Stewart Butterfield wird unter den Gründern abgelegt, die zweimal Glück hatten, der Typ, dessen gescheiterte Videospiele sich irgendwie in Flickr und Slack verwandelten. Das unterschätzt das Können, das dahintersteckt. Ein Spiel zu bauen und damit zu scheitern, ist alltäglich. Zweimal zu erkennen, welches Stück der Trümmer es wert ist, behalten zu werden, ist es nicht. 2004 war das behaltenswerte Stück eine Foto-Sharing-Nebenfunktion, die an ein Multiplayer-Spiel geschraubt war, das niemand spielte. 2012 war es ein internes Chat-Tool, das seine eigenen Ingenieure gebaut hatten, um miteinander zu sprechen, während sie ein anderes, schlechteres Spiel entwickelten. Beide Male war das Produkt, das tatsächlich auf den Markt kam, nicht das, das Butterfield bauen wollte. Beide Male musste er ein Team, das gerade einen Kampf verloren hatte, davon überzeugen, dass das Übriggebliebene der eigentliche Preis war.

Das ist ein deutlich anderes Modell als bei den meisten Gründern in dieser Sammlung. Drew Houston baute 17 Jahre lang ein Unternehmen, Dropbox, und ließ dessen Produkt schwenken, ohne die ursprüngliche Wette je für gescheitert zu erklären. Eric Yuan verließ Cisco mit einer konkreten technischen Diagnose und baute die Lösung von Grund auf neu, zu seinen eigenen Bedingungen, vom ersten Tag an. Butterfields Muster erforderte etwas, das eher dem Instinkt eines Lektors ähnelt als dem eines Bauherrn: das Spiel ausliefern, beobachten, was die Nutzer tatsächlich mit dem tun, was nicht der Punkt war, und dann die Disziplin haben, den Punkt zu begraben und das Nebenprodukt zu behalten.

Der nächste echte Gleichgesinnte sitzt gar nicht im Silicon Valley. Tobi Lutke baute Shopify in Ottawa, nachdem sein ursprüngliches Vorhaben, ein Online-Snowboard-Shop namens Snowdevil, gegen dieselbe Wand gelaufen war: Die E-Commerce-Software, die gebaut worden war, um Snowboards zu verkaufen, funktionierte besser als das Snowboard-Geschäft selbst. Slack kam aus Vancouver, Shopify aus Ottawa, und beide Unternehmen existieren, weil ihre Gründer bemerkten, dass das Support-Tool das eigentliche Geschäft war. Lutke kam einmal dorthin. Butterfield ist der seltenere Fall: Er kam zweimal dorthin, ein Jahrzehnt auseinander, mit zwei Produkten, die niemand zusammen einordnen würde.

Die Salvage-Doktrin

Die Salvage-Doktrin ist Butterfields Handlungsprämisse, dass ein scheiterndes Produkt oft, tief in sich vergraben, ein funktionierendes Produkt enthält, das niemand bauen wollte, und dass es die Aufgabe einer Führungskraft ist, das Nebenprodukt zu bemerken, bevor Teammoral und Gehaltsliste aufgebraucht sind. Es ist kein Pivot im herkömmlichen Start-up-Sinn, bei dem ein Geschäftsmodell als Reaktion auf Marktfeedback angepasst wird, während dasselbe Team unter neuem Namen dasselbe weiterbaut. Butterfields Version erforderte zuerst einen tatsächlichen Tod: ein eingestelltes Spiel, zurückerstattete Nutzereinzahlungen, entlassene Mitarbeitende, bevor die Rettung ehrlich geschehen konnte. Er hat offen gesagt, dass seine eigene Einschätzung der Chancen nicht ermutigend war. Im Podcast Masters of Scale von Reid Hoffman beschrieb er den Moment unverblümt: „An diesem Punkt habe ich gelernt, dass das keine kommerziell tragfähige Schöpfung sein wird.“ Was beide Male folgte, war kein Redesign. Es war die Entscheidung, aufzuhören, das zu bauen, was er sich vorgenommen hatte, und stattdessen das Übriggebliebene auszuliefern.

