Angela Ahrendts' Führungsstil bei Burberry und Apple

Steckbrief: Angela Ahrendts (geboren am 7. Juni 1960 in New Palestine, Indiana) wurde am 1. Juli 2006 Chief Executive von Burberry. Sie erbte ein Unternehmen, das um rund 2% pro Jahr wuchs und auf 23 Lizenznehmer verteilt war, die die Marke jeweils anders führten, so zersplittert, dass nicht eine einzige ihrer 60 obersten Führungskräfte einen Burberry-Trenchcoat besaß, trotz des Londoner Regens. In den folgenden Jahren kaufte sie die Lizenzen für Duft und Beauty sowie das spanische Franchise zurück, zentralisierte die kreative Kontrolle unter Christopher Bailey und verlagerte das Marketingbudget früher als die meisten Luxuskonkurrenten ins Digitale. Sie startete Art of the Trench 2009 und den technikgestützten Flagship-Store in der Regent Street im September 2012. Burberrys eigene vorläufige Ergebnisse weisen für das im März 2013 endende Geschäftsjahr einen Konzernumsatz von 1.998,7 Mio. £ aus, ihr letztes volles Jahr an der Spitze, 8% mehr als im Vorjahr. Die Laudatio der britischen Regierung zur Ehren-DBE würdigte, dass sie den Konzernumsatz auf über 3 Mrd. USD verdreifacht hatte, und zwar über ihre gesamte Amtszeit. Davon getrennt zu betrachten ist, dass Burberrys Marktwert von etwa 2 Mrd. £ auf über 7 Mrd. £ stieg, eine Kennzahl zum Unternehmenswert, die sich von der obigen Umsatzzeile unterscheidet. Im Frühjahr 2014 wechselte sie zu Apple als Senior Vice President of Retail and Online Stores, eine Berufung, die am 15. Oktober 2013 bekannt gegeben wurde und im Mai wirksam wurde. Apples Proxy Statement für 2015 zeigte, dass sie allein 2014 73,3 Mio. USD verdiente, fast achtmal so viel wie Tim Cook in jenem Jahr, überwiegend in Aktien als Ersatz für Burberry-Beteiligungen, auf die sie verzichtet hatte. Ihr Abschied von Apple wurde am 5. Februar 2019 angekündigt und im April desselben Jahres wirksam; Deirdre O'Brien übernahm Retail und People. Sie erhielt eine Ehren-DBE, überreicht am 7. April 2014, und ist heute Lead Independent Director von Ralph Lauren (gewählt 2025), Senior Independent Director bei WPP, Verwaltungsratsmitglied bei Airbnb und Vorsitzende des Verwaltungsrats von Save the Children International, angekündigt im November 2020.

Die One-Brand-Doktrin

Die One-Brand-Doktrin ist Ahrendts' Grundüberzeugung, dass ein Unternehmen genau eine Markenstimme hat und jede Division, Region, jeder Lizenznehmer oder jede Produktlinie, die eine andere spricht, ein Kostenfaktor ist, der beseitigt werden muss, und kein Markt, den es zu bedienen gilt. Nach dieser Doktrin ist Markenkohärenz keine Marketingpräferenz, die gegen andere Prioritäten abgewogen wird. Sie ist eine Nebenbedingung, die die lokale P&L-Autonomie übersteuert, selbst wenn die lokalen Zahlen für sich genommen gut aussehen. Bei Burberry wandte sie die Doktrin an, indem sie Lizenzen zurückkaufte, die einzeln profitabel, insgesamt aber inkohärent waren, und sie trug denselben Instinkt zu Apple, wo Retail und Online-Stores, bisher getrennte Organisationen, erstmals unter einer Führungskraft zusammengelegt wurden. Es ist ein anderer Weg zum selben Ziel wie Carlos Slims Ansatz zur Preissetzungsmacht: Slim verteidigt die Marge durch Kontrolle der Marktstruktur, Ahrendts verteidigte sie durch Kontrolle darüber, was die Marke bedeuten durfte.

