O Estilo de Liderança de Stewart Butterfield no Slack

Fatos Principais: Stewart Butterfield (nascido em 1973) estudou filosofia na University of Victoria (BA, 1996) antes de fazer um mestrado em Cambridge e depois cofundou a Ludicorp em Vancouver, em 2002, com Caterina Fake, para criar um jogo multijogador chamado Game Neverending. Quando o jogo emperrou, eles o encerraram para perseguir uma funcionalidade paralela de compartilhamento de fotos, e o Flickr foi lançado em fevereiro de 2004. O Yahoo anunciou a aquisição da Ludicorp em março de 2005, segundo relatos por cerca de US$ 35 milhões. Butterfield deixou o Yahoo em 2008 e fundou a Tiny Speck em Vancouver no ano seguinte para criar um jogo chamado Glitch, que foi encerrado em dezembro de 2012; a empresa resgatou a ferramenta interna de chat e a lançou como Slack. A prévia de agosto de 2013 do Slack atraiu cerca de 8 mil pedidos de cadastro em 24 horas, ele foi lançado publicamente em fevereiro de 2014 e chegou a 500 mil usuários ativos diários em seu primeiro aniversário e o Slack abriu capital por listagem direta em junho de 2019 sem captar novo capital. A Salesforce concluiu a aquisição de US$ 27,7 bilhões da empresa em julho de 2021, e Butterfield anunciou sua saída em dezembro de 2022. Desde então, não comanda nenhuma empresa própria, descrevendo seu foco em uma entrevista de novembro de 2025 como "família, filantropia e projetos criativos" e atuando como investidor-anjo e conselheiro.

Stewart Butterfield costuma ser classificado entre os fundadores que tiveram sorte duas vezes, o sujeito cujos videogames fracassados viraram, de algum jeito, o Flickr e o Slack. Isso subestima a habilidade envolvida. Construir um jogo e vê-lo fracassar é comum. Reconhecer, duas vezes, qual pedaço dos destroços vale a pena guardar não é. Em 2004, o pedaço que valia a pena era uma funcionalidade paralela de compartilhamento de fotos acoplada a um jogo multijogador que ninguém jogava. Em 2012, era uma ferramenta interna de chat que os próprios engenheiros dele haviam criado para conversar entre si enquanto faziam um jogo diferente e pior. Nas duas vezes, o produto que de fato foi lançado não era o produto que Butterfield se propôs a construir. Nas duas vezes, ele teve de convencer uma equipe que acabara de perder uma batalha de que a sobra era o verdadeiro prêmio.

Esse é um modelo bem diferente da maioria dos fundadores desta coleção. Drew Houston construiu uma única empresa, o Dropbox, por 17 anos e pivotou seu produto sem nunca declarar fracassada a aposta original. Eric Yuan saiu da Cisco com um diagnóstico de engenharia específico e construiu a solução do zero, nos próprios termos, desde o primeiro dia. O padrão de Butterfield exigiu algo mais próximo do instinto de um editor do que do de um construtor: lançar o jogo, observar o que os usuários de fato fazem com o que não era o ponto central e depois ter a disciplina de matar o ponto central e ficar com o subproduto.

O par mais próximo de verdade não está no Vale do Silício. Tobi Lutke construiu a Shopify em Ottawa depois que seu empreendimento original, uma loja online de snowboards chamada Snowdevil, bateu no mesmo muro: o software de e-commerce criado para vender snowboards funcionava melhor que o próprio negócio de snowboards. O Slack saiu de Vancouver, a Shopify saiu de Ottawa, e as duas empresas existem porque seus fundadores perceberam que a ferramenta de suporte era o verdadeiro negócio. Lutke chegou lá uma vez. Butterfield é o caso mais raro: chegou lá duas vezes, com uma década de diferença, em dois produtos que ninguém agruparia.

