A Stewart Butterfield se le archiva entre los fundadores que tuvieron suerte dos veces, el tipo cuyos videojuegos fallidos terminaron de algún modo convertidos en Flickr y Slack. Eso subestima la habilidad involucrada. Construir un juego y verlo fracasar es común. Reconocer, dos veces, qué pieza de los escombros vale la pena conservar no lo es. En 2004 la pieza rescatable era una función secundaria de intercambio de fotos acoplada a un juego multijugador que nadie jugaba. En 2012 fue una herramienta interna de chat que sus propios ingenieros habían construido para hablar entre sí mientras hacían otro juego, peor. En ambas ocasiones el producto que de verdad salió al mercado no era el que Butterfield se había propuesto construir. En ambas tuvo que convencer a un equipo que acababa de perder una pelea de que la pieza sobrante era el verdadero premio.

Ese es un modelo marcadamente distinto al de la mayoría de los fundadores de esta colección. Drew Houston construyó una sola empresa, Dropbox, durante 17 años y giró su producto sin declarar nunca fracasada la apuesta original. Eric Yuan dejó Cisco con un diagnóstico de ingeniería específico y construyó la solución desde cero, en sus propios términos, desde el primer día. El patrón de Butterfield requirió algo más cercano al instinto de un editor que al de un constructor: lanzar el juego, observar lo que los usuarios realmente hacen con lo que no era el punto y luego tener la disciplina de matar el punto y quedarse con el subproducto.

El par más cercano genuino no está en Silicon Valley en absoluto. Tobi Lutke construyó Shopify en Ottawa después de que su emprendimiento original, una tienda en línea de tablas de snowboard llamada Snowdevil, chocara con el mismo muro: el software de comercio electrónico creado para vender tablas funcionaba mejor que el propio negocio de tablas. Slack salió de Vancouver, Shopify salió de Ottawa, y ambas empresas existen porque sus fundadores notaron que la herramienta de soporte era el verdadero negocio. Lutke llegó allí una vez. Butterfield es el caso más raro: llegó dos veces, con una década de diferencia, con dos productos que nadie agruparía.

La Doctrina del Rescate

La Doctrina del Rescate es la premisa operativa de Butterfield de que un producto que fracasa a menudo contiene, enterrado en su interior, un producto que funciona y que nadie se propuso construir, y de que el trabajo de un líder es notar el subproducto antes de que se agoten la moral del equipo y la nómina. No es un pivote en el sentido convencional de las startups de ajustar un modelo de negocio en respuesta a la retroalimentación del mercado mientras el mismo equipo sigue construyendo lo mismo con otro nombre. La versión de Butterfield exigió primero una muerte real: un juego cerrado, depósitos de usuarios reembolsados, empleados despedidos, antes de que el rescate pudiera hacerse con honestidad. Ha sido franco en que su propia lectura de las probabilidades no era alentadora. En el podcast Masters of Scale de Reid Hoffman describió el momento con claridad: «A estas alturas, he aprendido que esta no va a ser una creación comercialmente viable.» Lo que siguió en ambas ocasiones no fue un rediseño. Fue la decisión de dejar de hacer lo que se había propuesto hacer y lanzar lo sobrante.

La segunda mitad de la doctrina trata de persuasión, no de productos. Un subproducto rescatado solo se convierte en empresa si un equipo que acaba de ver morir su proyecto real acepta apostar de nuevo por el premio de consolación. Butterfield ha dicho que la descripción del puesto para ese momento se parece a casi todo el trabajo de dirigir una empresa: «El trabajo de un CEO suele ser simplemente inventar una historia que suficientes personas crean como para que usted pueda hacer que algo suceda en el mundo.» Dos veces contó esa historia a un equipo desmoralizado inmediatamente después de un fracaso público. Dos veces, suficientes personas la creyeron como para construir una empresa real sobre ella.

