Kerangka OKR: Cara Menulis Objectives and Key Results (Contoh + Templat)

Kebanyakan syarikat mempunyai pelan strategi. Sangat sedikit yang boleh menyebutnya semula pada pagi Rabu. Kerangka OKR (Objectives and Key Results) mengisi jurang itu dengan mengubah strategi peringkat tinggi kepada komitmen kitaran pendek yang boleh dinamakan, dijejaki, dan benar-benar dipedulikan oleh setiap pasukan.

Apakah kerangka OKR?

Kerangka OKR ialah sistem penetapan matlamat dan pelaksanaan yang memasangkan Objective kualitatif (apa yang ingin dicapai) dengan tiga hingga lima Key Results kuantitatif (cara mengukur kemajuan menuju matlamat itu). Objectives bersifat aspiratif dan menentukan hala tuju. Key Results bernombor, boleh disangkal, dan terikat masa.

Kaedah ini dicipta oleh Andy Grove di Intel pada tahun 1970-an sebagai peningkatan kepada Management by Objectives (MBO) Peter Drucker. Pada tahun 1975, Grove mengajar sistem ini kepada seorang pelabur modal teroka muda bernama John Doerr. Pada tahun 1999, Doerr melangkah masuk ke pejabat Google di Mountain View dan memperkenalkan OKR kepada sebuah syarikat yang baru mempunyai 30 orang. Buku beliau pada 2018, Measure What Matters (Penguin Portfolio), mengubah kisah itu menjadi buku panduan ikutan yang dibaca oleh puluhan ribu pasukan pengurusan.

Hari ini OKR digunakan di Google, Intel, LinkedIn, Spotify, Twitter, dan ribuan syarikat di luar Silicon Valley.

Fakta Utama

• Andy Grove memperkenalkan kaedah iMBO (Intel Management by Objectives) pada penghujung tahun 1970-an dan mendokumentasikannya dalam High Output Management (Random House, 1983). Buku itu adalah teks sumber asal untuk OKR.
• John Doerr membawa OKR ke Google pada S4 1999. Dalam Measure What Matters (Penguin Portfolio, 2018), Doerr menulis: "OKRs surface your primary goals. They channel effort and coordination. They link diverse operations to the overall mission." (ms. 8)
• Tinjauan Workboard 2023 terhadap 400 pemimpin perusahaan mendapati bahawa 83% responden yang organisasinya menggunakan OKR melaporkan keselarasan antara fungsi yang lebih baik berbanding mereka yang menggunakan pendekatan penetapan matlamat tahunan tradisional sahaja.

Anatomi OKR

Setiap OKR mempunyai tepat dua bahagian. Memahami apa yang dilakukan oleh setiap bahagian, dan apa yang tidak dilakukannya, adalah perbezaan antara sistem yang memberi tenaga kepada pasukan dan sistem yang menghasilkan kerja kertas yang sibuk.

Objective

Objective adalah kualitatif, mengilhamkan, dan terikat masa. Ia menjawab soalan: apakah yang ingin kita capai suku tahun ini? Ia seharusnya cukup pendek untuk diingat tanpa nota, cukup ambitious untuk membuatkan orang ingin hadir, dan cukup spesifik untuk menolak perkara yang tidak relevan.

Objectives yang baik mempunyai daya tarik emosi. "Menjadi pembekal pembayaran yang paling dipercayai di Asia Tenggara" berhasil. "Meningkatkan kepuasan pelanggan" tidak, kerana ia boleh bermaksud apa sahaja dan tidak memotivasikan sesiapa.

Satu ujian: bolehkah ahli pasukan baharu membaca Objective anda dan segera memahami rupa kemenangan? Jika tidak, tulis semula.

Key Result

Key Result adalah kuantitatif, berasaskan hasil, dan boleh diukur tanpa pertimbangan subjektif. Ia menjawab soalan: bagaimana kita akan tahu kita telah mencapai Objective itu? Key Results yang baik menggambarkan perubahan dalam keadaan, bukan senarai aktiviti.