A Doutrina do Resgate

A Doutrina do Resgate é a premissa operacional de Butterfield de que um produto em fracasso muitas vezes contém, enterrado dentro dele, um produto que funciona e que ninguém se propôs a construir, e de que o trabalho do líder é notar o subproduto antes que o moral da equipe, e a folha de pagamento, acabem. Não é um pivô no sentido convencional de startup, de ajustar um modelo de negócios em resposta ao feedback do mercado enquanto a mesma equipe continua construindo a mesma coisa com outro nome. A versão de Butterfield exigiu antes uma morte de verdade: um jogo encerrado, depósitos de usuários devolvidos, funcionários demitidos, para que o resgate pudesse acontecer com honestidade. Ele foi franco ao dizer que sua própria leitura das chances não era animadora. No podcast Masters of Scale, de Reid Hoffman, descreveu o momento com clareza: "Nesse ponto, aprendi que isso não vai ser uma criação comercialmente viável." O que veio depois, nas duas vezes, não foi um redesenho. Foi uma decisão de parar de fazer o que ele havia se proposto a fazer e lançar a sobra.

A segunda metade da doutrina trata de persuasão, e não de produtos. Um subproduto resgatado só vira empresa se uma equipe que acabou de ver o projeto real morrer concordar em apostar de novo no prêmio de consolação. Butterfield disse que a descrição de cargo para esse momento é próxima de todo o trabalho de dirigir uma empresa: "O trabalho de um CEO muitas vezes é apenas criar uma história em que gente suficiente acredite para que você consiga fazer algo acontecer no mundo." Duas vezes, ele contou essa história a uma equipe desmoralizada logo depois de um fracasso público. Duas vezes, gente suficiente acreditou para construir uma empresa de verdade em cima dela.

Análise do Estilo de Liderança

A divisão 40/35/25 importa porque a escrita foi o que permitiu ao instinto de resgate sobreviver ao contato com outras pessoas. Um fundador que nota o subproduto em silêncio mas não consegue articular por que ele importa só parece indeciso para uma equipe que viu o plano original morrer. Os memorandos de Butterfield foram o mecanismo que transformou "vamos ficar com a ferramenta de chat que sobrou" em uma empresa para a qual as pessoas quiseram trabalhar por anos. As decisões de mercado de capitais ficam por baixo das duas, já que nenhuma importa se quem está no comando também não consegue lidar com quem é dono da empresa e em quais termos.

Traços Principais de Liderança

As 3 Decisões Que Definiram Stewart Butterfield Como Líder

Cada uma exigiu que Butterfield abrisse mão de algo que já havia construído para ficar com algo menor e, na época, não comprovado.

1. Matar o Game Neverending para Lançar o Flickr (2002 a 2004)

Butterfield cofundou a Ludicorp em Vancouver, em 2002, com Caterina Fake e Jason Classon para criar o Game Neverending, um jogo online massivamente multijogador. O dinheiro apertou conforme o desenvolvimento se arrastava, e uma funcionalidade de compartilhamento de fotos que a equipe havia acoplado para os jogadores compartilharem capturas de tela começou a gerar mais engajamento genuíno que o próprio jogo. Fake descreveu depois como o processo todo foi acidental: "Se tivéssemos nos sentado e dito: 'Vamos criar um aplicativo de fotos', teríamos fracassado." Em vez de manter o jogo vivo como produto principal e tratar o compartilhamento de fotos como uma funcionalidade, Butterfield e Fake encerraram o Game Neverending por completo e reconstruíram a empresa em torno do que virou o Flickr, lançado em fevereiro de 2004.

O Yahoo anunciou a aquisição da Ludicorp em março de 2005, segundo relatos por cerca de US$ 35 milhões, um negócio que Butterfield mais tarde chamou de erro, dado como o mercado se moveu depois: "Definitivamente tomamos a decisão errada em retrospecto", disse ele, apontando para as somas muito maiores que produtos sociais comparáveis alcançaram um ou dois anos depois da venda do Flickr. É uma admissão genuinamente útil, porque separa duas habilidades diferentes que se confundem na mitologia dos fundadores. Reconhecer qual produto construir foi a decisão mais difícil, e Butterfield acertou. Precificar o que havia construído foi outra decisão, e, pelo próprio relato, ele errou essa.

