Dharmesh Shah Führungsstil: stilisiertes, flaches redaktionelles Porträt (Halbfigur) von Dharmesh Shah, ein indischer Mann mittleren Alters mit kurzem, grau meliertem Haar, rechteckiger dunkler Brille, glatt rasiert, in marineblauem Rundhalsshirt.

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Steckbrief: Dharmesh Shah gründete HubSpot im Juni 2006 gemeinsam mit Brian Halligan, nachdem sich die beiden an der MIT Sloan kennengelernt hatten, und trägt seither den Titel Co-Founder, CTO, durch HubSpots Börsengang an der NYSE 2014 unter dem Ticker HUBS und über 3,13 Mrd. USD Jahresumsatz 2025 hinaus. Yamini Rangan ist CEO, und Brian Halligan, der HubSpot bis 2021 als CEO führte, trat im Mai 2025 von seiner Rolle als Executive Chairperson zurück, um nicht angestelltes Verwaltungsratsmitglied zu werden. Shah schrieb und veröffentlichte 2013 den HubSpot Culture Code, ein Deck, das mehr als 5 Millionen Aufrufe verzeichnet hat und bis heute überarbeitet wird: Die öffentliche Fassung auf HubSpots eigener Website ist mit V41 gekennzeichnet und auf den 29. September 2025 datiert. Außerhalb von HubSpot betreibt Shah OnStartups.com, das aus seiner MIT-Sloan-Abschlussarbeit über Software-Startups hervorging, und baut heute agent.ai, einen Marktplatz für KI-Agenten, neben dem Newsletter simple.ai, der zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Textes über 2 Millionen Abonnenten hatte.

Die Culture-as-Code-Doktrin

Dharmesh Shahs Culture-as-Code-Doktrin behandelt die Werte eines Unternehmens so, wie er Software behandelt: als etwas, das man entwirft, ausliefert, misst und neu schreibt, sobald es nicht mehr zum aktuellen Build passt, nicht als etwas, das man einmal druckt und in die Lobby hängt. Nach dieser Doktrin trägt ein Wertedokument eine Versionsnummer wie eine Produkt-Roadmap und muss dieselbe Frage bestehen, die ein Product Manager zu einem Feature stellt: Dient das noch dem Kunden, wobei der Kunde hier der Mitarbeiter ist, der es liest? Die andere Hälfte der Doktrin betrifft die Frage, wer schreibt. Shah, der technische Mitgründer, schrieb diesen Code als CTO weiterhin selbst, statt ihn an ein Kommunikationsteam zu übergeben oder seinen Ingenieursposten gegen den CEO-Stuhl zu tauschen. Zwei Jahrzehnte nach der Gründung von HubSpot befindet sich der Culture Code, den er 2013 erstmals auslieferte, in seiner 41. dokumentierten Revision, und er entscheidet weiterhin, was als Nächstes ausgeliefert wird.

Die meisten technischen Mitgründer bekommen keine zwanzig Jahre in dem Unternehmen, das sie gegründet haben. Sie übernehmen den CEO-Job und werden Vollzeit-Operator, oder sie werden ausgekauft, an den Rand gedrängt oder stillschweigend durch einen angeheuerten Manager ersetzt, sobald das Unternehmen jemanden braucht, der eine Investor-Roadshow führen kann statt ein Sprint-Planning-Meeting. Dharmesh Shah tat nichts davon. Er gründete HubSpot im Juni 2006 mit, übernahm nie den CEO-Titel und wird auf der Führungsseite des Unternehmens auch heute noch als Co-Founder, CTO geführt, zwei Jahrzehnte und einen Börsengang später.

Shah lernte Brian Halligan an der MIT Sloan kennen, und die beiden bauten HubSpot zu einem Unternehmen auf, das Inbound Marketing von einer wilden Idee zu einer NYSE-Notierung 2014 unter dem Ticker HUBS brachte. Halligan verantwortete die Go-to-Market-Hälfte dieser Geschichte: Er führte das Unternehmen als CEO, übergab die Rolle 2021 an Yamini Rangan und gab schließlich auch seinen Posten als Executive Chairperson auf und wechselte im Mai 2025 auf einen Verwaltungsratssitz ohne Anstellung. Shahs Hälfte der Geschichte läuft parallel und sieht dem fast gar nicht ähnlich.

