Gaya Kepemimpinan Angela Ahrendts di Burberry dan Apple

Fakta Kunci: Angela Ahrendts (lahir 7 Juni 1960, di New Palestine, Indiana) menjadi chief executive Burberry pada 1 Juli 2006, mewarisi perusahaan yang tumbuh sekitar 2% per tahun, terpecah di antara 23 pemegang lisensi yang masing-masing menjalankan merek itu secara berbeda, begitu terfragmentasi sehingga tak satu pun dari 60 eksekutif teratasnya memiliki trench coat Burberry meski London sering hujan. Ia menghabiskan beberapa tahun berikutnya membeli kembali lisensi parfum dan kecantikan serta waralaba Spanyol, memusatkan kendali kreatif di bawah Christopher Bailey, dan mengalihkan anggaran pemasaran ke digital sebelum kebanyakan pesaing di segmen mewah mau melakukannya, meluncurkan Art of the Trench pada 2009 dan flagship Regent Street berteknologi tinggi pada September 2012. Hasil pendahuluan Burberry sendiri menunjukkan pendapatan grup mencapai £1.998,7 juta pada tahun fiskal yang berakhir Maret 2013, tahun penuh terakhirnya memimpin, naik 8% dari tahun sebelumnya; kutipan DBE kehormatan dari pemerintah Inggris sendiri menyebut ia melipattigakan pendapatan grup menjadi lebih dari $3 miliar selama masa jabatannya. Terpisah dari itu, nilai pasar Burberry naik dari sekitar £2 miliar menjadi lebih dari £7 miliar pada periode yang sama, angka nilai perusahaan yang berbeda dari angka pendapatan di atas. Ia meninggalkan Burberry menuju Apple pada musim semi 2014 sebagai Senior Vice President Retail and Online Stores, perekrutan yang diumumkan pada 15 Oktober 2013 dan berlaku mulai Mei tahun berikutnya, di mana pernyataan proksi Apple 2015 menunjukkan ia memperoleh $73,3 juta pada 2014 saja, hampir delapan kali lipat gaji Tim Cook pada tahun itu, sebagian besar berupa saham pengganti ekuitas Burberry yang ia lepaskan. Kepergiannya dari Apple diumumkan pada 5 Februari 2019, berlaku April tahun itu, dengan Deirdre O'Brien mengambil alih Retail and People. Ia menerima DBE kehormatan, dianugerahkan pada 7 April 2014, dan kini menjabat sebagai Lead Independent Director Ralph Lauren (terpilih 2025), Senior Independent Director di WPP, anggota dewan Airbnb, dan Ketua dewan Save the Children International, diumumkan pada November 2020.

Doktrin Satu Merek

Doktrin Satu Merek adalah keyakinan operasional Ahrendts bahwa sebuah perusahaan memiliki tepat satu suara merek, dan divisi, wilayah, pemegang lisensi, atau lini produk mana pun yang berbicara dengan suara berbeda adalah biaya yang harus dihilangkan, bukan pasar yang harus dilayani. Di bawah doktrin ini, koherensi merek bukan preferensi pemasaran yang ditimbang terhadap prioritas lain. Ia adalah batasan yang mengesampingkan otonomi P&L lokal, bahkan ketika angka lokalnya tampak baik-baik saja. Ia menerapkannya di Burberry dengan membeli kembali lisensi yang masing-masing menguntungkan tetapi secara kolektif tidak koheren, dan ia membawa naluri yang sama ke Apple, di mana toko ritel dan toko online, yang sebelumnya organisasi terpisah, digabung di bawah satu pemimpin untuk pertama kalinya. Ini rute berbeda menuju tujuan yang sama dengan pendekatan Carlos Slim terhadap kekuatan penetapan harga: Slim mempertahankan margin lewat kendali struktur pasar, Ahrendts mempertahankannya lewat kendali atas apa yang boleh dimaknai oleh merek itu.

