah kepada gangguan itu bukanlah model harga. Ia keputusan, pada 2013, bahawa budaya dalaman HubSpot layak mendapat disiplin bina-ukur-pelajari yang sama yang diterapkannya pada kod, idea yang jarang dilanjutkan pemimpin teknikal melepasi produk yang mereka lancarkan.

Hasilnya ialah HubSpot Culture Code, dek slaid yang ditulis Shah dan terus disemaknya sejak 2013. Ia meminjam DNAnya daripada Netflix Culture Deck yang diterbitkan Reed Hastings dan Patty McCord empat tahun lebih awal, tetapi Shah menganggap pinjaman itu sebagai komit permulaan dan bukannya produk siap. Versi yang beredar secara awam hari ini membawa nombor versi, V41, bertarikh 29 September 2025, yang aneh untuk dikatakan tentang dokumen yang kebanyakan syarikat tulis sekali dan tidak pernah sentuh lagi.

Naluri itu, layan perkara lembut seperti perisian, juga yang mendorong bab semasa Shah. Hampir dua puluh tahun menjadi CTO HubSpot, beliau membina agent.ai, pasaran awam untuk ejen AI, dan menulis surat berita simple.ai sebagai kerja sampingan. Penulisan ini menjejaki keputusan di sebalik lengkung itu: kekal sebagai CTO, menerbitkan dokumen nilai yang menjadikan HubSpot bertanggungjawab kepada kata-katanya sendiri, dan mempertaruhkan aksi kedua pada teknologi yang kebanyakan eksekutif yang sedang berkhidmat serahkan sepenuhnya kepada pasukan produk mereka.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Shah menggabungkan pemikiran produk tentang budaya dengan peranan teknikal yang tahan lama dan ruang untuk eksperimen bebas.

Pembahagian 45/35/20 bukan kebetulan. Budaya-sebagai-produk ialah tabiat penanggung beban; kekal teknikal selama dua dekad ialah apa yang membolehkannya terus mengarangnya secara peribadi dan bukannya menyerahkannya kepada sesiapa yang memegang gelaran CTO seterusnya; dan kerja ejen AI ialah ungkapan terbaharu naluri yang sama, diterapkan pada teknologi yang kebanyakan eksekutif di tahapnya hanya akan membiayai, bukan membina.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Menentukan Dharmesh Shah sebagai Pemimpin

Tiga pilihan mendedahkan coraknya: kekal teknikal, mengekalkan dokumen budaya awam, dan melindungi pasukan teras daripada kerja eksperimen.

1. Kekal sebagai CTO dan bukannya mengambil kerusi CEO

Apabila dua orang bersama-sama menubuhkan syarikat, salah seorangnya biasanya menjadi CEO, dan seorang lagi sama ada menemui rumah fungsi atau pergi dalam beberapa tahun apabila tuntutan operasi skala melepasi apa yang mahu dilakukan pengasas bersama teknikal sepanjang hari. Sejarah HubSpot sendiri mengandungi pembahagian sebegitu: Brian Halligan mengambil peranan CEO semasa penubuhan dan memegangnya sehingga 2021. Shah boleh menolak untuknya, atau untuk kerusi pengerusi eksekutif yang kemudian dipegang Halligan sehingga Mei 2025. Beliau tidak melakukan kedua-duanya. Laman pengurusan HubSpot dan biodata hubungan pelaburnya kedua-duanya menyenaraikannya dengan cara yang sama hari ini seperti pada 2007: Co-Founder, CTO.

Kekal teknikal pada tahap kanan itu bukan automatik. Ia memerlukan penolakan sengaja terhadap kenaikan pangkat yang akan diambil kebanyakan eksekutif dalam kedudukannya, kerana gelaran CTO selepas IPO dan hasil tahunan $3.13 bilion membawa kuasa institusi yang lebih kecil daripada gelaran CEO atau pengerusi, walaupun di syarikat yang anda asaskan. Kelsey Hightower membuat pertaruhan serupa pada ketinggian berbeza, menolak gelaran VP sepanjang kerjaya dalam infrastruktur awan untuk kekal dekat dengan kerja teknikal. Versi pertaruhan itu oleh Shah berlaku pada skala pengasas, dengan ekuiti pengasas dan kedudukan pengasas, yang menjadikan penolakan gelaran lebih besar itu tindakan yang lebih disengajakan, bukan lalai.