HubSpot selbst ist ein Lehrbuchfall der Art von Low-End-Disruption, die etablierte Anbieter verdrängt: eine Marketingplattform für kleine Unternehmen, die die Enterprise-Anbieter von 2006 nicht bedienen wollten, bepreist und verpackt für Menschen, die die Marktführer für unter ihrer Würde hielten. Shahs spezifischer Beitrag zu dieser Disruption war kein Preismodell. Es war die Entscheidung 2013, dass HubSpots interne Kultur dieselbe Build-Measure-Learn-Disziplin verdiente, die er auf Code anwandte, eine Idee, die nur wenige technische Führungskräfte über das Produkt hinaus ausdehnen, das sie ausliefern.

Das Ergebnis war der HubSpot Culture Code, ein Foliendeck, das Shah schrieb und seit 2013 weiter überarbeitet. Es entlehnte seine DNA beim Netflix Culture Deck, das Reed Hastings und Patty McCord vier Jahre zuvor veröffentlicht hatten, aber Shah behandelte die Anleihe als ersten Commit statt als fertiges Produkt. Die heute öffentlich kursierende Fassung trägt eine Versionsnummer, V41, datiert auf den 29. September 2025, was bei einem Dokument, das die meisten Unternehmen einmal schreiben und nie wieder anfassen, seltsam anmutet.

Derselbe Instinkt, das Weiche wie Software zu behandeln, treibt auch Shahs aktuelles Kapitel an. Fast zwanzig Jahre nach seinem Start als HubSpots CTO baut er agent.ai, einen öffentlichen Marktplatz für KI-Agenten, und schreibt nebenher den Newsletter simple.ai. Dieser Beitrag zeichnet die Entscheidungen hinter diesem Bogen nach: CTO bleiben, ein Wertedokument veröffentlichen, das HubSpot auf seine eigenen Worte verpflichtete, und einen zweiten Akt auf eine Technologie setzen, die die meisten amtierenden Führungskräfte vollständig ihren Produktteams überlassen.

Analyse des Führungsstils

Shah verbindet Produktdenken über Kultur mit einer dauerhaften technischen Rolle und Raum für unabhängige Experimente.

Kultur als Produkt: Überarbeitung des Kulturdokuments mit Mitarbeiter-Feedback.

Stil	Gewichtung	So zeigte es sich
Produktorientierter Kulturarchitekt	45%	Shahs folgenreichste Führungsentscheidung bei HubSpot war keine technische. Sie bestand darin, Produktdenken auf den einen Teil eines Unternehmens anzuwenden, der ihm normalerweise entgeht: die Kultur. Er schrieb den ursprünglichen Culture Code 2013 selbst, betrachtete Mitarbeiter als die Kunden der Kultur und behandelte das Deck als laufendes Release statt als Gedenktafel. Diese Rahmung zeigt sich in einem Satz, den er auf seinem eigenen Blog wiederholt hat: „Kultur ist ein Produkt, das Sie bauen, und Ihre Mitarbeiter sind seine Kunden“. Der Code wird seit über einem Jahrzehnt überarbeitet, und die Fassung, die HubSpot heute veröffentlicht, trägt die Version V41, datiert auf den 29. September 2025, auf der Culture-Code-Seite des Unternehmens.
Beständiger technischer Mitgründer	35%	Die meisten Mitgründer in der CTO-Rolle wechseln entweder in den CEO-Stuhl, wenn das Unternehmen reift, oder werden durch einen angeheuerten Technik-Manager ersetzt, sobald die Engineering-Organisation dem Managementstil eines Gründers entwächst. Shah tat keines von beidem. HubSpots eigene Führungsseite führt ihn heute als Co-Founder, CTO, denselben Titel, den er seit 2006 trägt, durch einen Börsengang, einen CEO-Wechsel von Halligan zu Yamini Rangan 2021 und Halligans eigenen Abschied vom Posten des Executive Chairs im Mai 2025. Zwanzig Jahre Titelstabilität bei einem börsennotierten Unternehmen sind für jede Führungskraft ungewöhnlich und für den technischen Mitgründer noch seltener.
Second-Act Builder	20%	In den letzten Jahren hat Shah ein zweites Werk fast vollständig außerhalb seines Hauptjobs aufgebaut: agent.ai, einen öffentlichen Marktplatz für KI-Agenten, und den Newsletter simple.ai, der erklärt, wie man sie nutzt. Er baute agent.ai über eine separate LLC mit Freelancern statt mit HubSpots eigenem Engineering-Team, ausdrücklich, um schneller voranzukommen, als es die Produktorganisation eines börsennotierten Unternehmens kann, eine strukturelle Entscheidung, die über seinen Arbeitsstil ebenso viel aussagt wie das Produkt selbst.