Desglose del Estilo de Liderazgo

Estilo	Peso	Cómo se manifestó
Operador de Rescate	40%	Reconoció, en 2004 y de nuevo en 2012, que el efecto secundario de un producto que fracasaba era más valioso que el producto mismo, y tuvo la disciplina de matar el objetivo original en lugar de seguir remendándolo. Tanto Flickr como Slack existen porque Butterfield dejó de construir el juego que de verdad quería construir.
Escritor Definidor de Categoría	35%	Antes del lanzamiento público de Slack escribió «We Don't Sell Saddles Here», un memorando que sostenía que Slack no vendía software de chat sino cambio organizacional, y lo usó para alinear a su propio equipo sobre lo que realmente estaban construyendo antes de que un solo cliente viera el producto.
Contrario de los Mercados de Capital	25%	Eligió una cotización directa en lugar de una IPO convencional en 2019, explícitamente para evitar diluir a los accionistas existentes por un capital que Slack no necesitaba, y dos años después aceptó una adquisición de 27.7 mil millones de dólares en lugar de seguir peleando solo contra Microsoft como empresa pública independiente.

La división 40/35/25 importa porque la escritura es lo que permitió que el instinto de rescate sobreviviera al contacto con otras personas. Un fundador que nota en silencio el subproducto pero no puede articular por qué importa parece simplemente indeciso ante un equipo que vio morir el plan original. Los memorandos de Butterfield fueron el mecanismo que convirtió «nos quedamos con la herramienta de chat sobrante» en una empresa para la que la gente quería construir durante años. Las decisiones de mercados de capital están por debajo de ambas, porque ninguna importa si la persona a cargo tampoco puede manejar quién es dueño de la empresa y en qué términos.

Rasgos de Liderazgo Clave

Rasgo	Calificación	Qué significa en la práctica
Reconocer el subproducto como el activo	Excepcional	Dos veces, Butterfield miró un producto fallido construido para un propósito e identificó correctamente que una pieza distinta y más pequeña de él era el verdadero negocio. Es una forma específica y rara de reconocimiento de patrones, no un optimismo general de fundador.
La escritura como herramienta de posicionamiento	Muy Alta	«We Don't Sell Saddles Here», enviado a su propio equipo dos semanas antes del lanzamiento de la vista previa de Slack, sostenía que Slack vendía «una reducción de la sobrecarga de información» y cambio organizacional, no software de chat, antes de que un solo cliente externo hubiera visto el producto.
Manejar un cierre con humanidad	Alta	Cuando Glitch cerró en diciembre de 2012, Butterfield no se limitó a liquidar la empresa. Tiny Speck creó una página con las habilidades y los datos de contacto de los aproximadamente 30 empleados despedidos para ayudarlos a encontrar nuevos empleos, y la enlazó desde el propio anuncio del cierre.
Disposición a ceder el control en el momento justo	Alta	Eligió una cotización directa en lugar de una IPO en 2019 específicamente para evitar diluir a los accionistas por un capital que Slack no necesitaba, y luego aceptó la oferta de adquisición de Salesforce por 27.7 mil millones de dólares en diciembre de 2020 en lugar de seguir dirigiendo Slack como empresa pública independiente.
Ejecución sostenida frente a un rival con más recursos	Media	El instinto que lo hacía excelente para reconocer cuándo matar un plan es una habilidad distinta del instinto que se necesita para superar en ejecución a Microsoft en distribución durante una década. Los últimos años de Slack bajo su liderazgo son la evidencia más clara de esa brecha, examinada más abajo.

Las 3 Decisiones Que Definieron a Stewart Butterfield Como Líder

Cada una exigió que Butterfield renunciara a algo que ya había construido para conservar algo más pequeño y, en ese momento, no probado.

Stewart Butterfield y un colega inspeccionan un componente de comunicación útil rescatado de equipo de juego descartado

1. Matar Game Neverending para Lanzar Flickr en su Lugar (2002 a 2004)

Butterfield cofundó Ludicorp en Vancouver en 2002 con Caterina Fake y Jason Classon para crear Game Neverending, un juego en línea multijugador masivo. El dinero se fue estrechando a medida que el desarrollo se prolongaba, y una función de intercambio de fotos que el equipo había acoplado para que los jugadores compartieran capturas de pantalla empezó a atraer más participación genuina que el juego mismo. Fake describió más tarde lo accidental que fue todo: «Si nos hubiéramos sentado a decir: "Vamos a crear una aplicación de fotos", habríamos fracasado.» En lugar de mantener vivo el juego como producto principal y tratar el intercambio de fotos como una función, Butterfield y Fake cerraron Game Neverending por completo y reconstruyeron la empresa en torno a lo que se convirtió en Flickr, que se lanzó en febrero de 2004.