A lição transferível: o instinto de reconhecer o valor real de um subproduto não se estende automaticamente a avaliá-lo corretamente depois de construído. A decisão do Game Neverending foi uma decisão de liderança sobre o que construir. Vender a Ludicorp por uma fração do que se mostraria o valor de negócios comparáveis foi uma decisão de negociação, e ele foi incomumente franco ao dizer que a mesma pessoa pode acertar uma e errar a outra.

2. Matar o Glitch, Resgatar o Slack e Defini-lo Antes de Qualquer Um Usá-lo (2012 a 2013)

No fim de 2012, a Tiny Speck havia captado mais de US$ 17 milhões para criar o Glitch, um jogo multijogador baseado em navegador, e ele não estava funcionando. Butterfield tomou a decisão de encerrá-lo naquele novembro, com os servidores do Glitch saindo do ar em 9 de dezembro de 2012, demitindo cerca de 30 funcionários no processo. Em vez de simplesmente anunciar o fechamento e seguir em frente, Butterfield linkou, a partir do anúncio de encerramento, uma página listando as habilidades, as fotos e os contatos dos funcionários demitidos, um esforço para que fossem contratados em outro lugar antes mesmo de a notícia assentar. É pouca coisa ao lado de matar uma empresa, mas é o tipo de decisão que mostra se um líder trata um encerramento como um exercício burocrático ou como uma obrigação com as pessoas que apostaram seus empregos no plano e viram a aposta fracassar.

O que a Tiny Speck guardou do Glitch foi o sistema de mensagens interno que sua equipe distribuída havia construído para coordenar o desenvolvimento: canais, histórico pesquisável, compartilhamento de arquivos, sincronizado entre dispositivos. Butterfield disse que o reconhecimento veio exatamente no ponto do fracasso, descrevendo no Masters of Scale o momento em que concluiu que o jogo em si "não vai ser uma criação comercialmente viável" e que a ferramenta interna era o que de fato valia a pena construir em torno. Duas semanas antes da prévia do Slack, em agosto de 2013, ele escreveu o memorando interno que defendeu a tese à própria equipe antes de chegar a qualquer cliente: "We Don't Sell Saddles Here." O memorando argumentava que o Slack não estava no negócio de vender software de chat, assim como uma fabricante de selas não está de fato vendendo selas: estava vendendo "uma redução da sobrecarga de informação, alívio do estresse e uma nova capacidade de extrair valor" de um trabalho que acontecia havia décadas em e-mails e conversas de corredor, e que "sistemas centralizados de comunicação interna vão gradualmente substituir o e-mail na maioria das organizações nos próximos 10 a 20 anos."

Esse memorando, e não as capturas de tela do produto, foi o que de fato lançou o Slack. Uma equipe que acabou de ver um jogo financiado morrer precisa de um motivo para acreditar que a ferramenta de chat que sobrou é o negócio de verdade, e não um prêmio de consolação, e Butterfield forneceu esse motivo por escrito antes de um único cliente externo opinar. A prévia atraiu cerca de 8 mil pedidos de cadastro nas primeiras 24 horas e 15 mil em duas semanas, só no boca a boca. A lição transferível: quando você pede a uma equipe que aposte no subproduto de um fracasso em vez do que ela se inscreveu para construir, o argumento sobre por que ele importa precisa existir antes do lançamento, e não como texto de marketing depois do fato.

3. Escolher uma Listagem Direta e Depois Vender à Salesforce por US$ 27,7 Bilhões (2019 a 2021)

Em 2019, o Slack havia crescido o bastante para abrir capital, e Butterfield escolheu uma listagem direta na NYSE em vez de um IPO tradicional, apenas a segunda grande empresa depois do Spotify a fazê-lo. Ele foi explícito quanto ao motivo: o Slack não precisava captar novo capital, e uma listagem direta deixava o mercado definir o preço sem os jogos de alocação de um roadshow tradicional. Perguntado a respeito, disse que o atrativo não era tanto a economia de custos quanto a justiça de acesso: "Em uma listagem direta, pelo menos eles têm uma oportunidade" de entrar nas mesmas condições que os investidores institucionais, em vez de receber a alocação que sobrasse. As ações abriram bem acima do preço de referência na estreia, uma validação da aposta de que o Slack não precisava de subscritores para fabricar demanda.