Ahrendts verbrachte fast zwei Jahrzehnte im amerikanischen Modeeinzelhandel, bevor all das begann: ein Abschluss in Merchandising an der Ball State University 1981, Stationen bei Warnaco und Donna Karan, dann ab 1996 der Umbau der Filialen von Henri Bendel für Leslie Wexner. Anfang der 2000er Jahre verantwortete sie mehr als 20 Marken, darunter Lucky Brand Dungarees und Liz Claiborne, bei dem Unternehmen, das später Fifth & Pacific Companies hieß. Nichts davon war Luxus. Alles davon lehrte sie die Arithmetik von Filialen und Lagerbeständen, die die meisten CEOs von Modehäusern nie aus erster Hand lernen.

Dieser Hintergrund machte Burberrys Durcheinander für sie auf eine Weise durchschaubar, wie es für eine Luxusmanagerin mit durchgehender Karriere in der Branche vielleicht nicht gewesen wäre. Sie wurde am 1. Juli 2006 CEO und folgte auf Rose Marie Bravo, als Burberrys Umsatz um rund 2% pro Jahr wuchs, während der Luxussektor eher um 13% zulegte. Das Karomuster war an 23 verschiedene Betreiber weltweit lizenziert, von denen jeder seine eigene Version führte, bis es auf Hundemänteln und Kilts genauso auftauchte wie auf Trenchcoats. Bei ihrem ersten Strategiemeeting mit rund 60 Führungskräften in London, bei dem für die Stadt typisch nassen Wetter, fiel ihr auf, dass keine einzige von ihnen einen Burberry-Trenchcoat trug. Ihr Schluss: Ein Unternehmen kann keinen Glauben an ein Produkt verkaufen, das die eigene Führung nicht tragen will.

Ihre Lösung begann mit unglamouröser Installationsarbeit. Burberry hatte kurz vor ihrer Ankunft bereits mit Project Atlas begonnen, einem SAP-System für 50 Mio. £, das den Betrieb in 35 Ländern verbinden sollte. Sie nutzte es als Rückgrat, um Lizenzen und Vertriebsrechte eine nach der anderen zurückzukaufen, darunter das Duft- und Beautygeschäft und das spanische Franchise, das damals fast ein Fünftel des Konzernumsatzes erwirtschaftete. Sie stellte Christopher Bailey an die Spitze einer einheitlichen kreativen Vision für jede Kategorie und forderte ihre Teams immer wieder auf, „stets das zu tun, was das Beste für die Marke ist“, statt das, was in diesem Quartal für die eigene Division am besten war. Der Instinkt erinnert an Phil Knights erbittertes Wachen über Nikes Markenimage, hier gerichtet auf die Organisationsstruktur statt auf Sponsoringverträge.

Die zweite Hälfte der Sanierung wirkte damals leichtsinnig. Große Teile des Luxussegments hielten das Internet für minderwertig, etwas, das die Knappheit verwässern würde, die die Preise rechtfertigte. Ahrendts bewegte sich in die entgegengesetzte Richtung: Art of the Trench machte die eigenen Fotos der Kunden zu einer Social-Media-Kampagne, und der Flagship-Store in der Regent Street brachte den höchsten Indoor-Bildschirm der Welt in ein physisches Geschäft. Bis 2012 flossen 60% von Burberrys Marketingbudget ins Digitale, ein Anteil, den die meisten Modehäuser erst Jahre später erreichen sollten.

Im Frühjahr 2014 hatte Ahrendts dieselbe Idee zweimal bewiesen: einmal gegen interne Zersplitterung, einmal gegen die Skepsis einer ganzen Branche gegenüber einem neuen Kanal. Was sie mit dieser Überzeugung als Nächstes tat, bei einem Unternehmen, das nie die Instinkte einer Modemanagerin gebraucht hatte, ist die weniger saubere Hälfte ihrer Karriere.