Die Aufteilung 45/35/20 ist kein Zufall. Kultur als Produkt ist die tragende Gewohnheit; zwei Jahrzehnte technisch zu bleiben ist das, was ihn befähigte, sie persönlich weiter zu verfassen, statt sie an den nächsten Inhaber des CTO-Titels zu übergeben; und die Arbeit an KI-Agenten ist der jüngste Ausdruck desselben Instinkts, angewandt auf eine Technologie, die die meisten Führungskräfte auf seiner Ebene nur finanzieren, nicht bauen würden.

Wesentliche Führungseigenschaften

Merkmal	Bewertung	Was es in der Praxis bedeutet
Weiche Systeme wie Engineering behandeln	Außergewöhnlich	Shahs Standardinstinkt, angewandt auf den Culture Code, seinen Blog und seinen Umgang mit KI-Tools, ist es, etwas, das Menschen meist als feststehend behandeln, Werte, Gewohnheiten, Workflows, als System mit Inputs, Iteration und Versionsverlauf neu zu bauen. Er hat offen gesagt, dass „Kulturschulden weit heimtückischer sind als Technologieschulden“, ein Satz, der nur Sinn ergibt, wenn man ohnehin in Engineering-Begriffen über Kultur nachdenkt.
Rollendisziplin (in der eigenen Spur bleiben)	Sehr hoch	Shah hatte zwei Jahrzehnte lang Gelegenheiten, nach dem CEO-Titel zu streben, zuerst als Gründer mit der Stellung, ihn zu verlangen, später als Führungskraft eines börsennotierten Unternehmens mit der nötigen Amtszeit, ihn zu rechtfertigen. Er tat es nie. HubSpots eigene Management-Seite führt ihn weiterhin als Co-Founder, CTO, dieselbe funktionale Spur, die er 2006 gewählt hat.
Bereitschaft zu veröffentlichen und sich daran messen zu lassen	Hoch	Den Culture Code extern zu veröffentlichen war kein risikoarmer Schritt. Er gab jedem Mitarbeiter und später jedem Journalisten und Kritiker einen schriftlichen Maßstab, an dem sich HubSpot messen ließ. Als Dan Lyons' Buch Disrupted von 2016 argumentierte, HubSpot werde seinem eigenen Deck nicht gerecht, war es das Deck selbst, das dieses Argument überhaupt möglich machte. Shah veröffentlichte es trotzdem weiter und überarbeitete es weiter.
Außerhalb des Hauptjobs bauen	Hoch	agent.ai läuft auf einer separaten Rechtsstruktur mit Auftragnehmern statt mit HubSpot-Personal, nach Shahs eigener Beschreibung, damit er experimentieren konnte, ohne HubSpots Kernteam abzulenken. Das ist eine spezifische Art von Disziplin: ein zweites Werk öffentlich aufzubauen, ohne den Hauptarbeitgeber zu bitten, das Risiko davon zu tragen.
Nüchterne Selbsteinschätzung	Hoch	Auf die Frage, was er für seinen bedeutendsten Beitrag zu HubSpot halte, verwies Shah nicht auf ein Produkt-Feature. Er verwies auf den Culture Code: „von all dem Code, den ich je geschrieben habe, war das wohl der folgenreichste“. Das ist bemerkenswert für einen CTO, der das über ein Foliendeck sagt statt über ein System, das er gebaut hat.