Ahrendts menghabiskan hampir dua dekade di ritel fesyen Amerika sebelum semua ini: gelar merchandising dari Ball State University pada 1981, masa kerja di Warnaco dan Donna Karan, lalu membangun kembali jaringan toko Henri Bendel untuk Leslie Wexner mulai 1996. Pada awal 2000-an ia mengawasi lebih dari 20 merek, termasuk Lucky Brand Dungarees dan Liz Claiborne, di perusahaan yang kemudian menjadi Fifth & Pacific Companies. Semuanya bukan merek mewah. Semuanya mengajarkannya aritmetika toko dan inventaris yang tidak pernah dipelajari langsung oleh kebanyakan CEO rumah mode.

Latar belakang itu membuat kekacauan Burberry terbaca olehnya dengan cara yang mungkin tidak terbaca oleh eksekutif mewah karier. Ia menjadi CEO pada 1 Juli 2006, menggantikan Rose Marie Bravo, ketika pendapatan Burberry tumbuh sekitar 2% per tahun sementara sektor mewah berkembang mendekati 13%. Motif kotak-kotak itu telah dilisensikan kepada 23 operator berbeda di seluruh dunia, masing-masing menjalankan versinya sendiri, hingga motif itu muncul di mantel anjing dan kilt semudah di trench coat. Pada rapat strategi pertamanya dengan sekitar 60 eksekutif di London, di tengah cuaca kota yang lembap seperti biasa, ia memperhatikan bahwa tak seorang pun dari mereka mengenakan trench coat Burberry. Pembacaannya: perusahaan tidak bisa menjual keyakinan pada produk yang tidak mau dikenakan oleh pimpinannya sendiri.

Perbaikannya dimulai dari pekerjaan saluran yang tidak glamor. Burberry sudah memulai Project Atlas, sistem SAP senilai £50 juta untuk menghubungkan operasi di 35 negara, tak lama sebelum ia tiba; ia menggunakannya sebagai tulang punggung untuk membeli kembali lisensi dan distributor satu per satu, termasuk bisnis parfum dan kecantikan serta waralaba Spanyol, yang saat itu menghasilkan hampir seperlima penjualan grup. Ia menempatkan Christopher Bailey sebagai penanggung jawab satu visi kreatif untuk setiap kategori, dan berulang kali meminta timnya untuk "selalu lakukan yang terbaik bagi merek" alih-alih yang terbaik bagi divisi mereka sendiri pada kuartal itu. Naluri itu bergema dengan sikap Phil Knight yang sangat menjaga citra merek Nike, hanya saja di sini diarahkan pada struktur organisasi, bukan kesepakatan sponsor.

Separuh kedua turnaround itu tampak nekat pada waktu itu. Sebagian besar dunia mewah menganggap internet sebagai pasar murahan, sesuatu yang akan merusak kelangkaan yang membenarkan harga. Ahrendts bergerak ke arah sebaliknya: Art of the Trench mengubah foto-foto pelanggan sendiri menjadi kampanye sosial, dan flagship Regent Street menempatkan layar ritel dalam ruangan tertinggi di dunia ke dalam toko fisik. Pada 2012, 60% anggaran pemasaran Burberry mengalir ke digital, angka yang baru dicapai kebanyakan rumah mode bertahun-tahun kemudian.