"Lancarkan tiga kempen pemasaran baharu" adalah tugas, bukan Key Result. "Kembangkan Pipeline yang berkelayakan daripada $2 juta kepada $4 juta" adalah Key Result, kerana ia menggambarkan hasil yang boleh diukur.

Setiap Objective perlu mempunyai tiga hingga lima Key Results. Kurang daripada tiga dan anda mungkin belum mentakrifkan Objective dengan cukup jelas. Lebih daripada lima dan pasukan anda mengurus hamparan dan bukannya strategi.

Contoh yang dikerjakan:

• Objective: Jadikan proses orientasi kami yang terbaik dalam kategori kami.
• KR1: Tingkatkan kadar pengaktifan daripada 32% kepada 50% menjelang akhir suku tahun.
• KR2: Kurangkan masa-ke-nilai-pertama daripada 14 hari kepada 7 hari.
• KR3: Naikkan Net Promoter Score untuk pengguna minggu pertama daripada 18 kepada 35.

Perhatikan bahawa tiada satu pun daripada Key Results memberitahu pasukan cara mencapai matlamat itu. Itu adalah disengajakan. Pasukan menentukan caranya. OKR mentakrifkan apa dan ukurannya.

Pemarkahan OKR: sistem 0.0 hingga 1.0

Google menilai OKR pada skala 0.0 hingga 1.0. Sasarannya bukanlah 1.0. Skor 0.6 hingga 0.7 dianggap hasil yang sihat untuk OKR regangan, kerana jika anda sentiasa mencapai 1.0, matlamat anda tidak cukup ambitious.

Terdapat perbezaan penting antara stretch OKRs (matlamat aspiratif di mana 0.6 hingga 0.7 adalah kemenangan) dan committed OKRs (komitmen operasi yang mesti mencapai 1.0, seperti "pindahkan 100% pelanggan ke pusat data baharu menjelang 31 Mac").

Skor tidak seharusnya dikaitkan dengan pampasan. Apabila bonus bergantung pada skor OKR, pasukan akan menetapkan matlamat yang mereka tahu dapat dicapai. Kita akan kembali kepada perkara itu nanti.

Lata OKR: syarikat, pasukan, individu

OKR berfungsi pada tiga peringkat: syarikat, pasukan (atau jabatan), dan individu. Tetapi "lata" tidak bermaksud CEO menyerahkan matlamat dan orang lain mengisi versi mereka sendiri. Ia bermaksud keselarasan, dan keselarasan berjalan dalam dua arah.

Atas ke bawah: OKR syarikat mentakrifkan apa yang cuba dicapai oleh organisasi suku tahun ini. Pasukan menulis OKR mereka sendiri yang menyumbang kepada pertaruhan peringkat syarikat itu. Jika Objective syarikat adalah "Menjadi pilihan utama CFO pasaran pertengahan," Objective pasukan Produk Kewangan mungkin "Hantar ciri-ciri yang CFO beritahu kita tidak dapat mereka jalani tanpanya."

Bawah ke atas: Pasukan sering menampilkan OKR mereka sendiri terlebih dahulu, dan kepimpinan melihat sama ada ia secara semula jadi menuju kepada keutamaan syarikat. Jika tidak, itu adalah isyarat, bukan perintah pembetulan. Perbualan OKR yang baik menampilkan ketidakselarasan lebih awal, ketika mudah untuk diperbaiki.

Tidak setiap individu memerlukan OKR peribadi. Dalam banyak organisasi, penyumbang individu paling berkesan apabila menyumbang terus kepada OKR pasukan mereka dan bukannya mengekalkan set peribadi yang berasingan. Memaksakan OKR kepada setiap lapisan individu sering mewujudkan beban pengukuran tanpa faedah strategik.