Yahoo anunció la adquisición de Ludicorp en marzo de 2005, según se informa por alrededor de 35 millones de dólares, un acuerdo que Butterfield calificó más tarde de error dada la evolución del mercado posterior: «Definitivamente tomamos la decisión equivocada en retrospectiva», dijo, señalando las sumas mucho mayores que productos sociales comparables alcanzaron uno o dos años después de la venta de Flickr. Es una admisión genuinamente útil, porque separa dos habilidades distintas que se confunden en la mitología de los fundadores. Reconocer qué producto construir fue la decisión más difícil, y Butterfield acertó. Ponerle precio a lo que había construido fue otra decisión, y según su propio relato se equivocó en esa.

La lección transferible: el instinto de reconocer el valor real de un subproducto no se extiende automáticamente a valorarlo correctamente una vez construido. La decisión de Game Neverending de Butterfield fue una decisión de liderazgo sobre qué construir. Vender Ludicorp por lo que resultó ser una fracción de acuerdos comparables fue una decisión de negociación, y él ha sido inusualmente franco en que la misma persona puede acertar una y fallar la otra.

2. Matar Glitch, Rescatar Slack y Definirlo Antes de que Alguien lo Usara (2012 a 2013)

A fines de 2012, Tiny Speck había levantado más de 17 millones de dólares para crear Glitch, un juego multijugador basado en el navegador, y no funcionaba. Butterfield tomó la decisión de cerrarlo ese noviembre, con los servidores de Glitch apagándose el 9 de diciembre de 2012, y despidiendo a unos 30 empleados en el proceso. En lugar de simplemente anunciar el cierre y seguir adelante, Butterfield enlazó desde el anuncio una página con las habilidades, fotos y datos de contacto del personal despedido, un esfuerzo para que fueran contratados en otra parte antes de que la noticia se asentara. Es poca cosa frente a matar una empresa, pero es el tipo de decisión que muestra si un líder trata un cierre como un trámite burocrático o como una obligación con las personas que apostaron sus empleos a que el plan no fracasaría.

Lo que Tiny Speck conservó de Glitch fue el sistema interno de mensajería que su equipo distribuido había construido para coordinar el desarrollo: canales, historial con búsqueda, intercambio de archivos, sincronizados entre dispositivos. Butterfield ha dicho que el reconocimiento llegó directamente en el punto del fracaso, describiéndolo en Masters of Scale como el momento en que concluyó que el juego en sí «no va a ser una creación comercialmente viable» y que la herramienta interna era lo que realmente valía la pena construir. Dos semanas antes del lanzamiento de la vista previa de Slack en agosto de 2013, escribió el memorando interno que defendió el caso ante su propio equipo antes de que llegara a un cliente: «We Don't Sell Saddles Here.» El memorando sostenía que Slack no estaba en el negocio de vender software de chat, del mismo modo que una empresa de monturas no vende realmente monturas, sino que vendía «una reducción de la sobrecarga de información, alivio del estrés y una nueva capacidad de extraer valor» de un trabajo que se había realizado en el correo electrónico y en conversaciones de pasillo durante décadas, y que «los sistemas centralizados de comunicación interna reemplazarán gradualmente al correo electrónico en la mayoría de las organizaciones durante los próximos 10 a 20 años».

Ese memorando, y no las capturas de pantalla del producto, es lo que realmente lanzó Slack. Un equipo que acaba de ver morir un juego financiado necesita una razón para creer que la herramienta de chat sobrante es el verdadero negocio, no un premio de consolación, y Butterfield dio esa razón por escrito antes de que un solo cliente externo opinara. La vista previa atrajo unas 8,000 solicitudes de registro en sus primeras 24 horas y 15,000 en dos semanas, solo por el boca a boca. La lección transferible: cuando usted pide a un equipo que apueste por el subproducto de un fracaso en lugar de lo que se comprometió a construir, el argumento de por qué importa tiene que existir antes del lanzamiento, no como texto de marketing después de los hechos.