Die 3 Entscheidungen, die Dharmesh Shah als Führungspersönlichkeit definierten

Drei Entscheidungen zeigen das Muster: technisch bleiben, ein öffentliches Kulturdokument pflegen und das Kernteam vor experimenteller Arbeit schützen.

Wählen Sie, wo Ihr Urteilsvermögen sich verzinst: Arbeit am Kerndesign neben einem separat untergebrachten Prototyp.

1. CTO bleiben, statt den CEO-Stuhl zu übernehmen

Wenn zwei Menschen ein Unternehmen gründen, wird meist einer CEO, und der andere findet entweder ein funktionales Zuhause oder geht innerhalb weniger Jahre, sobald die operativen Anforderungen des Skalierens dem entwachsen, was ein technischer Mitgründer den ganzen Tag tun möchte. HubSpots eigene Geschichte enthält genau diese Aufteilung: Brian Halligan übernahm bei der Gründung die CEO-Rolle und hielt sie bis 2021. Shah hätte sie anstreben können, oder den Posten des Executive Chairperson, den Halligan später bis Mai 2025 innehatte. Er tat nichts davon. HubSpots Management-Seite und seine Investor-Relations-Biografie führen ihn heute beide genau so, wie sie ihn 2007 geführt hätten: Co-Founder, CTO.

Auf dieser Seniorität technisch zu bleiben ist nicht selbstverständlich. Es erfordert, bewusst Beförderungen abzulehnen, die die meisten Führungskräfte in seiner Position annehmen würden, denn ein CTO-Titel nach einem Börsengang und 3,13 Mrd. USD Jahresumsatz bringt weniger institutionelle Macht mit sich als ein CEO- oder Chairman-Titel, selbst in dem Unternehmen, das man gegründet hat. Kelsey Hightower ging auf anderer Flughöhe eine ähnliche Wette ein und lehnte in einer Karriere in der Cloud-Infrastruktur VP-Titel ab, um nah an der technischen Arbeit zu bleiben. Shahs Version dieser Wette fand im Gründermaßstab statt, mit Gründeranteilen und Gründerstellung, was das Ablehnen des größeren Titels zu einem bewussteren Akt macht, nicht zum Standard.

Was das zeigt: Der CEO-Stuhl ist nicht die einzige Machtquelle in einem Unternehmen, das Sie gegründet haben. Wenn Ihr komparativer Vorteil technisches Urteilsvermögen ist und der Ihres Mitgründers Betrieb und Go-to-Market, ist es eine legitime Strategie, nach dem Börsengang in Ihrer Spur zu bleiben, kein Versäumnis aufzusteigen. Das funktioniert nur, wenn die Mitgründerbeziehung es überstehen kann, dass einer von Ihnen den anderen zwanzig Jahre lang dem Titel nach überragt.

2. Den Culture Code veröffentlichen und ihn nicht veralten lassen

Die meisten internen Kulturdokumente bleiben intern, und die, die veröffentlicht werden, sind meist statisch: ein einmaliges PDF, eine Wertesseite auf der Karriereseite, vielleicht alle paar Jahre aktualisiert, wenn Legal oder HR etwas Veraltetes anmerken. Shah tat das Gegenteil, gleich doppelt. Er veröffentlichte den Culture Code 2013 extern, was bedeutete, dass HubSpots eigene Mitarbeiter, Wettbewerber und Kritiker das Unternehmen alle damit zitieren konnten. Und er überarbeitete ihn weiter: Die von HubSpot heute öffentlich gehostete Fassung trägt V41, datiert auf den 29. September 2025, das heißt, das Dokument hat ungefähr so viele öffentliche Revisionen durchlaufen wie die meisten Unternehmen ihrer Preisseite gönnen.