Matlamatnya ialah keselarasan tanpa ketegaran. Pasukan yang memahami tiga keutamaan syarikat akan membuat keputusan harian yang lebih baik, walaupun tanpa carta lata formal di dinding.

Contoh OKR mengikut fungsi

Contoh-contoh ini mengikut format: satu Objective dengan tiga Key Results. Gunakannya sebagai titik permulaan, bukan templat untuk disalin sepenuhnya.

Pemasaran

Jualan

Produk

Kejuruteraan

Customer Success

Kadens OKR suku tahunan

OKR hidup dalam kitaran suku tahunan. Rentak itulah yang menjadikan kerangka kerja ini berfungsi; tanpanya, anda mendapat matlamat tahunan dengan akronim baharu.

Minggu 11 hingga 12 suku tahun sebelumnya: Gubal OKR suku tahun berikutnya. Jangan tunggu sehingga suku tahun baharu bermula. Gunakan dua minggu terakhir suku tahun semasa untuk menulis, membincangkan, dan menguji matlamat suku tahun berikutnya semasa anda masih berada dalam pelaksanaan semasa.

Minggu 1 suku tahun baharu: Terbitkan dan komit. Setiap pasukan membentangkan OKR mereka. Kepimpinan mengesahkan keselarasan. Penyesuaian berlaku sekarang, bukan pada minggu keenam.

Minggu 2 hingga 12 (semakan mingguan): Kemas kini ringkas dan ringan. Bukan mesyuarat laporan status. Soalannya ialah: "Apakah skor keyakinan anda untuk setiap KR, dan apa yang anda perlukan untuk menggerakkannya?" Pasukan menjejak kemajuan dalam alat yang dikongsi, bukan melalui rantaian e-mel.

Minggu 6 (semakan pertengahan suku tahun): Pandangan berstruktur terhadap trajektori pemarkahan. Jika KR berada pada 0.2 pada pertengahan suku tahun, sama ada pendekatan berubah sekarang atau pasukan secara sedar menerima bahawa ia akan terlepas. Semakan ini mencegah kejutan akhir suku tahun.

Minggu 13 (skor dan retrospektif): Nilai setiap KR dari 0.0 hingga 1.0. Bincangkan apa yang mendorong keputusan dan apa yang tidak. Tutup suku tahun secara sengaja. Jangan gulung OKR ke hadapan secara automatik tanpa perbualan penetapan semula.

Kadens suku tahunan mewujudkan gelung maklum balas yang tidak pernah dapat dilakukan oleh perancangan tahunan. Anda belajar dengan pantas, membetulkan dengan pantas, dan membina ingatan organisasi yang semakin meningkat tentang apa yang sebenarnya menggerakkan hasilnya.

OKR vs KPI vs MBO

Pemimpin sering bertanya bagaimana OKR berkaitan dengan sistem matlamat lain yang sudah mereka ketahui. Mereka saling melengkapi, bukan bersaing.

KPI dan OKR sering wujud bersama. Papan pemuka KPI anda menjejak sama ada perniagaan sihat. OKR mentakrifkan apa yang cuba anda tingkatkan suku tahun ini. Jika hasil adalah KPI yang anda pantau sentiasa, "Kembangkan ARR perusahaan daripada $5 juta kepada $7 juta" boleh menjadi Key Result dalam OKR suku tahun ini.

Untuk pandangan lebih mendalam tentang cara menetapkan sasaran yang boleh diukur sebelum anda menulis OKR pertama, objektif perniagaan SMART adalah bahan bacaan awal yang berguna: kriteria kekhususan dan kebolehan pengukuran daripada SMART diterjemahkan terus kepada Key Results yang ditulis dengan baik.

Kesilapan OKR yang biasa

Kebanyakan program OKR gagal dalam dua suku tahun pertama. Puncanya hampir selalu salah satu daripada enam corak ini.