Apa yang ditunjukkan ini: kerusi CEO bukan satu-satunya sumber kuasa dalam syarikat yang anda asaskan. Jika kelebihan perbandingan anda ialah pertimbangan teknikal dan kelebihan pengasas bersama anda ialah operasi dan go-to-market, kekal dalam lorong anda selepas IPO ialah strategi yang sah, bukan kegagalan untuk maju. Ia hanya berfungsi jika hubungan pengasas bersama dapat bertahan apabila salah seorang melebihi yang lain dari segi gelaran selama dua puluh tahun.

2. Menerbitkan Culture Code, dan enggan membiarkannya basi

Kebanyakan dokumen budaya dalaman kekal dalaman, dan yang diterbitkan biasanya statik: PDF sekali sahaja, halaman nilai di laman kerjaya, dikemas kini mungkin sekali setiap beberapa tahun apabila undang-undang atau HR menandakan sesuatu yang lapuk. Shah melakukan sebaliknya dua kali ganda. Beliau menerbitkan Culture Code secara luaran pada 2013, yang bermakna pekerja HubSpot sendiri, pesaing, dan pengkritik semuanya boleh memetiknya kembali kepada syarikat. Dan beliau terus menyemaknya: versi yang dihoskan HubSpot secara awam hari ini bertanda V41, bertarikh 29 September 2025, bermakna dokumen itu telah melalui hampir sebanyak semakan awam seperti yang diberikan kebanyakan syarikat kepada halaman harga mereka.

Itu naluri yang sama yang diterangkan Marty Cagan dalam organisasi produk yang benar-benar berfungsi: artifak hanya kekal berguna jika seseorang menganggapnya sebagai sesuatu yang hidup dengan pelanggan, bukan hasil kerja yang dilancarkan sekali dan dilupakan. Shah menerapkan disiplin itu pada dokumen nilai dan bukannya pelan hala tuju produk, yang lebih ganjil dan lebih sukar dilakukan, kerana pelanggannya, dalam kes ini, ialah seluruh pangkalan pekerja, dan setiap semakan kelihatan kepada orang yang sudah mempunyai pendapat tentang semakan terakhir.

Menerbitkannya secara luaran juga mencipta kos yang tidak akan diterima kebanyakan eksekutif: pembaris awam. Apabila pengkritik kemudian berhujah syarikat tidak menepati dek sendiri, dek itulah yang membolehkan mereka membuat hujah itu. Shah tetap mengekalkan dokumen itu secara awam, dan bukannya menariknya atau membiarkannya tamat tempoh secara senyap.

Untuk anda: jika anda menerbitkan dokumen budaya anda secara luaran, peruntukkan bajet untuk hakikat bahawa ia menjadi bukti terhadap anda sebaik sahaja realiti menyimpang daripadanya. Terbitkannya juga jika anda sanggup menyemaknya sekerap anda menyemak ciri produk, dan tarik atau tulis semula dengan pantas jika anda tidak sanggup mengekalkannya terkini. Dokumen budaya yang basi lebih buruk daripada tiada.

3. Mempertaruhkan aksi keduanya pada ejen AI sambil masih memegang gelaran CTO

Menjelang 2025, Shah telah menghabiskan hampir dua dekad sebagai CTO HubSpot, dengan sumber syarikat awam dan organisasi produk yang diupah di bawah kuasanya. Daripada mengarahkan organisasi itu ke arah idea besarnya seterusnya, beliau membina agent.ai sebahagian besarnya di luarnya, menjalankannya melalui LLC berasingan yang dikendalikan pekerja bebas dan bukannya pekerja HubSpot. Penjelasannya sendiri, seperti dilaporkan Boston Globe, bersifat struktur: "Bagaimana anda bereksperimen? Bagaimana anda mencuba perkara tanpa mengganggu pasukan teras?" Menjelang akhir Januari 2025 platform itu telah menarik 230,000 pengguna berdaftar dan 250,000 pendaftaran surat berita; surat berita simple.ai berasingan yang ditulisnya bersama telah berkembang melepasi 2 juta pelanggan pada masa profil ini ditulis.

