Peralihan Pengasas kepada CEO: Apabila Syarikat Memerlukan Pemimpin Jenis Berbeza

Kebanyakan syarikat bermula dengan pengasas. Kebanyakan syarikat yang berjaya akhirnya memerlukan CEO profesional. Peralihan antara dua fasa tersebut adalah salah satu peristiwa paling penting dan paling kerap diurus dengan tidak baik dalam kitaran hayat sesebuah syarikat.

Bukan satu kegagalan apabila syarikat memerlukan pemimpin yang berbeza untuk peringkat seterusnya. Syarikat memerlukan keupayaan yang berbeza pada saiz, kedudukan pasaran dan saat strategik yang berbeza. Kegagalan terletak pada pengurusan peralihan yang tidak baik.

Mengapa Peralihan Pengasas kepada CEO Sukar

Pengasas bukan sekadar pekerja. Mereka adalah kisah asal, budaya dan kerap menjadi hubungan utama dengan pelanggan utama, pelabur dan pekerja awal. Apabila mereka meninggalkan peranan CEO, banyak perkara turut bersama mereka.

Cabaran beroperasi pada pelbagai peringkat.

Identiti. Kebanyakan pengasas telah mengikat identiti profesional mereka dengan erat kepada syarikat. Berundur daripada peranan CEO bukan sekadar pertukaran kerja; ia boleh terasa seperti kehilangan diri sendiri. Ini menjadikan peralihan sarat secara emosi dengan cara yang tidak terjadi pada peralihan profesional semata-mata.

Pengetahuan institusi. Pengasas membawa pengetahuan tersirat yang sangat besar yang sukar untuk didokumentasikan dan sukar untuk dipindahkan. Mereka tahu perkongsian mana yang disatukan oleh hubungan peribadi, keputusan produk mana yang merupakan kompromi dengan pelanggan yang perlu dibatalkan oleh syarikat akhirnya, pilihan awal mana yang membawa hutang teknikal yang belum ditangani organisasi.

Struktur kesetiaan. Pekerja awal kerap menyertai kerana pengasas. Kesetiaan mereka sering tertuju kepada individu tersebut sama seperti kepada syarikat. CEO baharu boleh masuk ke dalam organisasi di mana struktur kuasa tidak formal masih disalurkan melalui seseorang yang kini secara teknikal merupakan ahli board atau penasihat.

Kekaburan tentang autoriti. Jika pengasas kekal terlibat dalam apa-apa kapasiti, organisasi boleh menjadi keliru tentang siapa yang sebenarnya mempunyai kuasa muktamad. Dua orang di puncak, dengan tahap kuasa formal dan tidak formal yang berbeza, mewujudkan dinamik yang menghakis kejelasan membuat keputusan.

Bila Peralihan Perlu Berlaku

Masa peralihan pengasas kepada CEO sama pentingnya dengan cara ia diurus. Bertindak terlalu awal meninggalkan syarikat tanpa tenaga pengasas yang masih diperlukan. Bertindak terlalu lewat bermakna syarikat sudah direntang oleh model kepimpinan yang tidak sesuai dengan kerumitannya yang semasa.

Beberapa petanda bahawa peralihan mungkin diperlukan:

Skala menuntut keupayaan yang tidak digemari pengasas. Membina syarikat 10 orang dan mengendalikan syarikat 300 orang memerlukan kemahiran yang pada dasarnya berbeza. Sesetengah pengasas benar-benar berkembang maju dalam kedua-dua konteks. Ramai yang tidak, dan mereka tahu. Apabila kerja harian mengendalikan syarikat telah menjadi terutamanya tentang proses organisasi, pelaporan kewangan dan pengurusan stakeholder dan bukannya membina perkara baharu, dan apabila pengasas mendapati aktiviti tersebut memenatkan dan bukannya memberi tenaga, syarikat mungkin sudah bersedia untuk pengendali profesional.

Jurang keupayaan tertentu mewujudkan risiko peringkat syarikat. Jika syarikat berada dalam tempoh penskalaan kritikal dan kepimpinan semasa kekurangan keupayaan tertentu yang tidak dapat dikompensasikan melalui pengambilan di bawah peringkat CEO, itulah petanda struktural.

Board telah kehilangan keyakinan. Board yang telah kehilangan keyakinan terhadap pengasas-CEO tetapi belum mengatakannya dengan jelas adalah perkara biasa. Menjelang masa board sedang membincangkan peralihan secara eksplisit, keadaan biasanya sudah lama berada dalam krisis senyap selama berbulan-bulan. Perbualan awal dan jujur, walaupun tidak selesa, menghasilkan keputusan yang lebih baik berbanding membiarkan ketegangan terbina.

