ポストセールマネジメント

この4つの言葉は、実際には何でも意味します。「法務チームが忙しくて、まだこれを見ていない」という意味の場合もあります。「競合他社を積極的に探していることを伝えたくない」という意味の場合もあります。あなたの仕事は、どちらに対処しているかを見極めることです。なぜなら、それ以降のすべてがそれに依存するからです。

遅延が実際に意味することを理解する

すべての更新 Pipeline には遅延があります。それは問題ではありません。問題は、すべての遅延を同じように扱うことです。実際にはまったく異なるものなのに。

予算承認の遅延

財務部門があなたの提案を受け取っています。まだ処理していないだけです。または、次の四半期の予算配分を待って正式に承認しようとしています。または、他の10の項目が同じ限られた予算を競っていて、あなたのものは順番待ちです。

これは通常、忍耐で解決します。イライラしますが、危険ではありません。

「関係者が多すぎる」遅延

5人が承認する必要があります。5人全員を同じ部屋に集めることは不可能に感じます。誰が最終的な権限を持っているのか誰もはっきりしていません。すべての Stakeholder がわずかに異なる優先順位を持っており、まだ整合していません。

これは忍耐よりも促進が必要です。誰かが全員を連続的に遅延させるのではなく、互いに話し合うようにする必要があります。

Champion 変更の遅延

あなたの Champion が会社を辞めました。またはチームを変更しました。または昇進して、今は誰か新しい人が更新を担当しています。その新しい人は、あなたが何をするのか、なぜ彼らがあなたを購入したのか、そしてあなたを維持すべきかどうかを理解する時間が必要です。

これはタイムラインを完全にリセットします。基本的に、更新の会話を最初からやり直しています。ただし、有利な使用データがあればよいのですが。

優先順位の問題

彼らは最終的に更新します。今は他のことで忙しいだけです。何も壊れていて、消すべき火がないため、あなたの更新は頭の中にありません。彼らが時間ができたときにやります。

これには緊急性の注入が必要ですが、穏やかな緊急性です。あなたは彼らの注意と競争しているのであって、彼らの満足度と競争しているわけではありません。

隠れた問題の遅延

何かがおかしいのに、彼らはまだあなたに伝えていません。おそらく、コミットする前に解決することを望んでいます。おそらく、それを持ち出すのが恥ずかしいのです。おそらく、あなたがすでに知っていて無視していると思っているのです。

これは高リスクです。遅延は症状であり、病気ではありません。

「検討中」の遅延

彼らは単に遅延しているだけではありません。積極的に代替案を評価しています。おそらく正式な RFP を実施しています。おそらく、より良いものが存在するかどうかをカジュアルに確認しているだけです。いずれにせよ、彼らは手の内を明かしたくないので、あなたに伝えていません。

これは非常に高いリスクであり、すぐに知る必要があります。

これらの異なる原因について重要なのは、まったく異なる対応が必要だということです。忍耐は予算遅延には有効です。忍耐は検討遅延には致命的です。

管理的 vs 意思決定 vs リスク:違いを知る

すべての遅延がトラブルを意味するわけではありません。一部は単に官僚主義が官僚主義であるだけです。

管理的遅延はこのように見えます: 顧客は明らかに更新したいと考えています。遅延の具体的な理由を提供します(調達のバックログ、法的レビューサイクル、会計年度のタイミング)。彼らが行き詰まっているプロセスを見ることができます。解決のための明確なタイムラインがあります。彼らの満足度レベルについては何も変わっていません。

典型的な例:「絶対に更新したいのですが、調達部門が3週間遅れており、来月初めまでこれに取り組めません。申し訳ありませんが、ここではそういうものです。」

あなたの対応は、忍耐強く、親切で、柔軟であるべきです。フォームの事前入力を申し出、スピードアップする文書を何でも提供し、丁寧にフォローアップします。しかし、パニックにならないでください。

意思決定遅延は異なって見えます: 具体性のない曖昧な理由。明確なタイムラインがなく、「連絡します」だけ。直接の会話を避けたり、詳細を掘り下げようとすると回避的になります。異なる Stakeholder が異なることを伝えます。何かがおかしいと感じますが、それが何なのかわかりません。

例:「まだ決定する準備ができていません。数週間後にまた確認してください。そうすれば状況がわかります。」

あなたの対応は診断的である必要があります。探りを入れる質問をします。迷惑にならずに粘り強くします。実際に何が起こっているのかを把握します。彼らの答えはあなたに何も与えていないからです。

