Kesesuaian Strategik: Apa Itu dan Cara Mencapainya (Dengan Contoh)

Kesesuaian strategik adalah salah satu konsep yang memisahkan strategi yang terbaca baik dalam pembentangan lembaga pengarah daripada satu yang benar-benar menghasilkan keputusan berkekalan. Capainya dengan betul, dan aktiviti-aktiviti Anda akan saling memperkukuh antara satu sama lain dengan begitu kuatnya sehingga pesaing tidak dapat meniru Anda tanpa merombak keseluruhan model operasi mereka. Capai dengan salah, dan walaupun visi yang berani perlahan-lahan bocor nilai setiap suku tahun.

Apakah Kesesuaian Strategik?

Kesesuaian strategik ialah darjah di mana sumber, aktiviti, dan keupayaan sesebuah syarikat selari antara satu sama lain dan dengan persekitaran luaran untuk menyokong strategi yang dipilihnya. Ia mengemukakan satu soalan tunggal yang sukar: adakah semua bahagian bergerak organisasi ini benar-benar menarik ke arah yang sama?

Konsep ini menjadi asas pengurusan strategik melalui artikel Harvard Business Review 1996 Michael Porter, "What Is Strategy?" Porter berhujah bahawa strategi bukan tentang menjalankan aktiviti-aktiviti individu dengan baik secara berasingan. Ia tentang menggabungkan aktiviti-aktiviti menjadi sistem yang saling memperkukuh di mana setiap aktiviti meningkatkan nilai setiap yang lain. Syarikat yang mencapai jenis kesesuaian itu jauh lebih sukar untuk ditiru berbanding satu yang sekadar melaksanakan mana-mana amalan terbaik tunggal.

Dua syarat mesti dipenuhi untuk kesesuaian strategik wujud:

1. Penjajaran dalaman: sumber, proses, dan aktiviti syarikat saling memperkukuh antara satu sama lain, tanpa percanggahan dalaman yang ketara.
2. Penjajaran luaran: strategi keseluruhan sepadan dengan permintaan, peluang, dan kekangan pasaran serta persekitaran persaingan.

Apabila kedua-dua syarat ini dipenuhi serentak, kesesuaian adalah kukuh. Apabila salah satu runtuh, nilai bocor dan kedudukan persaingan merosot.

Fakta Penting

• Michael Porter (HBR, 1996) mengenal pasti tiga jenis kesesuaian strategik: konsistensi mudah antara setiap aktiviti dan strategi keseluruhan; aktiviti yang saling memperkukuh yang menjadikan setiap satu lebih berharga; dan pengoptimuman usaha yang menghapuskan pertindihan merentasi aktiviti.
• Penyelidikan Porter mengenai Southwest Airlines menunjukkan bahawa sistem kos rendah tanpa kemewahan berlebihan mencapai kesesuaian merentasi sekurang-kurangnya 10 aktiviti yang saling memperkukuh, daripada tiada penugasan tempat duduk hingga tiada makanan hingga masa pusingan yang singkat, menjadikannya hampir mustahil bagi pesaing perkhidmatan penuh untuk menandingi tanpa memusnahkan model mereka sendiri.
• Tinjauan McKinsey terhadap 2,500 eksekutif mendapati bahawa syarikat yang strateginya menunjukkan penjajaran dalaman yang tinggi adalah 3.5 kali lebih berkemungkinan melaporkan pertumbuhan hasil di atas purata berbanding mereka yang mempunyai penjajaran rendah (McKinsey Quarterly, "The aligned organization," 2015).

Jenis-jenis Kesesuaian Strategik

Kesesuaian strategik bukan satu dimensi sahaja. Ia muncul dalam beberapa bentuk yang berbeza, dan setiap satu perlu diurus secara berbeza.

Kesesuaian Dalaman vs. Luaran

Kesesuaian dalaman menggambarkan seberapa baik aktiviti dan sumber syarikat selari antara satu sama lain. Anggapkan ia sebagai kepaduan dalam sistem. Setiap aktiviti utama, keupayaan, dan pelaburan seharusnya menyokong logik strategik yang sama. Jika sebuah syarikat meletakkan dirinya pada kualiti premium tetapi membeli komponen paling murah dan menjalankan perkhidmatan pelanggan minimum, kesesuaian dalamannya adalah lemah.

Kesesuaian luaran (juga dipanggil kesesuaian persekitaran atau kesesuaian kedudukan) menggambarkan seberapa baik strategi keseluruhan sepadan dengan keadaan di luar firma: keperluan pelanggan, dinamik persaingan, konteks kawal selia, dan trend makroekonomi. Strategi boleh koheren secara dalaman dan masih tersasar kerana ia menyasarkan segmen yang menyusut atau mengabaikan perubahan mengganggu dalam tingkah laku pembeli.