Pengasas ingin kembali membina. Sesetengah pengasas paling jelas tentang apa yang mereka mahu. Mereka ingin mencipta sesuatu, ingin mengerjakan produk, ingin keamatan peringkat awal. Peralihan yang tersusun dengan baik boleh membolehkan mereka melakukan tepat itu.

Siapa yang Harus Memimpin Proses Peralihan

Board memiliki proses peralihan. Tetapi peralihan yang dipimpin board tanpa perkongsian tulen dengan pengasas hampir selalu berjalan tidak baik. Pengasas perlu merasakan diri sebagai arkitek hasilnya, bukan mangsa keadaan.

Peralihan terbaik melibatkan perbualan langsung, jauh sebelum sebarang kecemasan, tentang keperluan kepimpinan syarikat pada peringkat seterusnya dan di mana pengasas ingin melabur tenaga mereka. Perbualan itu lebih mudah apabila tidak dicetuskan oleh krisis atau pertembungan board.

Peranan board merangkumi:

Menentukan apa yang sebenarnya perlu dilakukan CEO seterusnya. Bukan penerangan kerja CEO yang generik. Satu artikulasi khusus tentang apa yang diperlukan syarikat dalam tiga hingga lima tahun akan datang dan keupayaan mana yang paling penting.

Mengurus pencarian. Sama ada kenaikan pangkat dalaman atau pengambilan luar, proses pencarian menetapkan nada untuk apa yang mengikuti. Pencarian yang terasa tergesa-gesa atau berpolitik mewujudkan permulaan yang kasar bagi sesiapa yang masuk.

Mereka bentuk peranan berterusan pengasas. Peralihan bukan sekadar tentang siapa yang menjadi CEO. Ia tentang apa yang dilakukan pengasas seterusnya. Gelaran kabur "Executive Chairman" atau "Founder Emeritus" tanpa skop yang jelas adalah resipi untuk kekeliruan autoriti berterusan. Board dan pengasas perlu bersetuju, secara bertulis, tentang keputusan mana yang pengasas terus terlibat dan mana yang dipindahkan sepenuhnya kepada CEO baharu.

Apa yang Perlu Diketahui CEO Masuk

Mengambil peranan CEO sebagai pengganti pengasas berbeza daripada mengambil peranan CEO dalam kebanyakan konteks lain.

Mendengar sebelum mengubah. Organisasi mempunyai budaya, set amalan dan set andaian yang dibentuk oleh pengasas. Banyak daripadanya adalah baik. Banyak pekerja awal membawa pengetahuan institusi yang tidak didokumentasikan di mana-mana. Menghabiskan sembilan puluh hari pertama untuk belajar sebelum mengubah bukan kelemahan; itulah cara CEO masuk mengelakkan kerosakan perkara yang berfungsi.

Memahami hubungan pengasas. Beberapa hubungan terpenting syarikat berkemungkinan dipegang secara peribadi oleh pengasas. Hubungan-hubungan ini perlu dipetakan dan kemudian dipindahkan secara beransur-ansur. Ini memerlukan masa dan kesengajaan, bukan sekadar e-mel pengenalan.

Mendapatkan kejelasan tentang autoriti dari hari pertama. Kekaburan tentang siapa yang mempunyai autoriti muktamad adalah masalah CEO masuk untuk diselesaikan, bukan board atau pengasas. CEO baharu perlu mempunyai perbualan eksplisit dengan pengasas dan board tentang autoriti membuat keputusan, dan kemudian secara konsisten berkelakuan dengan cara yang mengukuhkan kejelasan. Apabila pengasas menawarkan nasihat (seperti yang akan dilakukan), CEO baharu mesti mampu melibatkan diri dengannya dengan hormat sambil menjelas bahawa merekalah yang memegang keputusan.

Jangan hapuskan kisah asal. Pengasas telah membina sesuatu yang nyata. CEO masuk yang memberi isyarat penghinaan terhadap era pengasas, walaupun secara tersirat, merosakkan kredibiliti mereka sendiri dengan orang-orang yang membina syarikat. Menghormati apa yang datang sebelum ini tidak sama dengan dihalang olehnya.

Apa yang Perlu Dilakukan Pengasas

Tingkah laku pengasas selepas peralihan sama pentingnya dengan peralihan itu sendiri.

Pindahkan autoriti sepenuhnya dalam bidang yang dipindahkan. Langkah separuh di sini adalah racun. Jika CEO baharu mempunyai autoriti operasi, pengasas tidak sepatutnya menerima eskalasi operasi daripada organisasi. Apabila pekerja mengelakkan CEO baharu dan pergi kepada pengasas, dan sesetengahnya akan mencuba, pengasas perlu mengarahkan mereka kembali.