Pada musim semi 2014, Ahrendts telah membuktikan gagasan yang sama dua kali: sekali melawan fragmentasi internal, sekali melawan skeptisisme seluruh industri terhadap saluran baru. Apa yang ia lakukan dengan keyakinan itu berikutnya, di perusahaan yang belum pernah membutuhkan naluri eksekutif mode, adalah separuh kariernya yang kurang rapi.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Pembagian 55/45 ini berimbang karena kedua naluri itu biasanya menarik ke arah yang sama. Memusatkan merek Burberry memberinya neraca dan posisi untuk mengambil taruhan digital agresif yang tidak mungkin dilakukan dengan bersih oleh perusahaan yang masih bernegosiasi dengan 23 pemegang lisensi. Ketika Ursula Burns menarik tuas struktural Xerox, memisahkan Conduent untuk memperbaiki bisnis inti yang menurun, Ahrendts menarik tuas sebaliknya di Burberry: ia tidak merestrukturisasi apa yang dijual perusahaan, ia membangun ulang makna merek dan menegakkannya secara terpusat. Di Apple, kedua naluri itu semakin terpisah: menyatukan ritel dan online adalah langkah pemusatan ala Burberry, tetapi Today at Apple dan Apple Watch Edition yang bernuansa mewah lebih mendekati taruhan spekulatif tentang ke mana audiens bergerak, dan hanya satu dari dua taruhan itu yang bertahan menghadapi basis pelanggan Apple yang sebenarnya.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ahrendts menghubungkan kendali merek dengan investasi saluran sejak dini, memperlakukan janji pelanggan yang konsisten sebagai tanggung jawab operasional.

3 Keputusan yang Mendefinisikan Angela Ahrendts sebagai Pemimpin

Ahrendts pertama-tama memulihkan kendali atas merek yang terfragmentasi, lalu menggunakan struktur yang bersatu itu untuk berinvestasi di digital dan menghubungkan ritel dengan online.

1. Membeli Kembali Lisensi Burberry untuk Menegakkan Satu Suara Merek (2006 hingga 2009)

Ketika Ahrendts mengambil alih pada Juli 2006, motif kotak-kotak Burberry dilisensikan kepada distributor dan produsen di puluhan negara, masing-masing mengendalikan sebagian dari cara merek itu tampil kepada pelanggan di pasar mereka. Dua puluh tiga pemegang lisensi berbeda menghasilkan interpretasi mereka sendiri, begitulah motif itu berakhir di jas hujan anjing dan kilt. Setiap lisensi adalah hubungan yang berjalan dan menguntungkan. Secara kolektif, mereka adalah alasan Burberry tampak kelas menengah meski berharga mewah.

Ahrendts membeli kembali lisensi itu, dimulai dari bisnis parfum dan kecantikan, lalu waralaba Spanyol yang menghasilkan hampir seperlima pendapatan grup, dan mengalirkan arahan kreatif setiap kategori melalui Christopher Bailey, bukan melalui berapa pun tim regional yang ingin ikut bicara. Ia menggunakan Project Atlas, sistem SAP Burberry senilai £50 juta, sebagai tulang punggung operasional yang membuat kendali terpusat bisa ditegakkan, bukan sekadar aspirasi.

Logika finansialnya berlawanan dengan intuisi dalam jangka pendek: membeli keluar sebuah lisensi berarti melepas pendapatan royalti yang terjamin hari ini demi kendali yang harus Anda buktikan lebih bernilai nanti. Ahrendts memasangkan setiap pembelian kembali dengan rencana spesifik untuk kategori itu, alih-alih menarik otoritas ke kantor pusat dan berharap kualitas mengikuti. Pendapatan yang tadinya tumbuh sekitar 2% per tahun mulai bertambah secara majemuk menjadi dua digit dalam beberapa tahun.

Untuk Anda: jika merek atau proses Anda terfragmentasi di berbagai wilayah atau unit bisnis yang masing-masing bertanggung jawab pada angkanya sendiri, fragmentasi itu biasanya tak terlihat oleh pihak yang diuntungkan olehnya dan jelas bagi pelanggan yang mengalami lima versi berbeda dari janji yang sama. Membeli kembali kendali itu mahal dan menciptakan pihak yang dirugikan dalam jangka pendek. Ahrendts bertaruh bahwa kue yang koheren dan lebih kecil mengalahkan kue yang terfragmentasi dan lebih besar, begitu Anda sudah melewati beberapa tahun dari rasa perihnya.