Analyse des Führungsstils

Die Aufteilung 55/45 ist knapp, weil die beiden Instinkte meist in dieselbe Richtung zogen. Die Zentralisierung von Burberrys Marke gab ihr die Bilanz und die Stellung, um die aggressive digitale Wette einzugehen, die ein Unternehmen, das noch mit 23 Lizenznehmern verhandelte, nie sauber hätte machen können. Wo Ursula Burns Xerox' Strukturhebel zog, indem sie Conduent abspaltete, um ein schrumpfendes Kerngeschäft zu reparieren, zog Ahrendts bei Burberry den entgegengesetzten Hebel: Sie strukturierte nicht um, was das Unternehmen verkaufte, sie baute neu auf, was die Marke bedeutete, und setzte das zentral durch. Bei Apple liefen die beiden Instinkte weiter auseinander: Die Zusammenlegung von Retail und Online war ein Zentralisierungsschritt im Burberry-Stil, aber Today at Apple und die luxusgeprägte Apple Watch Edition waren eher spekulative Wetten darauf, wohin sich ein Publikum entwickelte, und nur eine dieser beiden Wetten überstand den Kontakt mit Apples tatsächlicher Kundenbasis.

Wesentliche Führungseigenschaften

Ahrendts verbindet Markenkontrolle mit früher Kanalinvestition und behandelt ein konsistentes Kundenversprechen als operative Verantwortung.

Die 3 Entscheidungen, die Angela Ahrendts als Führungspersönlichkeit definierten

Ahrendts holte zunächst die Kontrolle über eine zersplitterte Marke zurück und nutzte dann die vereinheitlichte Struktur, um in Digitales zu investieren und Retail mit Online zu verbinden.

1. Burberrys Lizenzen zurückkaufen, um eine Markenstimme durchzusetzen (2006 bis 2009)

Als Ahrendts im Juli 2006 übernahm, war Burberrys Karomuster an Vertriebspartner und Hersteller in Dutzenden Ländern lizenziert, von denen jeder einen Teil davon kontrollierte, wie die Marke Kunden in seinem Markt erschien. Dreiundzwanzig verschiedene Lizenznehmer produzierten ihre eigenen Interpretationen, weshalb das Muster auf Hunde-Regenmänteln und Kilts landete. Jede Lizenz war eine funktionierende, profitable Beziehung. Zusammen waren sie der Grund, warum Burberry trotz Luxuspreisen im Mittelmarkt wirkte.

Ahrendts kaufte die Lizenzen zurück, beginnend mit dem Duft- und Beautygeschäft, dann dem spanischen Franchise, das fast ein Fünftel des Konzernumsatzes erwirtschaftete, und leitete die kreative Ausrichtung jeder Kategorie über Christopher Bailey, statt über beliebig viele Regionalteams, die mitreden wollten. Sie nutzte Project Atlas, Burberrys SAP-System für 50 Mio. £, als operatives Rückgrat, das zentrale Kontrolle durchsetzbar statt nur angestrebt machte.

Die finanzielle Logik war kurzfristig kontraintuitiv: Eine Lizenz zurückzukaufen bedeutet, garantierte Lizenzeinnahmen heute gegen Kontrolle aufzugeben, deren höheren Wert man erst beweisen muss. Ahrendts verband jeden Rückkauf mit einem konkreten Plan für die Kategorie, statt Autorität an die Zentrale zu ziehen und auf Qualität zu hoffen. Der Umsatz, der um rund 2% pro Jahr gewachsen war, begann innerhalb weniger Jahre zweistellig zu wachsen.

Für Sie: Wenn Ihre Marke oder Ihr Prozess über Regionen oder Geschäftseinheiten zersplittert ist, die jeweils ihren eigenen Zahlen verpflichtet sind, ist die Zersplitterung für den, der davon profitiert, meist unsichtbar und für den Kunden, der fünf verschiedene Versionen desselben Versprechens erlebt, offensichtlich. Kontrolle zurückzukaufen ist teuer und schafft kurzfristig Verlierer. Ahrendts wettete darauf, dass ein kohärenter, kleinerer Kuchen einen zersplitterten, größeren schlägt, sobald man ein paar Jahre über den Schmerz hinaus ist.