Die zweite Hälfte der Doktrin handelt von Überzeugung, nicht von Produkten. Ein gerettetes Nebenprodukt wird nur dann zu einem Unternehmen, wenn ein Team, das gerade sein eigentliches Projekt sterben sah, zustimmt, erneut auf den Trostpreis zu setzen. Butterfield hat gesagt, die Stellenbeschreibung für diesen Moment sei nahe an der gesamten Aufgabe, ein Unternehmen zu führen: „Die Aufgabe eines CEO besteht oft nur darin, eine Geschichte zu finden, an die genug Menschen glauben, damit man in der Welt etwas bewegen kann.“ Zweimal erzählte er diese Geschichte einem demoralisierten Team unmittelbar nach einem öffentlichen Scheitern. Zweimal glaubten genug Menschen daran, um darauf ein echtes Unternehmen zu bauen.

Analyse des Führungsstils

Stil	Gewichtung	So zeigte es sich
Salvage Operator	40%	Erkannte 2004 und erneut 2012, dass der Nebeneffekt eines scheiternden Produkts wertvoller war als das Produkt selbst, und hatte die Disziplin, das ursprüngliche Ziel zu begraben, statt es weiter zu flicken. Sowohl Flickr als auch Slack existieren, weil Butterfield aufhörte, das Spiel zu bauen, das er eigentlich bauen wollte.
Kategoriedefinierender Autor	35%	Vor Slacks öffentlichem Start schrieb er „We Don't Sell Saddles Here“, ein Memo, das argumentierte, Slack verkaufe keine Chat-Software, sondern organisatorischen Wandel, und nutzte es, um sein eigenes Team darauf auszurichten, was sie tatsächlich bauten, bevor ein einziger Kunde das Produkt sah.
Kapitalmarkt-Querdenker	25%	Entschied sich 2019 für ein Direct Listing statt eines herkömmlichen IPO, ausdrücklich um bestehende Aktionäre nicht für Kapital zu verwässern, das Slack nicht brauchte, und akzeptierte zwei Jahre später eine Übernahme für 27,7 Milliarden US-Dollar, statt als unabhängiges börsennotiertes Unternehmen weiter allein gegen Microsoft zu kämpfen.

Die Aufteilung 40/35/25 ist wichtig, weil das Schreiben es dem Salvage-Instinkt ermöglichte, den Kontakt mit anderen Menschen zu überleben. Ein Gründer, der das Nebenprodukt still bemerkt, aber nicht artikulieren kann, warum es wichtig ist, wirkt auf ein Team, das den ursprünglichen Plan sterben sah, einfach unentschlossen. Butterfields Memos waren der Mechanismus, der „wir behalten das übrig gebliebene Chat-Tool“ in ein Unternehmen verwandelte, für das Menschen jahrelang bauen wollten. Die Kapitalmarktentscheidungen liegen unter beiden, denn keine von beiden zählt, wenn die verantwortliche Person nicht auch damit umgehen kann, wem das Unternehmen gehört und zu welchen Bedingungen.