Kesesuaian Menegak vs. Mendatar

Kesesuaian menegak berjalan dari atas ke bawah dalam organisasi. Matlamat korporat diterjemahkan kepada strategi unit perniagaan, yang diterjemahkan kepada keutamaan fungsional, yang diterjemahkan kepada objektif pasukan individu. Apabila setiap peringkat memperkukuh peringkat di atasnya, kesesuaian menegak adalah kukuh. Apabila pasukan fungsional mengoptimumkan untuk metrik tempatan yang bercanggah dengan strategi korporat, kesesuaian menegak runtuh.

Kesesuaian mendatar berjalan merentasi fungsi atau unit perniagaan pada peringkat yang sama. Pemasaran, operasi, jualan, dan pembangunan produk semuanya perlu beroperasi daripada logik strategik yang konsisten. Syarikat yang mengejar strategi kos rendah dalam operasi sambil menjalankan kempen pemasaran yang diletakkan premium mempunyai kesesuaian mendatar yang lemah.

Mengapa Kesesuaian Strategik Penting

Sebab kesesuaian strategik memacu kelebihan daya saing ialah sistem yang disesuaikan dengan baik adalah sukar untuk ditiru. Pesaing boleh memerhati mana-mana aktiviti individu, menandai arasnya, dan menirunya dalam beberapa bulan. Tetapi meniru sistem 10 atau 15 aktiviti yang saling memperkukuh adalah cabaran yang berbeza sama sekali. Mengubah satu bahagian mengganggu semua yang berkaitan dengannya.

Porter menamakan ini sistem aktiviti. Dalam sebuah syarikat dengan kesesuaian yang kukuh, setiap aktiviti meningkatkan nilai setiap yang lain. Masa pusingan singkat Southwest Airlines hanya mungkin kerana ia terbang di laluan titik-ke-titik, tidak memindahkan beg antara syarikat penerbangan, dan menggunakan satu jenis pesawat sahaja. Setiap elemen menyokong semua yang lain. Keluarkan satu, dan keseluruhan sistem kehilangan kuasa.

Kesesuaian juga melindungi daripada peniruan dengan cara yang keupayaan individu tidak mampu. Kecekapan teras sukar untuk ditiru. Sistem aktiviti bersepadu yang dibina atas kecekapan itu adalah lebih sukar lagi. Inilah sebabnya Porter berhujah bahawa keberkesanan operasi, melakukan aktiviti-aktiviti individu lebih baik daripada pesaing, bukan strategi. Hanya kesesuaian yang mencipta pembezaan yang mampan.

Terdapat sebab kedua mengapa kesesuaian penting: pelaksanaan. Apabila aktiviti-aktiviti diselaraskan, organisasi berjalan dengan lebih sedikit geseran. Orang di seluruh syarikat membuat keputusan yang memperkukuh dan bukannya menjejaskan strategi, kerana logik itu konsisten di mana-mana. Apabila kesesuaian lemah, setiap mesyuarat rentas fungsi berisiko memunculkan percanggahan antara apa yang satu pasukan optimumkan dan apa yang strategi sebenarnya perlukan.

Cara Menilai dan Mencapai Kesesuaian Strategik

Kesesuaian yang kukuh tidak berlaku secara kebetulan. Ia direka dan kemudian dikekalkan secara aktif apabila pasaran berubah. Berikut adalah kaedah lima langkah yang praktikal.

Langkah 1: Jelaskan Strategi

Anda tidak boleh menguji kesesuaian tanpa mengetahui apa yang Anda sesuaikan. Mulakan dengan penyataan kedudukan strategik yang tepat: siapa pelanggan sasaran, apakah cadangan nilai yang ditawarkan syarikat kepada mereka, dan apa yang syarikat itu secara sengaja tidak akan lakukan. Strategi generik Porter (kepimpinan kos, pembezaan, tumpuan) adalah kerangka permulaan yang berguna. Rangka Kerja McKinsey 7S membantu memunculkan dimensi organisasi yang perlu diselaraskan.

Jika pasukan kepimpinan tidak dapat bersetuju dengan penyataan strategi satu perenggan, penilaian kesesuaian akan memunculkan percanggahan yang tidak dapat diselesaikan oleh mana-mana pemetaan aktiviti. Strategi itu sendiri perlu dijelaskan terlebih dahulu.