Hormati keputusan CEO baharu, termasuk yang anda tidak bersetuju. Pengasas akan tidak bersetuju dengan beberapa keputusan CEO baharu. Itu dijangkakan. Persoalannya ialah bagaimana mereka menangani ketidaksetujuan itu. Menyatakan ketidaksetujuan secara peribadi kepada CEO adalah sesuai. Menyatakannya secara terbuka kepada organisasi, atau menggunakan hubungan board untuk menyekat keputusan, adalah sesuatu yang merosak.

Tentukan metrik kejayaan anda sendiri. Apa yang ingin dicapai pengasas dalam peranan baharu mereka? Kerja produk, hubungan pelanggan utama, fundraising, suara awam? Menjadi khusus tentang hal ini mewujudkan keadaan bagi pengasas untuk berasa bernilai dan bukannya dipinggirkan.

Mod Kegagalan Biasa

Pengasas yang kekal terlalu dekat. Kedekatan fizikal dan organisasi pengasas kepada peranan CEO menjadikannya mustahil bagi CEO baharu untuk mewujudkan autoriti. Ini adalah mod kegagalan yang paling biasa dan paling merosakkan syarikat.

Board yang tergesa-gesa. Peralihan yang dilaksanakan dalam tergesa-gesa, sering kerana tekanan tertentu yang akut, terlepas kerja reka bentuk yang menjadikannya bertahan.

CEO baharu yang berubah terlalu cepat. CEO masuk yang memberi isyarat penghinaan budaya terhadap era pengasas atau bergerak terlalu cepat untuk membentuk semula organisasi sebelum memahaminya sering mencetuskan tepat reaksi kesetiaan yang mereka cuba elakkan.

Tiada pengganti untuk hubungan pengasas. Hubungan pelanggan utama, pelabur dan rakan kongsi yang dipegang secara peribadi oleh pengasas memerlukan pelan penggantian yang eksplisit. Apabila hubungan tersebut merosot kerana insan yang dibangunkan bersama mereka telah berundur, ia kelihatan seperti syarikat yang sedang merosot.

Fakta Utama

• Majoriti peralihan syarikat pertumbuhan tinggi daripada pengasas kepada CEO profesional memerlukan dua belas hingga lapan belas bulan untuk pemindahan autoriti penuh, bukan sembilan puluh hari yang kerap disebut.
• Titik kegagalan paling biasa dalam peralihan pengasas kepada CEO adalah kekaburan tentang autoriti membuat keputusan, bukan jurang keupayaan sama ada pada pemimpin yang keluar atau yang masuk.
• Board yang menjalankan perbualan berstruktur tentang penggantian sebelum kecemasan tiba menghasilkan keputusan yang lebih baik berbanding mereka yang bertindak balas kepada krisis.

Soalan Lazim

Adakah menggantikan pengasas sebagai CEO tanda kegagalan? Tidak. Ia mencerminkan realiti bahawa fasa pertumbuhan syarikat yang berbeza memerlukan keupayaan kepimpinan yang berbeza. Pengasas yang membina syarikat daripada sifar hingga lima puluh juta dalam hasil mungkin bukan orang yang tepat untuk menskalanya daripada lima puluh hingga lima ratus juta, dan itu bukan penghakiman terhadap keupayaan atau sumbangan mereka.

Berapa lama peralihan pengasas kepada CEO biasanya mengambil masa? Peralihan yang bermakna, di mana autoriti jelas dipegang oleh CEO baharu dan organisasi telah stabil di sekitar perubahan, biasanya mengambil masa dua belas hingga lapan belas bulan. Serah terima formal gelaran adalah permulaan, bukan penghujung.

Bolehkah pengasas menjadi eksekutif yang hebat selepas berundur daripada CEO? Ya. Ramai pengasas telah memberikan sumbangan signifikan dalam produk, teknologi, hubungan pelanggan atau jenama awam dalam peranan selain CEO. Kuncinya ialah mentakrifkan peranan dengan jelas dan pengasas benar-benar berminat dengannya.

Apa yang perlu dicari board dalam CEO masuk dalam konteks ini? Selain kemahiran fungsional yang diperlukan peranan itu, board perlu mengutamakan calon yang mempunyai pengalaman mengikuti pemimpin yang kuat, yang telah menunjukkan keupayaan untuk mendapatkan kredibiliti dan bukannya menuntutnya, dan yang menunjukkan rasa ingin tahu yang tulen tentang sejarah dan budaya syarikat sebelum mencadangkan perubahan.

Bacaan berkaitan: Succession Planning | Apakah itu Leadership? | Leadership Autentik | Model Pipeline Leadership | Leadership Visioner