Wesentliche Führungseigenschaften

Merkmal	Bewertung	Was es in der Praxis bedeutet
Das Nebenprodukt als Wert erkennen	Außergewöhnlich	Zweimal betrachtete Butterfield ein scheiterndes Produkt, das für einen Zweck gebaut worden war, und erkannte richtig, dass ein anderes, kleineres Stück davon das eigentliche Geschäft war. Das ist eine spezifische, seltene Form der Mustererkennung, kein allgemeiner Gründeroptimismus.
Schreiben als Positionierungswerkzeug	Sehr hoch	„We Don't Sell Saddles Here“, zwei Wochen vor Slacks Vorab-Start an sein eigenes Team geschickt, argumentierte, Slack verkaufe „eine Reduzierung der Informationsflut“ und organisatorischen Wandel, nicht Chat-Software, bevor ein einziger externer Kunde das Produkt gesehen hatte.
Eine Einstellung menschlich handhaben	Hoch	Als Glitch im Dezember 2012 schloss, wickelte Butterfield das Unternehmen nicht einfach ab. Tiny Speck baute eine Seite, die die Fähigkeiten und Kontaktdaten der rund 30 entlassenen Mitarbeitenden auflistete, um ihnen bei der Jobsuche zu helfen, und verlinkte sie aus der Schließungsankündigung selbst.
Bereitschaft, im richtigen Moment Kontrolle abzugeben	Hoch	Er entschied sich 2019 für ein Direct Listing statt eines IPO, gezielt um Aktionäre nicht für Kapital zu verwässern, das Slack nicht brauchte, und nahm dann im Dezember 2020 das Übernahmeangebot von Salesforce über 27,7 Milliarden US-Dollar an, statt Slack als unabhängiges börsennotiertes Unternehmen weiterzuführen.
Nachhaltige Umsetzung gegen einen besser ausgestatteten Rivalen	Mittel	Der Instinkt, der ihn darin groß machte zu erkennen, wann ein Plan zu begraben ist, ist eine andere Fähigkeit als der Instinkt, der nötig ist, um Microsoft ein Jahrzehnt lang beim Vertrieb auszustechen. Slacks spätere Jahre unter seiner Führung sind der klarste Beleg für diese Lücke, unten untersucht.

Die 3 Entscheidungen, die Stewart Butterfield als Führungskraft prägten

Jede davon verlangte von Butterfield, etwas aufzugeben, das er bereits gebaut hatte, um etwas Kleineres und zu der Zeit Unbewiesenes zu behalten.

Stewart Butterfield und ein Kollege prüfen eine nützliche Kommunikationskomponente, die aus ausrangierter Spiele-Hardware gerettet wurde

1. Game Neverending begraben, um stattdessen Flickr auszuliefern (2002 bis 2004)

Butterfield gründete Ludicorp 2002 in Vancouver gemeinsam mit Caterina Fake und Jason Classon, um Game Neverending zu bauen, ein Massively Multiplayer Online Game. Das Geld wurde knapp, als sich die Entwicklung hinzog, und eine Foto-Sharing-Funktion, die das Team angeschraubt hatte, damit Spieler Screenshots teilen konnten, begann mehr echtes Engagement zu erzeugen als das Spiel selbst. Fake beschrieb später, wie zufällig das Ganze war: „Hätten wir uns hingesetzt und gesagt: ‚Lasst uns eine Foto-Anwendung starten‘, wären wir gescheitert.“ Statt das Spiel als Flaggschiffprodukt am Leben zu halten und Foto-Sharing als Feature zu behandeln, stellten Butterfield und Fake Game Neverending komplett ein und bauten das Unternehmen um das herum neu auf, was zu Flickr wurde und im Februar 2004 an den Start ging.

Yahoo gab im März 2005 die Übernahme von Ludicorp bekannt, berichten zufolge für rund 35 Millionen US-Dollar, ein Geschäft, das Butterfield später angesichts der Marktentwicklung danach als Fehler bezeichnete: „Rückblickend haben wir definitiv die falsche Entscheidung getroffen“, sagte er und verwies auf die viel größeren Summen, die vergleichbare Social-Produkte ein bis zwei Jahre nach dem Verkauf von Flickr erzielten. Das ist ein wirklich nützliches Eingeständnis, denn es trennt zwei verschiedene Fähigkeiten, die in der Gründermythologie vermengt werden. Zu erkennen, welches Produkt zu bauen war, war die härtere Entscheidung, und Butterfield hatte sie richtig getroffen. Das, was er gebaut hatte, zu bepreisen, war eine eigene Entscheidung, und nach eigener Darstellung lag er dabei falsch.

Die übertragbare Lehre: Der Instinkt, den wahren Wert eines Nebenprodukts zu erkennen, erstreckt sich nicht automatisch darauf, es nach dem Bau korrekt zu bewerten. Butterfields Entscheidung bei Game Neverending war eine Führungsentscheidung darüber, was zu bauen ist. Ludicorp für einen Bruchteil vergleichbarer Deals zu verkaufen, war eine Verhandlungsentscheidung, und er war ungewöhnlich offen darüber, dass dieselbe Person die eine treffen und die andere verfehlen kann.