Langkah 2: Petakan Sistem Aktiviti

Senaraikan setiap aktiviti, sumber, dan keupayaan utama yang digunakan syarikat. Kemudian lukis sambungannya. Aktiviti mana yang saling menyokong? Mana yang bergantung kepada sumber yang sama? Analisis rantai nilai Porter adalah alat yang tepat di sini. Ia memecahkan syarikat kepada aktiviti utama (logistik masuk, operasi, logistik keluar, jualan, perkhidmatan) dan aktiviti sokongan (perolehan, teknologi, HR, infrastruktur), membuat eksplisit di mana nilai dicipta dan di mana aktiviti berinteraksi. Pandangan berasaskan sumber melengkapinya dengan menandakan sumber mana yang benar-benar jarang dan sukar untuk ditiru, yang paling bernilai untuk membina kesesuaian di sekelilingnya.

Memvisualisasikan sistem aktiviti sebagai peta nod dan pautan memudahkan untuk melihat di mana kesesuaian kukuh dan di mana jurang wujud.

Langkah 3: Uji Penjajaran Dalaman

Untuk setiap aktiviti, tanyakan: adakah aktiviti ini memperkukuh kedudukan strategik? Adakah ia memperkukuh aktiviti utama lain, atau adakah ia bertentangan dengannya? Cari khususnya:

• Percanggahan: aktiviti yang menarik ke arah bertentangan daripada strategi (kedudukan kualiti premium tetapi pemotongan kos dalam perkhidmatan pelanggan).
• Jurang: aktiviti yang diperlukan strategi tetapi syarikat kini tidak mempunyai.
• Pertindihan: aktiviti yang menduplikasi usaha tanpa memperkukuh sistem.

Skor penjajaran dalaman yang mudah, memberikan rating setiap aktiviti pada skala 1-5 untuk seberapa kuat ia menyokong strategi, memunculkan ketidakselarasan terbesar dengan cepat.

Langkah 4: Uji Penjajaran Luaran

Petakan kedudukan strategik syarikat berbanding persekitaran luaran. Alat seperti analisis SWOT dan Rangka Kerja McKinsey 7S membantu di sini, tetapi soalan spesifiknya ialah:

• Adakah strategi menyasarkan segmen pelanggan dengan permintaan yang tulen dan semakin meningkat?
• Adakah kedudukan persaingan bertahan terhadap lima daya persaingan (ancaman peserta baharu, kuasa pembeli, kuasa pembekal, pengganti, persaingan)?
• Adakah trend kawal selia, teknologi, atau demografi bergerak memihak kepada strategi atau menentangnya?

Kesesuaian luaran memerlukan penilaian semula berkala walaupun tiada yang berubah di dalam syarikat, kerana persekitaran berubah sama ada Anda menilainya semula atau tidak.

Langkah 5: Tutup Ketidaksesuaian

Analisis jurang antara keadaan semasa (seperti yang didedahkan oleh langkah 3 dan 4) dan keadaan yang diingini (seperti yang ditakrifkan dalam langkah 1) menghasilkan senarai ketidaksesuaian yang perlu ditutup mengikut keutamaan. Utamakan mengikut impak: ketidaksesuaian mana yang paling langsung menjejaskan kedudukan strategik teras? Tangani yang tersebut dahulu.

Menutup ketidaksesuaian biasanya bermakna salah satu daripada tiga perkara: melabur untuk membina aktiviti atau keupayaan yang hilang, menghapuskan aktiviti yang bercanggah dengan strategi, atau mengubah suai aktiviti sedia ada untuk menyelaraskannya. Kes yang paling sukar adalah aktiviti yang menguntungkan dalam jangka pendek tetapi tidak selari secara strategik. Kes-kes tersebut memerlukan pertukaran yang disengajakan.

Contoh Kesesuaian Strategik

Southwest Airlines: Kesesuaian Dalaman yang Betul

Southwest Airlines adalah contoh kanonik sistem aktiviti yang disesuaikan dengan baik. Strateginya ialah perjalanan jarak dekat titik-ke-titik kos rendah untuk pengembara rekreasi dan perniagaan yang sensitif harga. Setiap aktiviti utama memperkukuh kedudukan itu:

• Tiada penugasan tempat duduk mempercepatkan penempatan dan mengurangkan masa pusingan.
• Satu jenis pesawat (Boeing 737) mengurangkan kerumitan penyelenggaraan dan kos latihan.
• Tiada makanan atau hiburan dalam penerbangan mengurangkan kos daripada model perkhidmatan.
• Laluan terus (bukan hab-dan-jejari) bermakna lebih sedikit kelewatan dan tiada pemindahan beg.
• Pasukan darat yang sangat produktif, dimotivasikan oleh perkongsian keuntungan, mengekalkan pesawat di udara lebih lama.