リスクベースの遅延はあなたを殺すものです: 彼らが直接表明していない根底にある不満があります。遅延の理由として問題や懸念を提起しています。彼らが代替案を検討していることを知っています。何も変わっていないのに、予算の懸念が突然現れます。関係が緊張しているか、遠いと感じます。

例:「別の年にコミットする前に、もっと価値を見る必要があります」または「リーダーシップが今、すべてのソフトウェア支出を疑問視しています。」

あなたの対応は完全な介入モードであるべきです。これは遅延の問題ではなく、顧客を救う問題です。他のすべては二次的です。

あなたができる最悪の間違いは、リスクベースの遅延を管理的遅延のように扱うことです。あなたは忍耐強く待っていますが、彼らは積極的に解約を計画しています。何が起こっているのか気づいたときには、もう遅すぎます。

本当の理由を探る

誰かが「もう少し時間が必要です」と言ったとき、あなたの最初の仕事は理由を見つけることです。表面的な答えをただ受け入れないでください。

会話はこうあるべきです:

「もう少し時間が必要なことは理解しています。実際に助けられるように、その時間の間に何が起こる必要があるのかを理解させてください。どのような特定のプロセスや決定が保留されていますか?まだ関与していない必要のある人は誰ですか?どんな情報が欠けていますか?余分な時間が解決する懸念は何ですか?具体的にいつこれを再訪できますか?」

これらは修辞的な質問ではありません。答えを待ちます。本当の答えです。曖昧な手振りではありません。

それから、彼らが言うことだけでなく、どのように答えるかを聞きます。

管理的遅延を指す良いシグナル: 彼らは詳細を含む具体的な説明を提供します。遅延について申し訳なさそうに聞こえます。あなたが押さなくても具体的なタイムラインを提供します。ステータスの変更を積極的に伝えます。プロセスを進める方法を尋ねます。

リスクを指す悪いシグナル: すべてが曖昧です。質問すると防御的になります。どれだけ探りを入れても具体的なタイムラインがありません。遅延について伝えた後、無線沈黙になります。助けを申し出ても、あなたの申し出に関与しません。

ここで直感を信じてください。何かがおかしいと感じたら、おそらくそうです。

可能であれば、アカウント内の複数の人と話してください。Champion に何が本当にこれを遅らせているのか尋ねます。Economic Buyer に知っておくべき懸念があるかどうか尋ねます。実際のユーザーに更新についてどう感じているか尋ねます。異なる Stakeholder は異なる視点を提供し、それらの視点を三角測量することで、実際に真実であることが明らかになります。

時々、遅延は単に内部調整の問題です。「あなたの側での遅延は内部調整を得ることについてですか?会議に出席して質問に答える、特定の Stakeholder に資料を提供する、誰かと直接話す、または条件を調整して決定を容易にすることで助けることができますか?」

これは誰も決して受け入れない一般的な「助けられることがあれば教えてください」ではなく、具体的な助けを提供していることに注意してください。

そして、競合他社が関与していると疑う場合は、直接尋ねます:「他のオプションを評価していますか?唯一の選択肢だと仮定するよりも、知って情報に基づいた比較を支援したいです。」

この率直さはしばしば正直な答えを得ます。人々はそれを避けて踊る必要がないことを感謝します。そして、もし彼らが検討しているなら、適切に対応できるように今すぐ知る必要があります。

純粋な官僚主義への対処

遅延が本当に彼らの内部プロセスが遅いだけである場合は、強引ではなく親切にしてください。

まず、彼らのプロセスが実際にどのように機能するかを理解します。典型的な承認プロセスを教えてください。各段階で誰がレビューしますか?通常のタイムラインは何ですか?今、そのプロセスのどこにいますか?通常、何が遅延を引き起こしますか?