2. Glitch begraben, Slack retten und es definieren, bevor es jemand nutzte (2012 bis 2013)

Ende 2012 hatte Tiny Speck mehr als 17 Millionen US-Dollar aufgenommen, um Glitch zu bauen, ein browserbasiertes Multiplayer-Spiel, und es funktionierte nicht. Butterfield traf im November die Entscheidung, es einzustellen, wobei Glitchs Server am 9. Dezember 2012 vom Netz gingen, und entließ dabei rund 30 Mitarbeitende. Statt die Schließung einfach anzukündigen und weiterzuziehen, verlinkte Butterfield aus der Ankündigung eine Seite, die Fähigkeiten, Fotos und Kontaktdaten der entlassenen Mitarbeitenden auflistete, ein Versuch, sie unterzubringen, bevor sich die Nachricht überhaupt gesetzt hatte. Es ist eine Kleinigkeit neben dem Begraben eines Unternehmens, aber es ist die Art von Entscheidung, die zeigt, ob eine Führungskraft eine Schließung als Verwaltungsakt oder als Verpflichtung gegenüber den Menschen behandelt, die ihre Jobs darauf gesetzt haben, dass der Plan nicht scheitert.

Was Tiny Speck von Glitch behielt, war das interne Nachrichtensystem, das sein verteiltes Team gebaut hatte, um die Entwicklung zu koordinieren, Kanäle, durchsuchbarer Verlauf, Dateifreigabe, geräteübergreifend synchronisiert. Butterfield hat gesagt, die Erkenntnis sei direkt im Moment des Scheiterns gekommen, und beschrieb es bei Masters of Scale als den Moment, in dem er zu dem Schluss gekommen war, dass das Spiel selbst „keine kommerziell tragfähige Schöpfung sein wird“ und das interne Tool das war, worum sich zu bauen tatsächlich lohnte. Zwei Wochen vor Slacks Vorab-Version im August 2013 schrieb er das interne Memo, das seinem eigenen Team den Fall darlegte, bevor es je einen Kunden erreichte: „We Don't Sell Saddles Here.“ Das Memo argumentierte, Slack verkaufe Chat-Software ebenso wenig, wie eine Sattelfirma wirklich Sättel verkauft, es verkaufe „eine Reduzierung der Informationsflut, Entlastung von Stress und eine neue Fähigkeit, Wert zu gewinnen“ aus einer Arbeit, die seit Jahrzehnten in E-Mails und Flurgesprächen stattgefunden hatte, und dass „zentralisierte interne Kommunikationssysteme E-Mail in den nächsten 10 bis 20 Jahren für die meisten Organisationen allmählich ersetzen werden“.

Dieses Memo, nicht die Produkt-Screenshots, brachte Slack tatsächlich auf den Weg. Ein Team, das gerade ein finanziertes Spiel sterben sah, braucht einen Grund zu glauben, dass das übrig gebliebene Chat-Tool das eigentliche Geschäft ist, kein Trostpreis, und Butterfield lieferte diesen Grund schriftlich, bevor ein einziger externer Kunde sich äußerte. Die Vorschau zog in den ersten 24 Stunden rund 8.000 Anmeldeanfragen an und binnen zwei Wochen 15.000, allein durch Mundpropaganda. Die übertragbare Lehre: Wenn Sie ein Team bitten, auf das Nebenprodukt eines Scheiterns zu setzen statt auf das, wofür es angetreten ist, muss die Begründung, warum es wichtig ist, vor dem Start existieren, nicht als Marketingtext im Nachhinein.