Das ist derselbe Instinkt, den Marty Cagan in Produktorganisationen beschreibt, die wirklich funktionieren: Ein Artefakt bleibt nur nützlich, wenn jemand es als lebendes Ding mit einem Kunden behandelt, nicht als Liefergegenstand, der einmal ausgeliefert und dann vergessen wird. Shah wandte diese Disziplin auf ein Wertedokument statt auf eine Produkt-Roadmap an, was seltsamer und schwerer ist, weil der Kunde in diesem Fall die gesamte Belegschaft ist und jede Revision für Menschen sichtbar ist, die bereits Meinungen zur letzten haben.

Die externe Veröffentlichung schuf außerdem Kosten, die die meisten Führungskräfte nicht akzeptieren würden: einen öffentlichen Maßstab. Als Kritiker später argumentierten, das Unternehmen werde seinem eigenen Deck nicht gerecht, war es das Deck, das ihnen dieses Argument überhaupt ermöglichte. Shah hielt das Dokument trotzdem öffentlich, statt es zurückzuziehen oder stillschweigend auslaufen zu lassen.

Für Sie: Wenn Sie Ihr Kulturdokument extern veröffentlichen, planen Sie ein, dass es in dem Moment zum Beweismittel gegen Sie wird, in dem die Realität davon abweicht. Veröffentlichen Sie es trotzdem, wenn Sie bereit sind, es so oft zu überarbeiten wie ein Produkt-Feature, und ziehen Sie es zurück oder schreiben Sie es schnell um, wenn Sie nicht bereit sind, es aktuell zu halten. Ein veraltetes Kulturdokument ist schlimmer als keines.

3. Den zweiten Akt auf KI-Agenten setzen, während man weiter den CTO-Titel hält

2025 hatte Shah fast zwei Jahrzehnte als HubSpots CTO verbracht, mit den Ressourcen eines börsennotierten Unternehmens und einer angeheuerten Produktorganisation zu seiner Verfügung. Statt diese Organisation auf seine nächste große Idee anzusetzen, baute er agent.ai weitgehend außerhalb davon, über eine separate LLC mit Freelancern statt mit HubSpot-Mitarbeitern. Seine eigene Erklärung, vom Boston Globe berichtet, war struktureller Natur: „Wie experimentiert man? Wie probiert man Dinge aus, ohne das Kernteam abzulenken?“ Bis Ende Januar 2025 hatte die Plattform 230.000 registrierte Nutzer und 250.000 Newsletter-Anmeldungen angezogen; der eigenständige Newsletter simple.ai, den er daneben schreibt, war zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Profils auf über 2 Millionen Abonnenten angewachsen.

Die Entscheidung, den CTO-Titel zu behalten und gleichzeitig eine zweite, weitgehend unabhängige Plattform zu bauen, ist eine spezifische Art von Wette. Sie sagt, dass Shah weiterhin glaubt, der nützlichste Ort für seine persönlichen Experimente sei neben HubSpot statt in einem Wettbewerber oder einem vollständig getrennten Unternehmen, dass das Experimentieren selbst aber außerhalb von HubSpots eigenem Produktzyklus stattfinden muss, um sich in dem Tempo zu bewegen, das er will. Das ist ein schwierigerer Spagat, als sich entweder ganz einem Nebenprojekt zu verschreiben oder Unternehmensressourcen ganz auf die Idee zu richten.

Was das zeigt: Eine lange Amtszeit auf einem Stuhl muss nicht kreative Stagnation bedeuten. Shahs Modell, nach zwei Jahrzehnten relevant zu bleiben, bestand nicht darin, seinen Arbeitgeber zu bitten, seine nächste Idee zu finanzieren. Es bestand darin, sie klein, öffentlich und mit einer Struktur zu bauen, die ausdrücklich darauf ausgelegt war, das Team nicht abzulenken, das er weiterhin führt.

Was Dharmesh Shah in Ihrer Rolle tun würde

Wenden Sie Shahs Ansatz an, indem Sie Rollenverantwortung klären, das Kulturdokument pflegen und Experimente von der Kern-Roadmap trennen.