Setiap aktiviti agak mudah untuk diperhatikan secara individu. Tetapi syarikat penerbangan perkhidmatan penuh seperti United tidak boleh menggunakan model pusingan singkat Southwest tanpa meninggalkan rangkaian habnya, kabin premiumnya, dan perkongsian perikatannya. Sistemlah yang menjadikan kelebihan Southwest berkekalan.

Kepelbagaian yang Gagal: Snapple dan Quaker Oats

Quaker Oats mengambil alih Snapple pada tahun 1994 dengan harga 1.7 bilion dolar. Dalam masa tiga tahun ia menjual jenama itu dengan harga 300 juta dolar, kerugian lebih kurang 1.4 bilion dolar. Ketidaksesuaian strategik adalah serius. Kekuatan Quaker adalah dalam menguruskan produk stabil rak pasaran massa yang besar seperti Gatorade melalui pengedaran pasar raya arus perdana. Snapple adalah minuman premium "zaman baharu" yang diedarkan secara bebas, dibina atas pemasaran unik, hubungan kedai kecil, dan pengikut setia yang berdedikasi.

Quaker cuba menerapkan model pengedaran dan pendekatan pengurusan jenamanya kepada Snapple. Pengedar Snapple dipotong. Pemasaran yang unik diseragamkan. Masalah kesesuaian luaran ialah pelanggan Snapple bukan pelanggan Gatorade, dan masalah kesesuaian dalaman ialah keupayaan Quaker secara aktif memusnahkan apa yang Snapple dibina. Tiada jenis kesesuaian yang hadir, dan pengambilalihan itu memusnahkan berbanding mencipta nilai.

Contoh Penjajaran Semula: Peralihan IBM kepada Perkhidmatan

Pada awal 1990-an IBM adalah syarikat perkakasan dengan kesesuaian luaran yang lemah: komoditi PC sedang memusnahkan margin yang menopang model perniagaannya. Di bawah Lou Gerstner, IBM dengan sengaja menyelaraskan semula strateginya di sekitar perkhidmatan IT dan perundingan, kemudian mengambil masa satu dekad untuk membina semula sistem aktivitinya agar sepadan. Ia mengambil alih firma perundingan, melatih semula tenaga jualannya untuk menjual hasil berbanding kotak, menyusun semula penetapan harga di sekitar kontrak jangka panjang, dan akhirnya menjual bahagian PC-nya sepenuhnya kepada Lenovo pada tahun 2005. Penjajaran semula itu menyakitkan dan mengambil masa bertahun-tahun. Tetapi hasilnya adalah sistem aktiviti yang koheren yang sesuai dengan persekitaran luaran baharu, menjadikan IBM salah satu peralihan strategik syarikat besar yang paling berjaya dalam 30 tahun lalu.

Punca Biasa Kesesuaian Strategik yang Lemah

Kebanyakan masalah kesesuaian boleh dikesan kepada beberapa corak berulang:

Hanyutan strategi. Persekitaran luaran beralih secara beransur-ansur. Keperluan pelanggan berkembang. Pesaing baharu masuk. Tetapi sistem aktiviti syarikat kekal beku dalam konfigurasi yang berfungsi lima tahun lalu. Kesesuaian merosot tanpa sesiapa membuat satu keputusan yang buruk pun.

Pengambilalihan tanpa logik integrasi. Membeli perniagaan yang beroperasi atas model strategik berbeza dan kemudian gagal sama ada mengintegrasikannya ke dalam sistem teras atau mengurusnya secara autonomi. Kes Quaker-Snapple adalah satu contoh. Kebanyakan kegagalan konglomerat mengikuti corak yang sama.

Silo fungsional. Setiap fungsi mengoptimumkan metrik sendiri. Kewangan memotong kos yang diperlukan operasi untuk mengekalkan kualiti. Pemasaran membuat janji yang produk tidak dapat menunaikan. Kesesuaian mendatar runtuh walaupun strategi itu sendiri kukuh.

Strategi oleh jawatankuasa. Kompromi kepimpinan menghasilkan penyataan strategi yang cuba menjadi segalanya bagi semua segmen. Tanpa struktur pertukaran yang jelas, aktiviti-aktiviti tidak dapat diselaraskan kerana strategi tidak menentukan apa yang syarikat tidak akan lakukan.