3. Ein Direct Listing wählen, dann für 27,7 Milliarden US-Dollar an Salesforce verkaufen (2019 bis 2021)

2019 war Slack groß genug für den Börsengang, und Butterfield wählte ein Direct Listing an der NYSE statt eines herkömmlichen IPO, als zweites großes Unternehmen nach Spotify. Er war deutlich, warum: Slack musste kein neues Kapital aufnehmen, und ein Direct Listing ließ den Markt den Preis bestimmen, ohne die Zuteilungsspiele einer klassischen Roadshow. Darauf angesprochen, sagte er, der Reiz liege weniger in Kosteneinsparungen als in der Fairness des Zugangs: „Bei einem Direct Listing haben sie zumindest eine Chance“, zu den gleichen Bedingungen einzusteigen wie institutionelle Investoren, statt die Zuteilung zu bekommen, die übrig blieb. Die Aktie eröffnete beim Debüt deutlich über ihrem Referenzpreis, eine Bestätigung der Wette, dass Slack keine Konsortialbanken brauchte, um Nachfrage zu erzeugen.

Achtzehn Monate später stimmte Salesforce zu, Slack zu kaufen, in einem im Dezember 2020 angekündigten und im Juli 2021 für 27,7 Milliarden US-Dollar abgeschlossenen Deal, Salesforces bisher größte Übernahme. Marc Benioff rahmte den Deal als Aufbau des „digitalen Hauptquartiers“ für das Unternehmen nach der Pandemie, und Butterfield blieb als CEO von Slack innerhalb von Salesforce und sagte damals, die beiden Unternehmen seien „einzigartig positioniert, um diesen historischen Wandel zu einer digital orientierten Welt anzuführen“. Das ist eine ganz andere Art von Entscheidung als die beiden Salvage-Entscheidungen, die das Unternehmen aufbauten. Niemand zwang Slack zum Verkauf. Microsoft Teams war in Office 365 gebündelt und wuchs schnell, aber Slack war weiterhin ein unabhängiges börsennotiertes Unternehmen mit echtem Umsatz und einer Direct-Listing-Erzählung darüber, niemandes Kapital zu brauchen. Trotzdem zu verkaufen, war die Wette, dass Slacks Wachstumskurve, allein gegen einen Wettbewerber mit unendlichem Vertrieb, ein schlechteres erwartetes Ergebnis hatte, als sich einer größeren Plattform anzuschließen.

Die übertragbare Lehre: Derselbe klarsichtige Instinkt, der Ihnen sagt, wann ein scheiterndes Spiel zu begraben ist, kann Ihnen auch sagen, wann Ihr unabhängiges Unternehmen auf einen Kampf zusteuert, den es eher langsam verliert, als ihn eindeutig zu gewinnen. Butterfield hatte bereits zweimal bewiesen, dass er eine Verliererposition erkennen konnte, bevor sie unleugbar wurde. An Salesforce zu verkaufen, solange Slack noch stark war, statt nachdem Teams sichtbar gewonnen hatte, war derselbe Instinkt, angewandt auf eine Entscheidung mit weit höheren Einsätzen und weit weniger Romantik.

Was Stewart Butterfield in Ihrer Rolle tun würde

Wenn Sie ein Gründer sind, dessen Flaggschiffprodukt nicht funktioniert, steht Butterfields Rat nicht in einem Memo, sondern im Muster: Schauen Sie genau hin, was Ihr Team tatsächlich nutzt, baut oder wozu es hinneigt, während es versucht, das auszuliefern, was Sie Investoren versprochen haben. Zweimal war das eigentliche Geschäft das Werkzeug, das gebaut wurde, um das Spiel zu unterstützen, nicht das Spiel. Bevor Sie weitere sechs Monate damit verbringen, das zu reparieren, was nicht funktioniert, fragen Sie, was Ihr Team bereits gebaut hat, ohne es zu wollen, und ob das tatsächlich das Unternehmen ist.

Stewart Butterfield bespricht mit einem Kollegen an einem kleinen Tisch einen schriftlich ausgearbeiteten Produktfall

Wenn Sie als Product- oder Marketing-Leader etwas wirklich Neues auf den Markt bringen, ist „We Don't Sell Saddles Here“ das Modell, das man direkt übernehmen sollte. Butterfield wartete nicht auf einen Launch, um zu erklären, was Slack tatsächlich war. Er schrieb die Positionierung zwei Wochen, bevor ein einziger Kunde das Produkt sah, für sein eigenes Team nieder und argumentierte, Slack verkaufe Entlastung von der Informationsflut, nicht Chat-Software. Wenn Ihr Team nicht vor dem Launch in einem Memo darlegen kann, was Sie eigentlich verkaufen, wird eine Pressemitteilung danach das nicht beheben.