2. Mempertaruhkan Anggaran Pemasaran Burberry pada Digital Sebelum Dunia Mewah Mempercayainya (2009 hingga 2012)

Pada 2009, lisensi Burberry sebagian besar sudah dibeli kembali dan arahan kreatif sudah terpusat, tetapi merek itu masih membutuhkan pertumbuhan yang tidak bergantung pada menjual lebih banyak kepada pelanggan yang sama. Kebijaksanaan konvensional dunia mewah menganggap internet sebagai ancaman, dengan teori bahwa akses digital yang luas akan merusak kelangkaan yang membenarkan harga. Ahrendts bertaruh sebaliknya.

Art of the Trench diluncurkan pada 2009 sebagai microsite di mana pelanggan mengunggah foto diri mereka mengenakan trench coat Burberry, mengubah produk paling ikonik merek itu menjadi media sosial sebelum kebanyakan rumah mode punya strategi digital yang koheren sama sekali; ia dilaporkan mendorong lonjakan 50% penjualan e-commerce pada tahun berikutnya. Pada 14 September 2012, Burberry membuka flagship Regent Street, seluas 44.000 kaki persegi yang dibangun di sekitar layar ritel dalam ruangan tertinggi di dunia, pakaian bertanda RFID, dan staf yang membawa iPad alih-alih buku pesanan. "Melangkah masuk melalui pintu ini sama seperti masuk ke situs web kami. Ini adalah Burberry World Live," kata Ahrendts pada pembukaan. Pada 2012, 60% anggaran pemasaran Burberry mengalir ke saluran digital, proporsi yang baru dicapai kebanyakan pesaing bertahun-tahun kemudian. Logika mempersempit-untuk-memperluas yang sama mengalir melalui disiplin positioning Al Ries: pilih satu hal yang bisa Anda kuasai, lalu komitmenkan sumber daya padanya melampaui titik yang terasa nyaman.

Untuk Anda: pembacaan paling aman atas konsensus industri bahwa sebuah saluran berada di bawah kategori Anda adalah bahwa konsensus itu keliru dan sementara. Ahrendts tidak memperlakukan digital sebagai tambahan yang lebih murah; ia membangun ulang ritel flagship dan strategi kampanye di sekitarnya selagi dunia mewah lainnya masih memutuskan apakah akan punya akun media sosial. Menjadi yang pertama hanya membuahkan hasil jika Anda juga benar, dan ini salah satu kasus di mana taruhan itu jelas terbayar.

3. Meninggalkan Burberry untuk Menggabungkan Toko Ritel dan Online Apple Menjadi Satu Pekerjaan (2013 hingga 2019)

Pada Oktober 2013, Tim Cook merekrut Ahrendts untuk memimpin divisi di Apple yang, di atas kertas, tidak perlu dibangun ulang. Perekrutan itu bersifat struktural sebelum strategis: Apple menggabungkan ritel dan toko online di bawah satu Senior Vice President untuk pertama kalinya, naluri yang sama yang mendorong pembelian kembali lisensi Burberry-nya, diterapkan pada bagan organisasi Apple sendiri alih-alih pemegang lisensi eksternal.

Mulai 1 Mei 2014, ia menghabiskan lima tahun memperlakukan organisasi yang bersatu itu sebagai wahana untuk taruhan spesifik: bahwa toko perusahaan perangkat keras seharusnya menjual rasa memiliki dan keterampilan, bukan hanya perangkat. Pada 2017 ia meluncurkan Today at Apple, kelas harian gratis dalam fotografi, musik, coding, dan desain di setiap toko, menggambarkan tujuannya sebagai membangun "alun-alun kota modern."

Imbalan atas pekerjaan itu menandakan seberapa besar Apple menginginkan playbook spesifiknya: pernyataan proksi Apple 2015 menunjukkan ia memperoleh $73,3 juta pada 2014, hampir delapan kali lipat gaji Tim Cook pada tahun itu, sekitar $37 juta di antaranya menggantikan ekuitas Burberry yang ia lepaskan. Kepergiannya diumumkan pada 5 Februari 2019, berlaku April tahun itu, dengan Deirdre O'Brien menyerap ritel di samping peran SDM-nya. Ahrendts hanya memberikan "pencarian pribadi dan profesional yang baru" sebagai alasan, dan tidak ada laporan sejak itu yang menghasilkan alasan yang lebih spesifik.