2. Burberrys Marketingbudget aufs Digitale setzen, bevor der Luxus daran glaubte (2009 bis 2012)

2009 waren Burberrys Lizenzen größtenteils zurückgekauft und die kreative Leitung zentralisiert, doch die Marke brauchte weiterhin Wachstum, das nicht davon abhing, denselben Kunden mehr zu verkaufen. Die konventionelle Weisheit des Luxus behandelte das Internet als Bedrohung, mit der Begründung, breiter digitaler Zugang würde die Knappheit verwässern, die die Preise rechtfertigte. Ahrendts wettete in die andere Richtung.

Art of the Trench startete 2009 als Microsite, auf der Kunden Fotos von sich in Burberry-Trenchcoats posteten, und machte damit das ikonischste Produkt der Marke zu Social Media, bevor die meisten Modehäuser überhaupt eine kohärente Digitalstrategie hatten. Berichten zufolge führte es im Folgejahr zu einem Anstieg der E-Commerce-Umsätze um 50%. Am 14. September 2012 eröffnete Burberry den Flagship-Store in der Regent Street, 44.000 Quadratfuß rund um den höchsten Indoor-Bildschirm der Welt, mit RFID-markierten Kleidungsstücken und Mitarbeitern, die iPads statt Bestellblöcken trugen. „Durch die Türen zu gehen ist wie das Betreten unserer Website. Es ist Burberry World Live“, sagte Ahrendts bei der Eröffnung. Bis 2012 flossen 60% von Burberrys Marketingbudget in digitale Kanäle, ein Anteil, den die meisten Wettbewerber erst Jahre später erreichen sollten. Dieselbe Logik des Verengens zum Erweitern zieht sich durch Al Ries' Positionierungsdisziplin: das eine wählen, das man besetzen kann, und dann Ressourcen darauf verwenden, über den Punkt hinaus, an dem es sich noch bequem anfühlt.

Für Sie: Die sicherste Lesart eines Branchenkonsenses, dass ein Kanal unter der Würde Ihrer Kategorie liegt, ist, dass der Konsens falsch und vorübergehend ist. Ahrendts behandelte Digitales nicht als billigeres Zusatzgeschäft, sie baute Flagship-Retail und Kampagnenstrategie darum herum neu auf, während der Rest des Luxus noch entschied, ob man einen Social-Media-Account haben sollte. Früh zu sein zahlt sich nur aus, wenn man auch recht hat, und dies ist einer der Fälle, in denen die Wette eindeutig aufging.

3. Burberry verlassen, um Apples Retail und Online-Stores in einem Job zusammenzulegen (2013 bis 2019)

Im Oktober 2013 holte Tim Cook Ahrendts, um bei Apple einen Bereich zu leiten, der auf dem Papier keinen Umbau brauchte. Die Berufung war zuerst strukturell und erst dann strategisch: Apple legte erstmals Retail und Online-Stores unter einem Senior Vice President zusammen, derselbe Instinkt, der ihre Burberry-Rückkäufe antrieb, hier angewandt auf Apples eigenes Organigramm statt auf einen externen Lizenznehmer.

Ab dem 1. Mai 2014 nutzte sie fünf Jahre lang diese vereinheitlichte Organisation als Vehikel für eine konkrete Wette: dass die Stores eines Hardwareunternehmens Zugehörigkeit und Können verkaufen sollten, nicht nur Geräte. 2017 startete sie Today at Apple, kostenlose tägliche Kurse in Fotografie, Musik, Programmierung und Design in jedem Store, und beschrieb das Ziel als den Aufbau eines „modernen Stadtplatzes“.