3. Elegir una Cotización Directa y Luego Vender a Salesforce por 27.7 Mil Millones de Dólares (2019 a 2021)

Para 2019, Slack había crecido lo suficiente como para salir a bolsa, y Butterfield eligió una cotización directa en la NYSE en lugar de una IPO tradicional, solo la segunda gran empresa después de Spotify en hacerlo. Fue explícito sobre el motivo: Slack no necesitaba levantar capital nuevo, y una cotización directa permitía que el mercado fijara el precio sin los juegos de asignación de un roadshow tradicional. Al preguntársele, dijo que el atractivo no era el ahorro de costos tanto como la equidad de acceso: «En una cotización directa, al menos tienen una oportunidad» de entrar en los mismos términos que los inversionistas institucionales, en lugar de recibir lo que quedara de la asignación. La acción abrió muy por encima de su precio de referencia en su debut, una validación de la apuesta de que Slack no necesitaba suscriptores para fabricar demanda.

Dieciocho meses después, Salesforce acordó comprar Slack en un acuerdo anunciado en diciembre de 2020 y cerrado en julio de 2021 por 27.7 mil millones de dólares, la mayor adquisición de la historia de Salesforce. Marc Benioff presentó el acuerdo como la construcción de «la sede digital» para la empresa pospandemia, y Butterfield continuó como CEO de Slack dentro de Salesforce, diciendo en ese momento que ambas empresas estaban «en una posición única para liderar este cambio histórico hacia un mundo que prioriza lo digital». Esa es una decisión muy distinta de las dos decisiones de rescate que construyeron la empresa. Nadie obligó a Slack a vender. Microsoft Teams venía incluido en Office 365 y crecía rápido, pero Slack seguía siendo una empresa pública independiente con ingresos reales y un relato de cotización directa sobre no necesitar el capital de nadie más. Vender de todos modos fue una apuesta a que la curva de crecimiento de Slack, enfrentada sola a un competidor con distribución infinita, tenía un peor resultado esperado que unirse a una plataforma mayor.

La lección transferible: el mismo instinto lúcido que le dice cuándo matar un juego fallido también puede decirle cuándo su empresa independiente se encamina a una pelea que es más probable que pierda lentamente a que gane de forma rotunda. Butterfield ya había demostrado, dos veces, que podía reconocer una posición perdedora antes de que fuera innegable. Vender a Salesforce mientras Slack seguía siendo fuerte, en lugar de después de que Teams hubiera ganado visiblemente, fue ese mismo instinto aplicado a una decisión con apuestas mucho más altas y mucho menos romanticismo.

Qué Haría Stewart Butterfield en Su Rol

Si usted es un fundador cuyo producto principal no funciona, el consejo de Butterfield no está en un memorando, está en el patrón: mire con atención lo que su equipo realmente usa, construye o hacia lo que gravita mientras intenta lanzar lo que dijo a los inversionistas que construiría. Dos veces, el verdadero negocio fue la herramienta creada para apoyar el juego, no el juego. Antes de gastar otros seis meses arreglando lo que no funciona, pregúntese qué construyó ya su equipo sin proponérselo, y si eso es realmente la empresa.

Stewart Butterfield conversa sobre un caso de producto escrito con un colega en una mesa pequeña

Si usted es líder de producto o de marketing y lanza algo genuinamente nuevo, «We Don't Sell Saddles Here» es el modelo que vale la pena copiar directamente. Butterfield no esperó al lanzamiento para explicar qué era realmente Slack. Escribió el posicionamiento para su propio equipo dos semanas antes de que un solo cliente lo viera, argumentando que Slack vendía alivio de la sobrecarga de información, no software de chat. Si su equipo no puede articular lo que realmente vende en un memorando antes del lanzamiento, un comunicado de prensa posterior no lo arreglará.

Si usted es un ejecutivo que gestiona un cierre, un despido o una liquidación, la página «Hire a Genius» merece más atención de la que recibe. Butterfield no se limitó a anunciar el cierre de Glitch y dejar que 30 personas se las arreglaran. Enlazó desde el propio anuncio una página con sus habilidades y datos de contacto, tratando la obligación con el personal despedido como parte del cierre y no como una idea tardía.