Keputusan untuk mengekalkan gelaran CTO sambil membina platform kedua yang sebahagian besarnya bebas ialah pertaruhan yang khusus. Ia mengatakan Shah masih percaya tempat paling berguna untuk eksperimen peribadinya ialah bersebelahan HubSpot dan bukannya di dalam pesaing atau usaha sama sekali berasingan, tetapi eksperimen itu sendiri perlu berlaku di luar kitaran produk HubSpot sendiri untuk bergerak pada kelajuan yang dikehendakinya. Itu jarum yang lebih sukar dimasuki benang berbanding sama ada komited sepenuhnya kepada usaha sampingan atau mengarahkan sumber syarikat sepenuhnya pada idea itu.

Apa yang ditunjukkan ini: tempoh panjang dalam satu kerusi tidak semestinya bermakna kemandekan kreatif. Model Shah untuk kekal relevan selepas dua dekad bukanlah meminta majikannya membiayai idea seterusnya. Ia membinanya kecil-kecilan, secara terbuka, dengan struktur yang direka secara jelas untuk mengelak menjadi gangguan kepada pasukan yang masih diterajuinya.

Apa yang Akan Dilakukan Dharmesh Shah dalam Peranan Anda

Terapkan pendekatan Shah dengan menjelaskan pemilikan peranan, mengekalkan dokumen budaya, dan memisahkan eksperimen daripada pelan hala tuju teras.

Jika anda seorang pengasas bersama teknikal, pelajaran paling jelas Shah ialah gelaran CEO bukan satu-satunya cara untuk mengekalkan nama anda pada keputusan terbesar syarikat. Beliau mengekalkan pengaruh peringkat veto ke atas budaya dan hala tuju teknikal HubSpot selama dua dekad tanpa pernah menjalankan P&L. Itu hanya berfungsi jika anda dan pengasas bersama anda mempunyai perjanjian eksplisit dan tahan lama tentang siapa memiliki apa, kerana carta organisasi sahaja tidak akan melindungi kedudukan CTO apabila bilangan kakitangan dan tekanan pelabur mula menarik kuasa ke arah CEO secara lalai.

Jika anda seorang pemimpin orang atau budaya, pengajaran operasinya lebih sempit daripada "terbitkan nilai anda." Ia: berikan pemilik, kadens semakan, dan nombor versi kepada apa sahaja dokumen budaya yang sudah anda ada. Culture Code Shah berfungsi tepat kerana seseorang, beliau, secara peribadi, terus menyemaknya terhadap apa yang benar di HubSpot hari ini dan bukannya apa yang benar pada 2013. PDF nilai yang tiada sesiapa buka sejak undang-undang meluluskannya bukan dokumen budaya. Ia artifak.

Jika anda menimbang projek sampingan berbanding kerja hakiki anda, struktur Shah wajar disalin secara harfiah: entiti undang-undang berasingan, kontraktor dan bukannya pasukan anda sendiri, dan jawapan eksplisit mengapa ini tidak boleh sekadar item pelan hala tuju di syarikat semasa anda. Drew Houston kekal di satu kerusi CEO selama 17 tahun di Dropbox sebagai perbandingan, yang jenis disiplinnya sendiri; disiplin Shah ialah mengasingkan aksi kedua supaya ia tidak bersaing dengan yang pertama untuk sumber atau perhatian.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Ungkapan Shah yang paling kerap dipetik tentang keutamaannya sendiri datang dalam temu bual bertahun-tahun selepas Culture Code dilancarkan: "daripada semua kod yang pernah saya tulis, saya akan katakan ini, itulah yang mungkin paling berimpak". Datang daripada CTO, itu kerendahan hati jenis tertentu: pengakuan bahawa dek slaid tentang cara orang harus melayan satu sama lain lebih penting daripada mana-mana sistem yang dilancarkannya.

Penulisannya di OnStartups.com menyediakan pernyataan paling jelas tentang falsafah asasnya: "budaya ialah produk yang anda bina, dan orang anda ialah pelanggannya," digandingkan dengan amaran bahawa "hutang budaya jauh lebih licik daripada hutang teknologi" kerana, tidak seperti pepijat, kesan pengambilan budaya yang buruk tidak hilang sepenuhnya sebaik sahaja anda menyingkirkannya.