Dezoito meses depois, a Salesforce concordou em comprar o Slack em um negócio anunciado em dezembro de 2020 e concluído em julho de 2021 por US$ 27,7 bilhões, a maior aquisição da história da Salesforce. Marc Benioff enquadrou o negócio como a construção da "sede digital" para a empresa do pós-pandemia, e Butterfield continuou como CEO do Slack dentro da Salesforce, dizendo na época que as duas empresas estavam "em uma posição única para liderar essa mudança histórica rumo a um mundo digital em primeiro lugar." Essa é uma decisão de tipo bem diferente das duas decisões de resgate que construíram a empresa. Ninguém obrigou o Slack a vender. O Microsoft Teams vinha embutido no Office 365 e crescia rápido, mas o Slack ainda era uma empresa pública independente com receita real e uma narrativa de listagem direta sobre não precisar do capital de ninguém. Vender mesmo assim foi uma aposta de que a curva de crescimento do Slack, sozinho contra um concorrente com distribuição infinita, tinha um resultado esperado pior que o de se juntar a uma plataforma maior.

A lição transferível: o mesmo instinto lúcido que diz quando matar um jogo em fracasso também pode dizer quando a sua empresa independente caminha para uma luta que tem mais chance de perder devagar do que de vencer de vez. Butterfield já havia provado, duas vezes, que conseguia reconhecer uma posição perdedora antes de ela se tornar inegável. Vender à Salesforce enquanto o Slack ainda estava forte, em vez de depois que o Teams tivesse vencido visivelmente, foi esse mesmo instinto aplicado a uma decisão com apostas muito maiores e muito menos romance.

O Que Stewart Butterfield Faria no Seu Cargo

Se você é um fundador cujo produto principal não está funcionando, o conselho de Butterfield não está em um memorando, está no padrão: olhe com atenção para o que a sua equipe de fato usa, constrói ou para o que gravita enquanto tenta lançar a coisa que você disse aos investidores que construiria. Duas vezes, o negócio de verdade foi a ferramenta criada para dar suporte ao jogo, e não o jogo. Antes de gastar mais seis meses consertando o que não está funcionando, pergunte o que a sua equipe já construiu sem querer e se isso é, na verdade, a empresa.

Se você é um líder de produto ou de marketing lançando algo genuinamente novo, "We Don't Sell Saddles Here" é o modelo que vale a pena roubar diretamente. Butterfield não esperou o lançamento para explicar o que o Slack realmente era. Escreveu o posicionamento para a própria equipe duas semanas antes de um único cliente vê-lo, argumentando que o Slack vendia alívio da sobrecarga de informação, e não software de chat. Se a sua equipe não consegue articular em um memorando, antes do lançamento, o que você de fato está vendendo, um comunicado à imprensa depois não vai resolver.

Se você é um executivo que está conduzindo um encerramento, uma demissão em massa ou uma desativação, a página "Hire a Genius" merece mais atenção do que recebe. Butterfield não se limitou a anunciar o fechamento do Glitch e deixar 30 pessoas se virarem. Linkou, a partir do próprio anúncio, uma página listando suas habilidades e informações de contato, tratando a obrigação com os funcionários demitidos como parte do encerramento, e não como um adendo a ele.

Citações Notáveis e Lições Além da Sala de Diretores

Sobre o que o Slack de fato vendia, no memorando escrito duas semanas antes do lançamento: "O que estamos vendendo é transformação organizacional", escreveu Butterfield, argumentando que o produto em si era quase secundário diante da mudança na forma como uma empresa se comunica. A metáfora da sela fez o trabalho de verdade: uma fabricante de selas que vende mais selas ao vender equitação amplia o mercado inteiro, em vez de brigar por participação em uma categoria que os clientes nunca tiveram entusiasmo em comprar.