Situación que enfrenta	Movimiento probable de Butterfield
Su producto principal no gana tracción, pero una herramienta secundaria que su equipo construyó tiene un uso real	Matar el producto principal, reconstruir la empresa en torno a la herramienta secundaria y ser honesto con el equipo en que el pivote es total, no cosmético
Está a punto de lanzar algo que su propio equipo aún no entiende del todo	Escribir el posicionamiento en lenguaje sencillo antes del lanzamiento, primero para su propia gente, no para la prensa
Tiene que cerrar un producto y despedir personal	Tratar la reubicación de esos empleados como parte del plan de cierre, no como una cortesía que puede omitir
Necesita capital, pero levantarlo diluiría innecesariamente a los accionistas	Evaluar con detenimiento si realmente necesita levantar capital antes de recurrir por defecto al proceso estándar
Su empresa independiente está en una pelea perdedora en cámara lenta contra un rival mucho mayor y mejor distribuido	Vender desde una posición de fuerza remanente en lugar de esperar a que la tendencia perdedora sea innegable para todos

Citas Notables y Lecciones Más Allá de la Sala de Juntas

Sobre lo que Slack realmente vendía, en el memorando escrito dos semanas antes del lanzamiento: «Lo que vendemos es transformación organizacional», escribió Butterfield, argumentando que el producto en sí era casi irrelevante frente al cambio en la forma en que una empresa se comunica. La metáfora de la montura hizo el trabajo real: una empresa de monturas que vende más monturas vendiendo equitación hace crecer todo el mercado, en lugar de pelear por una cuota de una categoría que a los clientes nunca les entusiasmó.

Sobre lo que realmente convence a las personas de seguir a un líder durante un pivote, ha sido inusualmente directo en que se reduce a contar historias, no a datos: «El trabajo de un CEO suele ser simplemente inventar una historia que suficientes personas crean como para que usted pueda hacer que algo suceda en el mundo», dijo en Masters of Scale, y añadió que si pudiera darle un consejo a su yo más joven, sería «concentrarse en esa parte de contar historias, en convencer a la gente». Es una descripción llamativamente poco romántica del liderazgo de alguien cuyas dos mayores decisiones profesionales exigieron convencer a un equipo desmoralizado de apostar de nuevo inmediatamente después de un fracaso público.

Sobre su salida, tras vender la empresa por 27.7 mil millones de dólares y quedarse otros 18 meses para dirigirla dentro de Salesforce, su frase de despedida es la mejor de toda la historia: «No voy a hacer nada emprendedor», escribió en su anuncio de diciembre de 2022, y añadió: «Como dije en mi anuncio al equipo de Slack, hoy en día mis fantasías tratan de la jardinería.» Casi cuatro años después, eso se ha mantenido. No ha fundado una tercera empresa. Está invirtiendo y asesorando, lo más cercano a una jubilación declarada que un fundador de dos unicornios ha ofrecido públicamente.

Dónde Este Estilo Falla

Un líder cuya mayor habilidad es reconocer cuándo abandonar el plan no es, por definición, el líder que usted quiere cuando el plan realmente necesita cinco años más de trabajo arduo y poco glamuroso. El problema central de Slack después de aproximadamente 2016 nunca fue no notar el subproducto correcto. Fue una pelea directa de ejecución contra Microsoft, que incluía Teams gratis en Office 365. La habilidad que construyó la empresa dos veces no era la habilidad que más necesitaba cuando la amenaza real dejó de ser un fracaso interno por rescatar y pasó a ser un competidor externo con más distribución de la que Slack podía superar en ejecución.

Stewart Butterfield examina un modelo de distribución empaquetado conectado a fichas de clientes

Los años en Salesforce son la segunda tensión honesta. Butterfield había pasado toda su carrera como el fundador que tomaba las decisiones, primero en Ludicorp, luego en Tiny Speck. Dentro de Salesforce se convirtió en líder de una unidad de negocio que respondía a la cultura operativa más amplia de Marc Benioff, un trabajo genuinamente distinto bajo el mismo título. Se quedó unos 18 meses después del cierre del acuerdo antes de anunciar su salida en diciembre de 2022, un periodo corto para alguien que había construido las dos empresas anteriores durante más de una década cada una. Eso no es necesariamente un fracaso de ninguna de las partes. Es evidencia de que los instintos de fundador no se trasladan automáticamente a dirigir el mismo producto como una división dentro de una empresa mucho mayor con su propia cultura establecida.