Die Vergütung für die Annahme des Jobs zeigte, wie sehr Apple ihr spezifisches Playbook wollte: Apples Proxy Statement für 2015 zeigte, dass sie 2014 73,3 Mio. USD verdiente, fast achtmal so viel wie Tim Cooks Vergütung in jenem Jahr, davon rund 37 Mio. USD als Ersatz für Burberry-Beteiligungen, auf die sie verzichtet hatte. Ihr Abschied wurde am 5. Februar 2019 angekündigt und im April desselben Jahres wirksam, wobei Deirdre O'Brien Retail zusätzlich zu ihrer HR-Rolle übernahm. Ahrendts nannte als Grund nur „neue persönliche und berufliche Vorhaben“, und kein Bericht hat seither einen konkreteren geliefert.

Was das zeigt: Einen Job anzunehmen, der von außen unnötig aussieht, weil die Zahlen bereits gut aussehen, ist schwer zu verkaufen, an einen Verwaltungsrat wie an sich selbst. Ahrendts' Antwort war, die strukturelle Logik anzuwenden, die schon einmal funktioniert hatte: Zersplittertes zusammenführen und dann auf der vereinheitlichten Struktur eine konkrete Wette aufbauen, statt anzunehmen, gute Zahlen bedeuteten, die Organisation brauche nicht dieselbe Medizin.

Was Angela Ahrendts in Ihrer Rolle tun würde

Ahrendts hat nie ein Unternehmen als Gründerin geführt. Was sie stattdessen hinterlassen hat, ist ein wiederholbares Muster: zentralisieren, bevor man innoviert, und dann früh und sichtbar auf den Kanal setzen, den die eigene Branche abtut.

Wenn Sie als CEO eine zersplitterte Marke erben, sind die Lizenzrückkäufe das Playbook. Beurteilen Sie nicht jede profitable regionale Vereinbarung für sich, sondern fragen Sie, ob die Summe daraus für einen Kunden, der mehr als eine sieht, kohärent ist. Wenn nicht, ist die Zersplitterung das eigentliche Problem, auch wenn jedes Teil im eigenen Quartalsbericht in Ordnung aussieht.

Wenn Sie CMO oder Brand Leader sind, zählt bei der digitalen Wette das Timing mehr als der Kanal. Ahrendts verlagerte Budget dorthin, während die Branche noch darüber debattierte, bereit, sichtbar falsch zu liegen, wenn es nicht funktioniert hätte, und das ist der eigentliche Preis konträren Timings, den die meisten Führungskräfte nicht zahlen wollen.

Wenn Sie operativer oder Retail-Leiter sind, ist der Apple-Schritt, getrennt geführte Retail- und Online-Stores zusammenzulegen, die übertragbarere Idee. Prüfen Sie vor dem Start eines neuen kundennahen Programms, ob Ihre Organisation noch um eine Trennung herum aufgebaut ist, die Ihre Kunden gar nicht erleben.

Wenn Sie eine unpopuläre Entscheidung vor einem skeptischen Team verteidigen müssen, ist Ahrendts' wiederholte Aussage „tue stets das, was das Beste für die Marke ist“ als Werkzeug nützlich. Sie ist kurz genug, um sie unter Druck zu behalten, und konkret genug, um einen echten Zielkonflikt aufzulösen.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Ahrendts' klarste Darstellung ihrer eigenen Logik stand in einem Artikel in der Harvard Business Review vom Januar 2013, den sie über die Burberry-Sanierung schrieb: „Im Luxus wird Allgegenwart Sie töten: Sie bedeutet, dass Sie nicht mehr wirklich Luxus sind.“ Es ist die Logik der Lizenzrückkäufe, neu formuliert als Gestaltungsprinzip.

Wie sie die Organisation führte, erzählte sie 2012 Fortune: „Ich arbeite über Teams. Es ist die einzige Art, wie ich zu arbeiten weiß“, und sie führte darauf zurück, wie sie in diesen Teams zuhörte, auf den Rat ihres Vaters: „Gib 60 und nimm 40.“

Warum sie Burberry für ein Technologieunternehmen ohne Modehintergrund verlassen würde, begründete sie mit klarer Generationenlogik: „Ich bin in einer physischen Welt aufgewachsen, und ich spreche Englisch. Die nächste Generation wächst in einer digitalen Welt auf, und sie spricht sozial.“

Keines ihrer öffentlichen Zitate erklärt ihren Apple-Abschied mit vergleichbarer Detailtiefe. Apples eigene Ankündigung beschrieb ihn nur als Wechsel zu „neuen persönlichen und beruflichen Vorhaben“, ein Kontrast dazu, wie konkret sie ihre Überlegungen stets beschrieb, solange sie im Amt war.