Kultur zur Rechenschaft halten: Feedback annehmen und einen Revisions-Tab hinzufügen.

Situation	Shahs Schritt
Sie sind technischer Mitgründer und spüren Druck, in die CEO-Rolle „hineinzuwachsen“	Bleiben Sie auf dem Stuhl, auf dem sich Ihr Urteilsvermögen am schnellsten verzinst, und lassen Sie Ihren Mitgründer den Titel tragen, der zu seiner Stärke passt.
Ihr Kulturdokument wurde seit dem Schreiben nicht mehr angefasst	Geben Sie ihm einen Owner und eine Versionsnummer. Wenn niemand sagen kann, wann es sich zuletzt geändert hat, ist es bereits veraltet.
Sie wollen mit einer neuen Technologie experimentieren, aber die Roadmap Ihres Unternehmens kann das Risiko nicht tragen	Bauen Sie es angrenzend, auf einer separaten Struktur, mit Menschen, die nicht zu Ihrem Kernteam gehören, bevor Sie das Unternehmen bitten, es zu übernehmen.
Ihr Team hält Ihnen Ihre erklärten Werte vor, wenn Sie sie verfehlen	Behandeln Sie das als Beleg, dass das System funktioniert, nicht als Angriff. Ein Wertedokument, an dem Sie niemand messen kann, erfüllt seinen Zweck nicht.

Wenn Sie technischer Mitgründer sind, lautet Shahs klarste Lehre, dass der CEO-Titel nicht der einzige Weg ist, Ihren Namen bei den größten Entscheidungen des Unternehmens zu halten. Er behielt zwei Jahrzehnte lang Einfluss auf Veto-Niveau auf HubSpots Kultur und technische Ausrichtung, ohne je die P&L zu führen. Das funktioniert nur, wenn Sie und Ihr Mitgründer eine ausdrückliche, dauerhafte Vereinbarung darüber haben, wem was gehört, weil ein Organigramm allein die Stellung eines CTO nicht schützt, sobald Headcount und Investorendruck die Autorität standardmäßig zum CEO ziehen.

Wenn Sie People- oder Culture-Leader sind, ist die operative Erkenntnis enger als „veröffentlichen Sie Ihre Werte“. Sie lautet: Geben Sie jedem Kulturdokument, das Sie bereits haben, einen Owner, einen Review-Rhythmus und eine Versionsnummer. Shahs Culture Code funktioniert gerade deshalb, weil jemand, er persönlich, ihn weiter an dem überarbeitet, was bei HubSpot heute tatsächlich wahr ist, nicht an dem, was 2013 wahr war. Ein Werte-PDF, das seit der Freigabe durch Legal niemand mehr geöffnet hat, ist kein Kulturdokument. Es ist ein Artefakt.

Wenn Sie ein Nebenprojekt gegen Ihren Hauptjob abwägen, lohnt es sich, Shahs Struktur wörtlich zu kopieren: eine separate Rechtseinheit, Auftragnehmer statt Ihres eigenen Teams und eine ausdrückliche Antwort darauf, warum das nicht einfach ein Roadmap-Punkt in Ihrem aktuellen Unternehmen sein kann. Drew Houston blieb dagegen 17 Jahre in einem CEO-Stuhl bei Dropbox, was seine eigene Art von Disziplin ist; Shahs Disziplin besteht darin, einen zweiten Akt so abzuschotten, dass er mit dem ersten nicht um Ressourcen oder Aufmerksamkeit konkurriert.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Shahs meistzitierter Satz über seine eigenen Prioritäten fiel in einem Interview Jahre nach der Veröffentlichung des Culture Code: „von all dem Code, den ich je geschrieben habe, war das wohl der folgenreichste“. Von einem CTO ist das eine spezifische Art von Demut: das Eingeständnis, dass ein Foliendeck darüber, wie Menschen einander behandeln sollten, mehr bewirkte als jedes System, das er ausgeliefert hat.