• Menetapkan Key Results terlalu selamat. Apabila OKR menyumbang kepada pampasan, orang menulis matlamat yang mereka tahu akan capai. Matlamat regangan hilang. Penyelesaiannya ialah memisahkan OKR daripada bonus secara formal.

• Menulis Key Results sebagai tugas. "Lancarkan halaman penetapan harga baharu" adalah tugas. "Tingkatkan penukaran percubaan-ke-berbayar daripada 8% kepada 14%" adalah Key Result. Jika KR anda bermula dengan kata kerja seperti "lancarkan," "bina," atau "selesaikan," ia mungkin tugas yang disamarkan.

• Terlalu banyak OKR. Tiga OKR syarikat dengan tiga hingga lima Key Results setiap satu adalah maksimum bagi kebanyakan organisasi. Lima OKR syarikat dengan lima KR setiap satu bermaksud 25 perkara yang diutamakan secara sama rata. Tidak ada yang diutamakan.

• Tiada semakan mingguan. OKR yang ditulis pada minggu pertama dan disemak pada minggu ketiga belas bukan OKR. Ia adalah aspirasi. Perbualan kemajuan mingguan adalah yang mengubah matlamat menjadi tabiat.

• Mengaitkan OKR terus kepada bonus. Doerr adalah eksplisit tentang ini dalam Measure What Matters: kaitkan OKR kepada pampasan dan anda akan mendapat matlamat yang dikerdilkan, permainan, dan pertengkaran politik tentang pemarkahan. Gunakan OKR untuk hala tuju dan KPI atau kriteria prestasi berasingan untuk pampasan.

• Menyalin budaya Google secara keseluruhan. Budaya OKR Google mengambil masa 20 tahun untuk dibangunkan. Sebuah syarikat SaaS 40 orang yang menampal proses OKR tepat Google di atas model operasi yang sangat berbeza akan menghadapi geseran serta-merta. Mulakan dengan lebih mudah: satu Objective setiap pasukan, tiga Key Results, semakan mingguan. Berkembang dari sana.

Templat OKR (salin ini)

Gunakan struktur ini untuk OKR suku tahunan mana-mana pasukan. Isi ruang kosong; jangan biarkan apa-apa sebagai "TBD" apabila anda komit pada minggu pertama.

SUKU TAHUN: S[n] [Tahun]
PASUKAN: [Nama pasukan]

OBJECTIVE 1: [Matlamat kualitatif yang pendek dan mengilhamkan, 10 patah perkataan atau kurang]

  KR1: [Metrik] daripada [asas] kepada [sasaran] menjelang [akhir suku tahun]
  KR2: [Metrik] daripada [asas] kepada [sasaran] menjelang [akhir suku tahun]
  KR3: [Metrik] daripada [asas] kepada [sasaran] menjelang [akhir suku tahun]

OBJECTIVE 2 (pilihan): [Matlamat kualitatif yang pendek dan mengilhamkan]

  KR1: [Metrik] daripada [asas] kepada [sasaran] menjelang [akhir suku tahun]
  KR2: [Metrik] daripada [asas] kepada [sasaran] menjelang [akhir suku tahun]
  KR3: [Metrik] daripada [asas] kepada [sasaran] menjelang [akhir suku tahun]

---
PANDUAN PEMARKAHAN:
  0.6 hingga 0.7 = zon sasaran untuk stretch OKRs
  1.0            = sasaran untuk OKR komited/operasi
  Di bawah 0.4   = semakan punca masalah diperlukan

NOTA AKHIR SUKU TAHUN:
  - Apakah yang mendorong keputusan?
  - Apakah yang akan kita lakukan secara berbeza?
  - Apakah yang diteruskan berbanding ditutup?

Soalan Lazim

Berapa banyak OKR yang seharusnya dimiliki oleh pasukan setiap suku tahun?