Wo dieser Stil scheitert

Ahrendts' Modell, erst zu zentralisieren und dann früh zu wetten, funktionierte bei Burberry sauber, weil sie beide Hälften kontrollierte: Sie konnte die Lizenzen zurückkaufen, die die Marke zersplitterten, und das vereinheitlichte Unternehmen auf einen Kanal ausrichten, den sie bereits für sicher erklärt hatte. Weniger sauber funktionierte es, sobald sie nicht mehr diejenige war, die Marke und Timing zusammenhielt.

Der klarste Test kam direkt nach ihrem Abschied. Christopher Bailey übernahm 2014 das CEO-Amt und behielt seine kreative Rolle, und im Juli stimmten 52,7% der Aktionäre gegen sein Vergütungspaket, eine seltene, nicht bindende Revolte wenige Monate nach Amtsantritt. Der Vorsteuergewinn sank im Geschäftsjahr 2016 um 10%, als der Luxusmarkt schwächelte, und Baileys eigene Vergütung wurde daraufhin um 75% gekürzt. Marco Gobbetti kam im Juli 2017 von Celine als CEO und versetzte Bailey in eine Präsidentenrolle, die dieser binnen eines Jahres ganz aufgab. Nichts davon beweist, dass das Zentralisierungsmodell falsch war. Es zeigt, dass das Modell davon abhing, dass Ahrendts persönlich beide Fäden hielt, und dass es ausfranste, sobald jemand anderes sie getrennt halten musste, ein Muster, das Bob Iger aus Disneys eigener erster, unvollständiger Nachfolge wiedererkennen würde.

Bei Apple brachte derselbe Instinkt einen sichtbaren Fehlgriff hervor, wobei keine Quelle die Entscheidung zur Apple Watch Edition namentlich mit ihr verbindet. Ihr „Stadtplatz“-Redesign war eindeutiger ihres: Der Ersatz der Genius Bar, auf der Steve Jobs den Ruf von Apples Retail aufgebaut hatte, durch umherlaufende Mitarbeiter und „Genius Groves“ zog Berichte nach sich, wonach Kasse und technischer Support schwerer zu finden geworden waren, obwohl die Stores besser aussahen.

Die ehrlichste Lücke ist ihr eigener Abschied. Sie verließ Apple 2019 und nannte nur „neue persönliche und berufliche Vorhaben“, und auf die direkte Frage nach der Kritik am Redesign sagte sie: „Ich lese nichts davon, und nichts davon beruht auf Fakten.“ Kein Bericht hat seither eine konkretere Darstellung geliefert. Ein Stil, der auf öffentlicher Überzeugung beruht (Lizenzen zurückkaufen, öffentlich auf Digitales setzen, dem Team sagen, was die Marke braucht), ist genau in dem Moment am schwersten zu bewerten, in dem sie sich weigerte, sich zu erklären. Das ist nicht einzigartig für sie. Es ist nur der Punkt, an dem die Aktenlage endet.

Mehr erfahren

• Tim Cooks Führungsstil bei Apple, der CEO, der sie 2013 holte und ihren Bereich übernahm, nachdem sie gegangen war.
• Howard Schultz Führungsstil: Lektionen zum Aufbau und zur Rettung von Kultur, ein weiterer Manager, der Marke und Mitarbeitererlebnis als ein einziges Asset behandelte.
• Ursula Burns' Führungsstil bei Xerox, ein anderer Hebel bei einem ähnlichen Problem: das Geschäft umstrukturieren, statt die Marke neu aufzustellen.
• Carlos Slims Führungsstil, Preissetzungsmacht, verteidigt durch Marktstruktur statt durch Markenbedeutung.