Yang ditunjukkan ini: menerima pekerjaan yang tampak tidak perlu dari luar, karena angkanya sudah terlihat baik, sulit dijual kepada dewan atau kepada diri sendiri. Jawaban Ahrendts adalah menerapkan logika struktural yang sudah berhasil sekali, menggabungkan yang terfragmentasi, lalu membangun taruhan spesifik di atas struktur yang bersatu, alih-alih berasumsi bahwa angka yang baik berarti organisasi tidak membutuhkan obat yang sama.

Apa yang Akan Dilakukan Angela Ahrendts di Peran Anda

Ahrendts belum pernah menjalankan perusahaan sebagai pendirinya. Yang ia tinggalkan justru pola yang bisa diulang: pusatkan sebelum berinovasi, lalu bertaruh lebih awal dan terbuka pada saluran apa pun yang diremehkan industri Anda.

Jika Anda seorang CEO yang mewarisi merek yang terfragmentasi, pembelian kembali lisensi adalah playbook-nya. Jangan menilai setiap pengaturan regional yang menguntungkan berdasarkan kelebihannya sendiri; tanyakan apakah jumlahnya koheren bagi pelanggan yang melihat lebih dari satu. Jika tidak, fragmentasi itulah masalah sebenarnya, meski setiap bagian terlihat baik pada laporan kuartalannya sendiri.

Jika Anda seorang CMO atau pemimpin merek, taruhan digital itu lebih penting karena waktunya daripada salurannya. Ahrendts memindahkan anggaran ke sana selagi industri masih memperdebatkannya, bersedia terlihat salah secara terbuka jika taruhannya gagal, yang merupakan biaya sebenarnya dari ketepatan waktu kontrarian yang tidak mau dibayar kebanyakan pemimpin.

Jika Anda seorang pemimpin operasional atau ritel, langkah Apple, menggabungkan toko ritel dan online yang tadinya dijalankan terpisah, adalah gagasan yang lebih bisa ditransfer. Sebelum meluncurkan program baru yang berhadapan dengan pelanggan, periksa apakah organisasi Anda masih tersusun di sekitar pembagian yang tidak dirasakan pelanggan Anda.

Jika Anda harus membela keputusan yang tidak populer di depan tim yang skeptis, kalimat yang berulang kali diucapkan Ahrendts, "selalu lakukan yang terbaik bagi merek," layak dipakai sebagai alat. Kalimat itu cukup pendek untuk diingat di bawah tekanan dan cukup spesifik untuk menyelesaikan trade-off yang nyata.

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

Pernyataan paling jelas Ahrendts tentang logikanya sendiri muncul dalam artikel Harvard Business Review Januari 2013 yang ia tulis tentang turnaround Burberry: "Dalam dunia mewah, ubikuitas akan membunuh Anda: itu berarti Anda sebenarnya bukan lagi mewah." Itu adalah logika pembelian kembali lisensi, dinyatakan ulang sebagai prinsip desain.

Tentang cara ia menjalankan organisasi, ia mengatakan kepada Fortune pada 2012, "Saya bekerja lewat tim. Itu satu-satunya cara yang saya tahu untuk bekerja," seraya menghargai nasihat ayahnya tentang cara ia mendengarkan di dalam tim-tim itu: "Beri 60 dan ambil 40."

Tentang alasan ia meninggalkan Burberry untuk perusahaan teknologi tanpa latar belakang mode, ia menyampaikan logika generasionalnya dengan lugas: "Saya tumbuh di dunia fisik, dan saya berbicara bahasa Inggris. Generasi berikutnya tumbuh di dunia digital, dan mereka berbicara bahasa sosial."