Wenn Sie als Führungskraft eine Schließung, einen Stellenabbau oder eine Abwicklung verantworten, verdient die „Hire a Genius“-Seite mehr Aufmerksamkeit, als sie bekommt. Butterfield kündigte die Schließung von Glitch nicht einfach an und ließ 30 Menschen allein zurechtkommen. Er verlinkte aus der Ankündigung selbst eine Seite mit deren Fähigkeiten und Kontaktdaten und behandelte die Verpflichtung gegenüber entlassenen Mitarbeitenden als Teil der Schließung, nicht als nachträglichen Gedanken.

Situation, der Sie gegenüberstehen	Butterfields wahrscheinlicher Schritt
Ihr Flaggschiffprodukt gewinnt keine Traktion, aber ein Nebenwerkzeug, das Ihr Team gebaut hat, wird tatsächlich genutzt	Das Flaggschiff begraben, das Unternehmen um das Nebenwerkzeug neu aufbauen und dem Team gegenüber ehrlich sein, dass der Pivot total ist, nicht kosmetisch
Sie stehen kurz vor dem Launch von etwas, das Ihr eigenes Team noch nicht ganz versteht	Die Positionierung vor dem Launch in klarer Sprache niederschreiben, zuerst für die eigenen Leute, nicht für die Presse
Sie müssen ein Produkt einstellen und Mitarbeitende entlassen	Die Vermittlung dieser Mitarbeitenden als Teil des Schließungsplans behandeln, nicht als Gefälligkeit, die man auslassen darf
Sie brauchen Kapital, aber es aufzunehmen würde Aktionäre unnötig verwässern	Genau prüfen, ob Sie überhaupt Kapital aufnehmen müssen, bevor Sie in den Standardprozess verfallen
Ihr unabhängiges Unternehmen steckt in einem schleichenden Verlustkampf gegen einen viel größeren, besser vertriebenen Rivalen	Aus einer Position verbleibender Stärke verkaufen, statt zu warten, bis der Verlusttrend für alle unleugbar ist

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Zu dem, was Slack tatsächlich verkaufte, aus dem Memo, das zwei Wochen vor dem Start geschrieben wurde: „Was wir verkaufen, ist organisatorische Transformation“, schrieb Butterfield und argumentierte, das Produkt selbst sei neben der Veränderung der Kommunikation eines Unternehmens fast nebensächlich. Die Sattel-Metapher leistete die eigentliche Arbeit: Eine Sattelfirma, die mehr Sättel verkauft, indem sie stattdessen das Reiten verkauft, vergrößert den ganzen Markt, statt um Anteile an einer Kategorie zu kämpfen, für die sich Kunden nie begeistert hatten.

Zu dem, was Menschen tatsächlich dazu bringt, einer Führungskraft durch einen Pivot zu folgen, war er ungewöhnlich direkt, dass es auf Storytelling ankommt, nicht auf Daten: „Die Aufgabe eines CEO besteht oft nur darin, eine Geschichte zu finden, an die genug Menschen glauben, damit man in der Welt etwas bewegen kann“, sagte er bei Masters of Scale und fügte hinzu, wenn er seinem jüngeren Ich einen Rat geben könnte, wäre es, sich „auf diesen Storytelling-Teil zu konzentrieren, darauf, Menschen zu überzeugen“. Das ist eine auffallend unromantische Beschreibung von Führung von jemandem, dessen zwei größte Karriereentscheidungen beide verlangten, ein demoralisiertes Team unmittelbar nach einem öffentlichen Scheitern zu überzeugen, erneut zu wetten.