Pertumbuhan yang melepasi koordinasi. Syarikat yang berkembang pesat kadangkala menambah aktiviti, geografi, dan lini produk lebih cepat daripada yang dapat diintegrasikan. Sistem aktiviti menjadi tidak koheren kerana tiada sesiapa yang secara aktif mengurus pautan-pautan.

Soalan yang Kerap Ditanya

Apa perbezaan antara kesesuaian strategik dan kecekapan teras? Kecekapan teras adalah keupayaan khusus yang telah dibina syarikat dari masa ke masa dan yang sukar untuk ditiru oleh pesaing. Kesesuaian strategik adalah tentang seberapa baik keupayaan tersebut, bersama semua aktiviti dan sumber lain, selari antara satu sama lain dan dengan persekitaran luaran. Anda boleh mempunyai kecekapan teras yang tulen dan masih mempunyai kesesuaian strategik yang lemah jika kecekapan itu tidak dikaitkan dengan baik dengan aktiviti lain Anda atau tidak sepadan dengan permintaan pasaran semasa. Kedua-dua konsep itu saling melengkapi: kecekapan teras adalah bahan mentah; kesesuaian strategik adalah tentang cara bahan-bahan itu dipasang.

Bolehkah kesesuaian strategik terlalu ketat? Ya. Sistem aktiviti yang ketat adalah lebih mudah dipertahankan tetapi juga lebih tegar. Jika persekitaran luaran berubah dengan ketara, syarikat dengan kesesuaian dalaman yang sangat ketat mungkin mendapati lebih sukar untuk menyesuaikan diri kerana mengubah satu aktiviti mengganggu semua yang lain. Ini adalah salah satu sebab beberapa ahli strategi berhujah untuk membina "kelonggaran" yang disengajakan dalam sistem aktiviti, memelihara beberapa fleksibiliti untuk penyesuaian tanpa mengorbankan kepaduan.

Seberapa kerap syarikat harus menilai semula kesesuaian strategiknya? Kesesuaian luaran seharusnya dinilai sekurang-kurangnya setiap tahun, kerana persekitaran persaingan berubah sama ada syarikat melakukannya atau tidak. Kesesuaian dalaman seharusnya dinilai setiap kali syarikat membuat langkah strategik yang ketara: pengambilalihan, lini produk baharu, pengembangan geografi, atau pelaburan keupayaan utama. Banyak syarikat membina penilaian kesesuaian ke dalam proses perancangan strategik tahunan mereka.

Bagaimana kesesuaian strategik berkaitan dengan balanced scorecard? Balanced scorecard adalah alat untuk menterjemahkan strategi kepada objektif boleh diukur merentasi dimensi kewangan, pelanggan, proses dalaman, dan pembelajaran. Apabila direka dengan baik, ia mengoperasikan kesesuaian menegak: setiap objektif kad skor seharusnya secara langsung menyokong kedudukan strategik keseluruhan. Tetapi balanced scorecard tidak secara automatik mencipta kesesuaian. Ia boleh juga menjejaki aktiviti yang tidak selari jika strategi asas tidak koheren. Kesesuaian adalah sifat reka bentuk strategi itu sendiri; kad skor membantu mengurusnya.

Apakah cara terpantas untuk mengenal pasti masalah kesesuaian strategik? Cari percanggahan dalaman. Apabila pasukan kepimpinan menghabiskan masa yang ketara berdebat tentang peruntukan sumber antara unit perniagaan atau fungsi yang nampaknya menarik ke arah bertentangan, itu adalah isyarat kesesuaian. Penunjuk lain yang boleh dipercayai ialah prestasi rendah yang kronik berbanding strategi yang kelihatan kukuh di atas kertas. Jika diagnosisnya sentiasa "pelaksanaan yang lemah," ada baiknya bertanya sama ada masalah sebenarnya adalah ketidakselarasan antara strategi yang dinyatakan dan sistem aktiviti yang direka untuk menyampaikannya.

---

Kesesuaian strategik yang kukuh tidak akan muncul dalam mana-mana angka suku tahunan tunggal. Ia muncul dari masa ke masa sebagai kedudukan persaingan yang semakin sukar untuk diserang semakin lama ia dikekalkan, dan sebagai organisasi yang terus membuat keputusan, besar dan kecil, yang memperkukuh logik asas yang sama. Syarikat yang mencapainya cenderung berhenti bimbang tentang apa yang pesaing lakukan dan mula memberi tumpuan kepada mendalami kepaduan sistem mereka sendiri. Perubahan fokus itu sering menjadi tanda paling jelas bahawa kesesuaian sedang berjalan.