これは単なる好奇心ではありません。彼らのプロセスを理解することで、それと戦うのではなく、それと協力することができます。

調達は、更新が数週間消える可能性のあるブラックホールになる可能性があります。そうならないようにしてください。Champion を通じてではなく、調達担当者に直接連絡してください。求められる前にすべての必要な文書を提供します。これを迅速に処理するために何が必要か尋ねます。Champion だけでなく、調達部門をフォローアップします。明確化を待って何かがキューに座っているようにしないように、すぐに質問に答えることを申し出ます。

きしむ車輪になります。迷惑ではなく、存在感があり親切です。

見つけることができるすべての摩擦点を取り除きます。すべてのフォームを事前入力します。複数の署名方法を提供します(DocuSign、PDF、彼らが好むもの何でも)。人々はしばしば携帯電話から物に署名するので、文書がモバイルで機能することを確認します。自動化されたナッジと個人的なチェックインを混ぜたリマインダーを送信します。役立つ場合は、署名をサポートすることを申し出ます。

すべての小さな摩擦点がタイムラインに日数を追加します。あなたの仕事は、それらすべてを排除することです。

Champion が内部承認を得るのを助けます。「リーダーシップにプレゼンテーションする必要がありますか?上司のためのトーキングポイントが必要ですか?エグゼクティブサマリーを提供すべきですか?承認会議に参加できますか?」内部で賛同を得やすくします。

時々、あなたは間違った人と話していることに気づきます。彼らには単に承認権限がありません。「ここで最終的な権限を持っているのは誰ですか?直接関与すべきですか?」 Champion を回避することはリスクがありますが、彼らが本当に権限を欠いていて時間が不足している場合は、エスカレーションする必要があるかもしれません。

実際の決定を解消する

顧客が決定する準備ができていない場合、明確さと適切な緊急性を作成する必要があります。

彼らが自分自身の決定フレームワークを明確にするのを助けます。「この決定を下すためにどのような基準を使用していますか?期待に対して提供された価値ですか?予算に対する価格ですか?代替案に対する私たちのソリューションですか?優先順位に対する戦略的適合ですか?それぞれを体系的に対処しましょう。」

顧客が実際に何を決定しているのかを明確にしていないことがよくあります。それを明確に考えるのを助けることは、しばしば決定を加速させます。

複数の Stakeholder が関与していて何も動いていない場合、おそらく不整合があります。「この決定のために誰が整合する必要がありますか?各人は何を気にしますか?どこに不一致がありますか?整合を作成するのを助けることができますか?全員を部屋(または電話)に集めて、これを一緒に解決しましょう。」

彼らが必要だが持っていない Facilitator になります。

あなたの Champion は、内部で販売するための弾薬が必要かもしれません。上司のためのエグゼクティブサマリー、財務のための ROI 計算、代替案との比較、更新しない場合のリスクの説明、類似顧客からの推薦文を提供します。基本的に、あなたが部屋にいないときに彼らがあなたを支持するために必要なすべてです。

時々、決定にはエグゼクティブレベルのプッシュが必要です。「[あなたのエグゼクティブ]が[彼らのエグゼクティブ]とこれについて話すと役立ちますか?エグゼクティブ対エグゼクティブの会話は、私たちが自分たちのレベルでできるよりも速く物事を解消することがあります。」

これは選択的に使用してください。遅延したすべての更新でエグゼクティブの井戸に行くことはできません。しかし、他のすべてを試した重要なアカウントでは、行き詰まりを打破できます。

「後でやります」を特定の日付に変えます。「今日は準備ができていないことは理解しています。特定の日付を設定しましょう:[日付]までに、[必要な情報や整合]があります。[日付]に、再接続します。[日付]までに、最終決定があります。[契約期限]は私たちのハードデッドラインです。そのタイムラインは機能しますか?」

特定の日付は説明責任を作成します。「後で」は無限の遅延を作成します。

遅延が実際に問題についてである場合

根底にある問題が遅延を引き起こしている場合、それらを回避してショートカットすることはできません。まず実際の問題を修正します。

すべてが順調であるふりをやめてください。「単に時間が必要なだけでなく、懸念があると感じます。何がうまくいっていないかについてオープンに話すことができますか?助けるために正直なフィードバックが必要です。」

これは、丁寧な回避ではなく、本当の会話への扉を開きます。

時々、彼らはただ発散する必要があります。聞くことに特化した電話をスケジュールします。「あなたをイライラさせたすべてを教えてください。何がうまくいっていませんか?私たちが約束したが提供しなかったものは何ですか?何が変わる必要がありますか?」

自分を守らないでください。なぜ物事が起こったかを説明しないでください。ただ聞いてメモを取ります。人々は前進する準備ができる前に聞かれる必要があります。

彼らはおそらく複数の懸念を持っています。すべてを修正しようとしないでください。優先順位を付けます。「[懸念1]、[懸念2]、[懸念3]を提起しました。どれが最も重要ですか?そのものを修正すれば、更新の決定が変わりますか?」