Sein Schreiben auf OnStartups.com liefert die klarste Darstellung der zugrunde liegenden Philosophie: „Kultur ist ein Produkt, das Sie bauen, und Ihre Mitarbeiter sind seine Kunden“, verbunden mit der Warnung, dass „Kulturschulden weit heimtückischer sind als Technologieschulden“, weil die Folgen einer kulturell schlechten Einstellung im Gegensatz zu einem Bug nicht vollständig verschwinden, sobald man sie entfernt.

Die Entstehungsgeschichte, die er über den Culture Code selbst erzählt, ist weniger triumphal, als der Ruf des Decks nahelegt. Nach seiner eigenen Darstellung kam der Auftrag von Halligan, der von einem CEO-Forum zurückkehrte, auf dem Kollegen die Bedeutung von Kultur betont hatten, und Shah sinngemäß sagte, er solle es herausfinden. Shahs Antwort war kein Workshop und kein Offsite. Es war Recherche: zu untersuchen, was tatsächlich vorhersagte, ob jemand bei HubSpot Erfolg hatte, und es dann so aufzuschreiben, wie er eine Spezifikation dokumentieren würde.

Dieser Instinkt erstreckt sich darauf, wie er über agent.ai spricht. Gefragt, warum er es als Nebenstruktur statt als HubSpot-Initiative gebaut habe, fiel seine Antwort pragmatisch statt visionär aus: „Wie experimentiert man? Wie probiert man Dinge aus, ohne das Kernteam abzulenken?“ Es ist dieselbe Frage, die eine gute Engineering-Führungskraft zu einem riskanten Refactoring stellt, angewandt auf die eigene Karriere.

Wo dieser Stil scheitert

Ein veröffentlichtes, versioniertes Kulturdokument ist auch ein dauerhafter Beleg, den Kritiker gegen Sie zitieren können, und HubSpot hat dieses Risiko direkt erlebt. Dan Lyons' Buch Disrupted von 2016 beschrieb sein Jahr bei HubSpot in Begriffen, die das Unternehmen nie vollständig widerlegte, eine „Studentenverbindungs“-Atmosphäre („frat house“) und das, was er eine „digitale Sweatshop“ mit dünner Arbeitsplatzsicherheit nannte, und richtete einen großen Teil dieser Kritik direkt gegen den von Shah geschriebenen Culture Code, den er als Propaganda bezeichnete, die junge Mitarbeiter davon überzeugte, die Welt zu verändern, während sie Shah und HubSpots andere Investoren bereicherten. Er verspottete außerdem die Verwendung des Wortes „graduated“ als Euphemismus für eine Entlassung.

HubSpots Gründer antworteten auf LinkedIn, verwiesen auf einen vierten Platz in Glassdoors Liste der besten Arbeitgeber und verteidigten das Produkt, doch die Antwort ließ mehrere der schärferen Behauptungen von Lyons, darunter seine Vorwürfe der Altersdiskriminierung, weitgehend unbeantwortet. Selbst ein Rezensent, der HubSpots Seite der Geschichte grundsätzlich wohlgesonnen war, kam zu dem Schluss, Lyons bleibe ein unzuverlässiger Erzähler, treffe aber dennoch echte Fragen zu überhöhter Unternehmenszweck-Rhetorik. Keine der beiden Darstellungen entscheidet den Streit vollständig, und genau das ist der Punkt: Sobald Sie den Maßstab veröffentlichen, kontrollieren Sie nicht mehr, ob die Menschen glauben, dass Sie ihn erfüllen.

Es gibt ein zweites, leiseres Risiko darin, zwanzig Jahre CTO zu bleiben, statt je das Unternehmen zu führen: die Tiefe der Nachfolge. HubSpot hat einmal den CEO gewechselt (Halligan zu Rangan, 2021) und einmal den Vorsitzenden des Verwaltungsrats (Halligan zu Lorrie Norrington, 2025), aber Shahs eigene Rolle musste nie beweisen, dass sie einen Übergang überstehen kann, weil er sie nie verlassen hat. Ein Führungsmodell, das auf der zwanzigjährigen Amtszeit einer einzigen Person auf einem einzigen Stuhl beruht, ist per Definition unerprobt, bis diese Person schließlich geht.