Zum Abschied, nachdem er das Unternehmen für 27,7 Milliarden US-Dollar verkauft hatte und weitere 18 Monate blieb, um es innerhalb von Salesforce zu leiten, ist seine Abschiedszeile die beste der ganzen Geschichte: „Ich werde nichts Unternehmerisches mehr tun“, schrieb er in seiner Ankündigung im Dezember 2022 und fügte hinzu: „Wie ich in meiner Ankündigung an das Slack-Team sagte, drehen sich meine Fantasien heutzutage ums Gärtnern.“ Fast vier Jahre später hat das gehalten. Er hat kein drittes Unternehmen gegründet. Er investiert und berät, das Nächste an einem erklärten Ruhestand, das ein zweifacher Unicorn-Gründer öffentlich angeboten hat.

Wo dieser Stil scheitert

Eine Führungskraft, deren größte Fähigkeit es ist zu erkennen, wann man den Plan aufgeben sollte, ist per Definition nicht die Führungskraft, die man will, wenn der Plan tatsächlich fünf weitere Jahre unglamouröser Knochenarbeit braucht. Slacks Kernproblem nach etwa 2016 war nie ein Versäumnis, das richtige Nebenprodukt zu bemerken. Es war ein reiner Umsetzungskampf gegen Microsofts kostenloses Bündeln von Teams in Office 365. Die Fähigkeit, die das Unternehmen zweimal aufgebaut hatte, war nicht die Fähigkeit, die es am dringendsten brauchte, als die eigentliche Bedrohung kein internes Scheitern mehr war, das sich retten ließ, sondern ein externer Wettbewerber mit mehr Vertrieb, als Slack ausstechen konnte.

Stewart Butterfield untersucht ein gebündeltes Vertriebsmodell, das mit Kunden-Token verbunden ist

Die Salesforce-Jahre sind die zweite ehrliche Spannung. Butterfield hatte seine ganze Laufbahn als der Gründer verbracht, der die Entscheidungen trifft, zuerst bei Ludicorp, dann bei Tiny Speck. Innerhalb von Salesforce wurde er Leiter einer Geschäftseinheit, die der breiteren operativen Kultur von Marc Benioff Rechenschaft schuldete, ein wirklich anderer Job unter demselben Titel. Er blieb etwa 18 Monate nach Abschluss des Deals, bevor er im Dezember 2022 seinen Abschied ankündigte, eine kurze Zeit für jemanden, der die beiden Unternehmen davor jeweils über mehr als ein Jahrzehnt aufgebaut hatte. Das ist nicht zwingend ein Scheitern auf der einen oder anderen Seite. Es ist ein Beleg dafür, dass sich Gründerinstinkte nicht automatisch darauf übertragen, dasselbe Produkt als eine Division innerhalb eines viel größeren Unternehmens mit eigener etablierter Kultur zu leiten.

Der deutlichste Beleg gegen die Salvage-Doktrin als universelles Führungsmodell ist Slacks eigene Wettbewerbsposition zum Zeitpunkt des Verkaufs. Slack hatte nach den meisten unabhängigen Darstellungen jahrelang das bessere Produkt. Es verlor trotzdem gegen Teams an Boden, weil Microsoft Teams innerhalb eines Bündels verschenken konnte, das Unternehmen ohnehin kauften, ein Vertriebsvorteil, den keine Produktqualität und keine klugen internen Memos vollständig ausgleichen konnten. Drew Houston stand bei Dropbox vor einer nahezu identischen Version dieses Kampfes gegen Google Drive und OneDrive, und die Antwort beider Gründer war dieselbe: aufhören, den Vertriebskrieg zu den Bedingungen des Platzhirschen gewinnen zu wollen, und stattdessen im Stack nach oben wandern. Dass es einen Verkauf für 27,7 Milliarden US-Dollar brauchte, um den Druck bei Slack vollständig aufzulösen, statt einer Produktentscheidung, ist der klarste Beleg dafür, dass Butterfields prägende Stärke nie das sein würde, was einen Abnutzungskrieg gegen einen Plattformbesitzer gewinnt.