Kisah asal yang diceritakannya tentang Culture Code sendiri kurang gemilang daripada reputasi dek itu. Menurut catatannya sendiri, tugasan itu datang daripada Halligan, yang pulang daripada forum CEO di mana rakan sebaya menekankan kepentingan budaya dan memberitahu Shah, pada hakikatnya, untuk pergi mencari jawapannya. Jawapan Shah bukan bengkel atau off-site. Ia penyelidikan: mengkaji apa yang sebenarnya meramalkan sama ada seseorang berjaya di HubSpot, kemudian menuliskannya seperti beliau mendokumentasikan spesifikasi.

Naluri itu meluas kepada cara beliau bercakap tentang agent.ai. Ditanya mengapa beliau membinanya sebagai struktur sampingan dan bukannya inisiatif HubSpot, jawapannya pragmatik dan bukannya visioner: "Bagaimana anda bereksperimen? Bagaimana anda mencuba perkara tanpa mengganggu pasukan teras?" Itu soalan yang sama ditanya pemimpin kejuruteraan yang baik tentang refaktor berisiko, diterapkan pada kerjayanya sendiri.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Dokumen budaya yang diterbitkan dan berversi juga rekod kekal yang boleh dipetik pengkritik terhadap anda, dan HubSpot telah mengalami risiko itu secara langsung. Buku Disrupted Dan Lyons pada 2016 menerangkan setahunnya di HubSpot dalam istilah yang tidak pernah disangkal sepenuhnya oleh syarikat, suasana "rumah persaudaraan" dan apa yang disebutnya "kilang buruh digital" dengan keselamatan kerja yang nipis, dan menujukan sebahagian besar kritikan itu terus kepada Culture Code yang ditulis Shah, menyebutnya propaganda yang meyakinkan pekerja muda bahawa mereka mengubah dunia sambil memperkayakan Shah dan pelabur HubSpot yang lain. Beliau juga mengejek penggunaan perkataan "graduated" oleh syarikat sebagai eufemisme untuk dipecat.

Pengasas HubSpot menjawab di LinkedIn, memetik kedudukan #4 pada senarai tempat kerja terbaik Glassdoor dan mempertahankan produk, tetapi jawapan itu membiarkan beberapa dakwaan lebih tajam Lyons, termasuk dakwaan ageismnya, sebahagian besarnya tidak ditangani. Malah pengulas yang secara umum bersimpati dengan pihak HubSpot menyimpulkan Lyons kekal sebagai pencerita yang tidak boleh dipercayai sambil tetap menimbulkan soalan sebenar tentang retorik tujuan korporat yang dibesar-besarkan. Tiada versi mana-mana pihak menyelesaikan pertikaian itu sepenuhnya, yang itu sendiri intinya: sebaik sahaja anda menerbitkan piawaian, anda tidak dapat mengawal sama ada orang percaya anda menepatinya.

Ada risiko kedua yang lebih senyap dalam kekal sebagai CTO selama dua puluh tahun dan bukannya pernah menjalankan syarikat: kedalaman penggantian. HubSpot telah menukar CEO sekali (Halligan kepada Rangan, 2021) dan menukar pengerusi lembaga sekali (Halligan kepada Lorrie Norrington, 2025), tetapi peranan Shah sendiri tidak pernah perlu membuktikan ia dapat bertahan semasa peralihan, kerana beliau tidak pernah meninggalkannya. Model kepimpinan yang dibina di sekitar tempoh dua dekad seorang individu di satu kerusi belum terbukti, mengikut takrifan, sehingga individu itu akhirnya keluar.

Model aksi kedua juga membawa ketegangannya sendiri. Membina agent.ai atas struktur berasingan melindungi pelan hala tuju HubSpot daripada gangguan, tetapi ia juga bermakna CTO syarikat awam yang sedang berkhidmat menghabiskan perhatian peribadi yang bermakna pada usaha yang bukan milik HubSpot, dibiayai dan dikendalikan di luar syarikat yang dibayar untuk membantu menjalankannya. Susunan itu bergantung sepenuhnya pada kepercayaan antara Shah dan lembaga HubSpot bertahan selagi agent.ai terus berkembang.

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepimpinan Patty McCord: Kejujuran Radikal dan Dek Netflix
• Gaya Kepimpinan Reed Hastings: Tanpa Peraturan dan Tiga Pivot Netflix
• Gaya Kepimpinan Melanie Perkins: 100 Penolakan kepada Canva $40B