Kebanyakan pasukan berfungsi paling baik dengan satu hingga tiga Objectives setiap suku tahun, masing-masing dengan tiga hingga lima Key Results. Dua Objectives dengan empat Key Results setiap satu adalah titik manis yang biasa untuk pasukan jabatan bersaiz 5 hingga 20 orang. Jika pasukan mempunyai lebih daripada tiga Objectives, mereka menggambarkan semua yang mereka lakukan dan bukannya dua atau tiga perkara yang akan benar-benar menggerakkan syarikat ke hadapan. Lebih sedikit OKR, ditulis dengan tajam, sentiasa mengatasi senarai panjang.

Adakah OKR perlu dikaitkan dengan bonus?

Tidak. Andy Grove tidak mengaitkan OKR dengan pampasan, dan John Doerr menentang dengan tegas dalam Measure What Matters. Apabila OKR menyumbang kepada bonus, pasukan menulis matlamat yang mereka tahu boleh dicapai. Regangan hilang, perdebatan politik tentang pemarkahan menggantikan semakan yang jujur, dan keseluruhan sistem menjadi teater prestasi dan bukannya alat navigasi. Simpan OKR untuk hala tuju. Gunakan kriteria berasingan, diselaraskan dengan nilai dan jangkaan peranan anda, untuk perbualan pampasan.

Apakah perbezaan antara OKR dan KPI?

OKR mentakrifkan apa yang anda cuba ubah atau tingkatkan suku tahun ini. KPI (Key Performance Indicator) adalah metrik kesihatan berterusan yang anda pantau secara konsisten, tanpa mengira sama ada ia merupakan keutamaan semasa. Sebuah syarikat mungkin sentiasa menjejak monthly recurring revenue (MRR) sebagai KPI, tetapi menetapkan OKR khusus untuk menumbuhkan MRR daripada $500K kepada $750K dalam S3. KPI memberitahu anda sama ada perniagaan sihat. OKR memberitahu anda di mana anda sedang menolak keras sekarang. Kebanyakan pasukan berprestasi tinggi menjalankan kedua-duanya secara serentak.

Bagaimana OKR berbeza daripada matlamat SMART?

Matlamat SMART ialah pernyataan matlamat tunggal yang dibentuk dengan baik berdasarkan lima kriteria: Specific (Khusus), Measurable (Boleh Diukur), Achievable (Boleh Dicapai), Relevant (Relevan), dan Time-bound (Terikat Masa). OKR adalah struktur berpasangan: satu Objective hala tuju ditambah metrik yang membuktikan anda telah sampai ke sana. Perbezaan praktikal terbesar ialah "A" dalam SMART: matlamat SMART direka untuk boleh dicapai, sementara stretch OKRs direka untuk hanya 60 hingga 70% boleh dicapai. OKR juga secara eksplisit terdiri daripada dua bahagian (matlamat + bukti), sementara matlamat SMART menggabungkan segalanya dalam satu pernyataan. Bagi pasukan yang sudah menulis objektif SMART, OKR terasa seperti peningkatan semula jadi: Objective menjadi hala tuju, dan Key Results menjadi ukuran SMART.

---

OKR tidak menjadikan strategi lebih mudah. Ia menjadikan ketiadaannya mustahil untuk disembunyikan. Pasukan yang dapat menulis Objective yang tajam dan tiga Key Results yang jujur sudah memahami apa yang cuba dicapainya dan mengapa. Kejelasan itu, dibina dan dibina semula setiap suku tahun, adalah tempat pelaksanaan sebenarnya bermula.

Untuk kerangka kerja yang menyumbang kepada penetapan OKR, terokai cara analisis PESTEL menampilkan daya luaran yang membentuk keutamaan anda, cara Porter's Five Forces mendedahkan tekanan persaingan yang wajar dijadikan OKR, dan cara Ansoff Matrix membantu anda memilih pertaruhan pertumbuhan mana yang menjadi Objective anda suku tahun ini. Jika anda memilih pasaran atau produk mana yang perlu digandakan, BCG Matrix dan Business Model Canvas memberikan peta sebelum anda menetapkan destinasi.