Sobre o que de fato convence as pessoas a seguir um líder em um pivô, ele foi incomumente direto ao dizer que se resume a contar histórias, e não a dados: "O trabalho de um CEO muitas vezes é apenas criar uma história em que gente suficiente acredite para que você consiga fazer algo acontecer no mundo", disse ele no Masters of Scale, acrescentando que, se pudesse dar um único conselho ao seu eu mais jovem, seria "concentrar-se nessa parte de contar histórias, de convencer as pessoas." É uma descrição surpreendentemente pouco romântica de liderança vinda de alguém cujas duas maiores decisões de carreira exigiram convencer uma equipe desmoralizada a apostar de novo logo depois de um fracasso público.

Sobre a saída, depois de vender a empresa por US$ 27,7 bilhões e ficar mais 18 meses para dirigi-la dentro da Salesforce, a frase de despedida é a melhor de toda a história: "Não vou fazer nada empreendedor", escreveu em seu anúncio de dezembro de 2022, acrescentando: "Como disse no meu anúncio à equipe do Slack, hoje as minhas fantasias são sobre jardinagem." Quase quatro anos depois, isso se manteve. Ele não fundou uma terceira empresa. Está investindo e aconselhando, o mais próximo de uma aposentadoria declarada que um fundador de dois unicórnios ofereceu em público.

Onde Este Estilo Quebra

Um líder cuja maior habilidade é reconhecer quando abandonar o plano não é, por definição, o líder que você quer quando o plano de fato precisa de mais cinco anos de trabalho árduo e sem glamour. O problema central do Slack depois de aproximadamente 2016 nunca foi deixar de notar o subproduto certo. Foi uma luta direta de execução contra a Microsoft embutindo o Teams no Office 365 de graça. A habilidade que construiu a empresa duas vezes não era a habilidade de que ela mais precisava quando a ameaça real deixou de ser uma falha interna a resgatar e passou a ser um concorrente externo com mais distribuição do que o Slack conseguia superar na execução.

Os anos na Salesforce são a segunda tensão honesta. Butterfield passou a carreira inteira como o fundador que toma as decisões, primeiro na Ludicorp, depois na Tiny Speck. Dentro da Salesforce, tornou-se líder de uma unidade de negócios respondendo à cultura operacional mais ampla de Marc Benioff, um trabalho genuinamente diferente sob o mesmo título. Ficou cerca de 18 meses depois da conclusão do negócio antes de anunciar sua saída em dezembro de 2022, um período curto para alguém que havia construído as duas empresas anteriores ao longo de mais de uma década cada uma. Isso não é necessariamente um fracasso de nenhuma das partes. É evidência de que os instintos de fundador não se transferem automaticamente para tocar o mesmo produto como uma divisão dentro de uma empresa muito maior, com sua própria cultura estabelecida.

A evidência mais direta contra a Doutrina do Resgate como modelo universal de liderança é a própria posição competitiva do Slack no momento em que foi vendido. O Slack tinha, pela maioria dos relatos independentes, o melhor produto havia anos. Perdeu terreno para o Teams mesmo assim, porque a Microsoft podia dar o Teams de graça dentro de um pacote que as empresas já compravam, uma vantagem de distribuição que nenhuma qualidade de produto nem memorandos internos inteligentes poderiam compensar por completo. Drew Houston enfrentou uma versão quase idêntica dessa luta contra o Google Drive e o OneDrive no Dropbox, e a resposta dos dois fundadores foi a mesma: parar de tentar vencer a guerra de distribuição nos termos do incumbente e subir na pilha. Que tenha sido necessária uma venda de US$ 27,7 bilhões para resolver por completo a pressão no Slack, e não uma decisão de produto, é a evidência mais clara de que a força definidora de Butterfield nunca seria o que venceria uma guerra de atrito contra o dono de uma plataforma.

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