La evidencia más contundente contra la Doctrina del Rescate como modelo universal de liderazgo es la propia posición competitiva de Slack cuando se vendió. Slack tuvo, según la mayoría de los relatos independientes, el mejor producto durante años seguidos. Perdió terreno frente a Teams de todos modos, porque Microsoft podía regalar Teams dentro de un paquete que las empresas ya compraban, una ventaja de distribución que ninguna calidad de producto ni memorando interno ingenioso podía compensar del todo. Drew Houston enfrentó una versión casi idéntica de esta pelea contra Google Drive y OneDrive en Dropbox, y la respuesta de ambos fundadores fue la misma: dejar de intentar ganar la guerra de distribución en los términos del incumbente y subir en la pila. Que hiciera falta una venta de 27.7 mil millones de dólares para resolver por completo la presión en Slack, y no una decisión de producto, es la evidencia más clara de que la fortaleza definitoria de Butterfield nunca iba a ser lo que ganara una guerra de desgaste contra el dueño de una plataforma.

Aprenda Más

Preguntas Frecuentes sobre Stewart Butterfield

¿Quién es Stewart Butterfield?

Stewart Butterfield es un empresario canadiense que cofundó Flickr en 2004 (a partir de los escombros de un juego fallido llamado Game Neverending) y Slack en 2013 (a partir de los escombros de un juego fallido llamado Glitch). Dirigió Slack como CEO desde su lanzamiento en 2013 hasta la adquisición de la empresa por parte de Salesforce por 27.7 mil millones de dólares en 2021, y continuó hasta que anunció su salida en diciembre de 2022.

¿Stewart Butterfield sigue dirigiendo una empresa?

No. Anunció su salida de Slack y de Salesforce en diciembre de 2022, diciendo que no iba a hacer nada emprendedor y que su enfoque había pasado a la familia y a proyectos personales. A septiembre de 2026 no ha fundado otra startup. Está activo como inversionista ángel y asesor y no como CEO operativo.

¿Qué es el memorando «We Don't Sell Saddles Here»?

Es un memorando interno que Butterfield escribió a su propio equipo el 31 de julio de 2013, dos semanas antes del lanzamiento de la vista previa pública de Slack, y que sostenía que Slack no vendía realmente software de chat, del mismo modo que una empresa de monturas no vende realmente monturas. Presentaba el producto como la venta de alivio de la sobrecarga de información y de un reemplazo de la coordinación basada en correo electrónico, y se considera ampliamente una de las declaraciones de posicionamiento de producto más claras jamás publicadas por un fundador de una startup.

¿Cuánto pagó Salesforce por Slack y cuándo se cerró el acuerdo?

Salesforce anunció la adquisición en diciembre de 2020 y la cerró en julio de 2021 por 27.7 mil millones de dólares, su mayor adquisición hasta la fecha. Butterfield continuó como CEO de Slack dentro de Salesforce durante unos 18 meses más antes de anunciar su salida en diciembre de 2022.

¿Qué tan rápido creció Slack realmente tras su lanzamiento?

La vista previa de Slack en agosto de 2013 atrajo unas 8,000 solicitudes de registro en las primeras 24 horas y 15,000 en dos semanas. Se lanzó públicamente en febrero de 2014, alcanzó 500,000 usuarios activos diarios en su primer aniversario en febrero de 2015, 1.1 millones en junio de 2015 y 1.7 millones en octubre de 2015. Es un crecimiento rápido y genuino, pero más lento y tardío que la versión inflada de «de 0 a 500,000 usuarios en 24 horas» que circula en algunos relatos.

¿Qué pueden aprender los líderes del enfoque de Stewart Butterfield?

Tres cosas. Primero, el subproducto de un fracaso a veces es más valioso que lo que usted se proponía construir, pero solo si está dispuesto a matar realmente el plan original en lugar de seguir remendándolo. Segundo, un equipo que acaba de ver fracasar su proyecto necesita que el argumento a favor de lo sobrante esté escrito antes del lanzamiento, no como texto de marketing después de los hechos. Tercero, el instinto de reconocer cuándo abandonar un plan no gana automáticamente una pelea sostenida de ejecución contra un competidor mucho mayor y mejor distribuido, que es exactamente la pelea que Slack terminó perdiendo frente a Microsoft Teams antes de que Butterfield vendiera la empresa.

About the author

Victor Hoang

Co-Founder, Rework.com

Victor Hoang is Co-Founder and CMO of Rework. He spent 12+ years scaling B2B SaaS growth, building a lead engine that generated over 1 million leads and $10M+ in annual recurring revenue. Today he builds AI agents and MCP servers into Rework's products to empower customers across growth and operations. He writes about what actually works.

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