Auch das Second-Act-Modell trägt eine eigene Spannung. agent.ai auf einer separaten Struktur zu bauen schützt HubSpots Roadmap vor Ablenkung, bedeutet aber auch, dass ein amtierender CTO eines börsennotierten Unternehmens erhebliche persönliche Aufmerksamkeit auf ein Vorhaben verwendet, das nicht HubSpots ist, außerhalb des Unternehmens finanziert und besetzt, das er bezahlt führen hilft. Diese Konstruktion hängt vollständig davon ab, dass das Vertrauen zwischen Shah und HubSpots Verwaltungsrat hält, solange agent.ai weiter wächst.

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Häufig gestellte Fragen zum Führungsstil von Dharmesh Shah

Wer ist Dharmesh Shah?

Dharmesh Shah ist Mitgründer und Chief Technology Officer von HubSpot, eine Rolle, die er seit der Gründung des Unternehmens gemeinsam mit Brian Halligan im Juni 2006 innehat. Er schreibt außerdem den Blog OnStartups.com, baut den KI-Agenten-Marktplatz agent.ai und veröffentlicht den Newsletter simple.ai.

Welche Rolle hat Dharmesh Shah heute bei HubSpot?

Er ist Co-Founder, CTO, der Titel, der auf HubSpots eigener Führungsseite steht. Yamini Rangan ist CEO, eine Rolle, die sie 2021 von Brian Halligan übernahm. Halligan trat später im Mai 2025 von seiner Rolle als Executive Chairperson zurück und wurde nicht angestelltes Verwaltungsratsmitglied.

Was ist der HubSpot Culture Code?

Der Culture Code ist ein Foliendeck, das Shah 2013 schrieb und das HubSpots tatsächliche Betriebsprinzipien statt generischer Werte beschreibt. Es hat mehr als 5 Millionen Aufrufe verzeichnet, und HubSpot überarbeitet es weiterhin öffentlich: Die Fassung auf HubSpots eigener Website ist mit V41 gekennzeichnet und auf den 29. September 2025 datiert.

Warum wurde Dharmesh Shah nicht HubSpots CEO?

Shah entschied sich, in einer technischen Führungsrolle zu bleiben, statt den CEO-Titel zu übernehmen, den Brian Halligan von der Gründung bis 2021 innehatte. Diese Arbeitsteilung, Halligan führte Go-to-Market und das Unternehmen, Shah verantwortete Produkt, Engineering und Kultur, hielt fast zwei Jahrzehnte, ohne dass einer der Mitgründer den anderen verdrängte.

Was ist agent.ai?

agent.ai ist ein Marktplatz für KI-Agenten, den Shah außerhalb von HubSpots Kernproduktorganisation baute, mit einer separaten Rechtsstruktur und freiberuflichen Auftragnehmern, damit er experimentieren konnte, ohne HubSpots Team abzulenken. Nach Berichten des Boston Globe hatte es bis Januar 2025 230.000 registrierte Nutzer angezogen.

Welche Kritik hat HubSpots Kultur erfahren?

Der frühere Mitarbeiter Dan Lyons beschrieb in seinem Buch Disrupted von 2016 eine „Studentenverbindungs“-Atmosphäre („frat house“), nannte HubSpot eine „digitale Sweatshop“ und argumentierte, der Culture Code selbst funktioniere als Propaganda. HubSpots Gründer antworteten öffentlich, verwiesen auf einen vierten Platz bei Glassdoor, ließen aber mehrere der konkreten Behauptungen von Lyons unbeantwortet.

About the author

Victor Hoang

Co-Founder, Rework.com

Victor Hoang is Co-Founder and CMO of Rework. He spent 12+ years scaling B2B SaaS growth, building a lead engine that generated over 1 million leads and $10M+ in annual recurring revenue. Today he builds AI agents and MCP servers into Rework's products to empower customers across growth and operations. He writes about what actually works.

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