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Häufig gestellte Fragen zu Stewart Butterfield

Wer ist Stewart Butterfield?

Stewart Butterfield ist ein kanadischer Unternehmer, der 2004 Flickr (aus den Trümmern eines gescheiterten Spiels namens Game Neverending) und 2013 Slack (aus den Trümmern eines gescheiterten Spiels namens Glitch) mitgründete. Er führte Slack als CEO vom Start 2013 bis zur Übernahme des Unternehmens durch Salesforce für 27,7 Milliarden US-Dollar im Jahr 2021 und blieb, bis er im Dezember 2022 seinen Abschied ankündigte.

Leitet Stewart Butterfield noch ein Unternehmen?

Nein. Er kündigte im Dezember 2022 seinen Abschied von Slack und Salesforce an und sagte, er werde nichts Unternehmerisches mehr tun, sein Fokus habe sich auf Familie und persönliche Projekte verlagert. Stand September 2026 hat er kein weiteres Start-up gegründet. Er ist als Angel-Investor und Berater aktiv, nicht als operativer CEO.

Was ist das Memo „We Don't Sell Saddles Here“?

Es ist ein internes Memo, das Butterfield am 31. Juli 2013, zwei Wochen vor Slacks öffentlicher Vorab-Version, an sein eigenes Team schrieb und in dem er argumentierte, Slack verkaufe Chat-Software ebenso wenig, wie eine Sattelfirma wirklich Sättel verkauft. Es rahmte das Produkt als Entlastung von der Informationsflut und als Ersatz für E-Mail-basierte Koordination und gilt weithin als eine der klarsten Positionierungsaussagen, die je ein Start-up-Gründer veröffentlicht hat.

Wie viel zahlte Salesforce für Slack, und wann wurde der Deal abgeschlossen?

Salesforce kündigte die Übernahme im Dezember 2020 an und schloss sie im Juli 2021 für 27,7 Milliarden US-Dollar ab, bisher die größte Übernahme des Unternehmens. Butterfield blieb danach etwa 18 Monate CEO von Slack innerhalb von Salesforce, bevor er im Dezember 2022 seinen Abschied ankündigte.

Wie schnell wuchs Slack nach dem Start tatsächlich?

Slacks Vorab-Version im August 2013 zog in den ersten 24 Stunden rund 8.000 Anmeldeanfragen an und binnen zwei Wochen 15.000. Es startete im Februar 2014 öffentlich, erreichte zum ersten Jahrestag im Februar 2015 500.000 tägliche aktive Nutzer, im Juni 2015 1,1 Millionen und im Oktober 2015 1,7 Millionen. Das ist schnelles, echtes Wachstum, aber langsamer und später als die aufgeblasene Version „von 0 auf 500.000 Nutzer in 24 Stunden“, die in manchen Nacherzählungen kursiert.

Was können Führungskräfte aus Stewart Butterfields Ansatz lernen?

Drei Dinge. Erstens ist das Nebenprodukt eines Scheiterns manchmal wertvoller als das, was Sie bauen wollten, aber nur, wenn Sie bereit sind, den ursprünglichen Plan tatsächlich zu begraben, statt ihn weiter zu flicken. Zweitens braucht ein Team, das gerade sein Projekt scheitern sah, die Begründung für das Übriggebliebene schriftlich vor dem Start, nicht als Marketingtext im Nachhinein. Drittens gewinnt der Instinkt zu erkennen, wann man einen Plan aufgeben sollte, nicht automatisch einen langen Umsetzungskampf gegen einen viel größeren, besser vertriebenen Wettbewerber, genau den Kampf, den Slack schließlich gegen Microsoft Teams verlor, bevor Butterfield das Unternehmen verkaufte.

About the author

Victor Hoang

Co-Founder, Rework.com

Victor Hoang is Co-Founder and CMO of Rework. He spent 12+ years scaling B2B SaaS growth, building a lead engine that generated over 1 million leads and $10M+ in annual recurring revenue. Today he builds AI agents and MCP servers into Rework's products to empower customers across growth and operations. He writes about what actually works.

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