Tak satu pun kutipan publiknya menjelaskan kepergiannya dari Apple dengan detail serupa. Pengumuman Apple sendiri hanya menggambarkannya sebagai langkah menuju "pencarian pribadi dan profesional yang baru," kontras dengan betapa spesifik ia selalu menjelaskan alasannya selagi masih menjabat.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Model pusatkan-lalu-bertaruh-lebih-awal Ahrendts berhasil dengan bersih di Burberry karena ia mengendalikan kedua separuhnya: ia bisa membeli kembali lisensi yang memecah merek, dan mengarahkan perusahaan yang bersatu ke saluran yang sudah ia putuskan aman. Model itu kurang bersih begitu ia bukan lagi orang yang memegang merek dan ketepatan waktu bersamaan.

Ujian paling jelas datang tepat setelah ia pergi. Christopher Bailey mengambil alih sebagai CEO pada 2014 sambil mempertahankan peran kreatifnya, dan pada Juli itu 52,7% pemegang saham memilih menentang paket gajinya, pemberontakan langka yang tidak mengikat hanya beberapa bulan setelah ia menjabat. Laba sebelum pajak turun 10% pada tahun fiskal 2016 ketika pasar mewah melemah, dan gaji Bailey sendiri dipotong 75% sebagai respons. Marco Gobbetti tiba dari Celine sebagai CEO pada Juli 2017, memindahkan Bailey ke peran presiden yang ia tinggalkan sepenuhnya dalam setahun. Semua ini tidak membuktikan model pemusatan itu salah. Ini menunjukkan bahwa model itu bergantung pada Ahrendts secara pribadi memegang kedua benang itu, dan ia mulai terurai begitu orang lain harus memegangnya secara terpisah, pola yang akan dikenali Bob Iger dari suksesi pertama Disney sendiri yang tidak tuntas.

Di Apple, naluri yang sama menghasilkan kegagalan yang terlihat, meski tidak ada sumber yang mengaitkan keputusan Apple Watch Edition dengan namanya. Desain ulang "alun-alun kota"-nya jelas lebih miliknya: mengganti Genius Bar yang dengannya Steve Jobs membangun reputasi ritel Apple dengan staf yang berkeliling dan "Genius Groves" menuai pemberitaan bahwa kasir dan dukungan teknis menjadi lebih sulit ditemukan, meski toko-toko itu tampak lebih bagus.

Kesenjangan yang paling jujur adalah kepergiannya sendiri. Ia meninggalkan Apple pada 2019 hanya dengan menyebut "pencarian pribadi dan profesional yang baru," dan ketika ditanya langsung tentang kritik terhadap desain ulang itu, ia berkata "Saya tidak membaca satu pun darinya, dan tidak ada yang berdasarkan fakta." Tidak ada pemberitaan sejak itu yang menghasilkan penjelasan yang lebih spesifik. Gaya yang dibangun di atas keyakinan publik, beli kembali lisensi, bertaruh pada digital secara terbuka, katakan kepada tim apa yang dibutuhkan merek, paling sulit dievaluasi pada satu momen ketika ia menolak menjelaskan dirinya. Itu tidak unik baginya. Itu hanya titik di mana catatan berakhir.

Pelajari Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Tim Cook di Apple, CEO yang merekrutnya pada 2013 dan menyerap divisinya setelah ia pergi.
• Gaya Kepemimpinan Howard Schultz: Pelajaran dalam Membangun dan Menyelamatkan Budaya, eksekutif lain yang memperlakukan merek dan pengalaman karyawan sebagai satu aset.
• Gaya Kepemimpinan Ursula Burns di Xerox, tuas berbeda untuk masalah yang mirip: merestrukturisasi bisnis alih-alih mengubah citra merek.
• Gaya Kepemimpinan Carlos Slim, kekuatan penetapan harga yang dipertahankan lewat struktur pasar, bukan makna merek.