修正すべき項目ではなく、修正しなければならない項目にエネルギーを集中させます。

それから、実際にどのように修正するかを示します:

即座のアクション(次の48時間): [今すぐ行っている具体的なこと]

短期的な修正(次の30日): [根本原因にどのように対処しているか]

長期的な改善(60-90日): [再発を防ぐための構造的変更]

それから直接尋ねます:「このプランを実行すれば、更新するのに十分に懸念に対処しますか?」

具体性は信頼を構築します。曖昧な「より良くする」という約束はしません。

修正に時間がかかる場合は、ブリッジを提供します。「完全な修正には60日かかりますが、[回避策]をすぐに提供できます、移行中に[譲歩]を提供します、問題を円滑にするために[強化されたサポート]を追加します、または改善を証明している間、月ごとに契約を延長します。それは機能しますか?」

時々、問題は関係自体です。あなたが何かを台無しにした、チームの誰かがボールを落とした、コミュニケーションが崩壊しました。関係を修復するには時間がかかります。間違いを正直に認め、適切な場合は誠実に謝罪し、具体的な改善にコミットし、コミュニケーションの頻度を増やし、一貫して変更された行動を示す必要があります。

言葉は信頼を再構築しません。行動がそうします。

条件付きの前進パスを作成します:「これを提案します。この修復プランを実行します。[期間]にわたって改善を見ます。[頻度]でチェックインして進捗を追跡します。本当の進捗が見られれば、更新します。そうでなければ、プロフェッショナルに別れます。公平ですか?」

壊れているものを実際に修正することを条件に更新を行います。

押し付けがましくなく決定を加速させる

時々、勢いが必要です。しかし、それを作成する正しい方法と間違った方法があります。

本当の緊急性は機能します。偽の緊急性は信頼を破壊します。

正当な緊急性は、実際のビジネスの現実から来ます。あなたの契約は[日付]に期限切れになり、その時までに更新しない場合、サービスの中断があり、オンボーディングを再開する必要があり、2-3週間かかります。それは本当です。予算サイクルは閉じます。価格上昇は特定の日付に発生します。これらは事実であり、操作ではありません。

機能しないもの:「この特別価格は金曜日に期限切れになります」(実際にはそうではないとき)。「私のクォータにこれが必要です」(彼らの問題ではありません)。「上司がこれについて尋ねています」(だから何?)。

偽の緊急性は人々を怒らせ、あなたの期限を無視するように教えます。

インセンティブは、正しく使用すれば加速できます。早期更新の割引(30日早く更新して、10%オフを受け取る)。より長いコミットメントを報いる複数年割引。値上げが発生する前に現在の価格をロックします。[日付]までに署名すれば、追加費用なしで含まれる付加価値。

これらは機能します。なぜなら、それらは本物のトレードオフだからです。彼らはより速く決定することと引き換えに価値のあるものを得ます。

機能しないもの:顧客に待つことを教える任意の割引。絶望を知らせるパニック割引。更新がそれでも重要でないほど収益性を放棄すること。

選択肢を簡素化します。選択肢が多すぎると人々を麻痺させます。

「3つのオプションがあります:現在のスコープを更新(最も簡単)、拡張を伴う更新(最高の価値)、または更新せずに別れます。どの方向が正しいと感じますか?」

3つの明確な選択肢。それだけです。

エグゼクティブを関与させるのは、意味がある場合であり、反射的にではありません。最善の努力にもかかわらず取引が行き詰まっている場合、意思決定者レベルがピアを必要とする場合、戦略的重要性がそれを正当化する場合、あなたのエグゼクティブが既存の関係を持っている場合、またはあなたが自分の権限を使い果たした場合にエスカレーションします。

遅延したすべての更新をエスカレーションしないでください。実際に違いを生む状況のためにエグゼクティブの関与を予約します。

必要なときに明確な期限を設定します。「プロセスを尊重したいですが、[日付]までに決定が必要です。なぜなら[本当の理由1]と[本当の理由2]だからです。その時までに聞いていない場合は、[実際の結果]する必要があります。そのタイムラインにコミットできますか?」

明確な期限は注意を集中させます。期限と結果が本当であることを確認してください。

そして、時々正しい動きは後退することです。「これが今優先事項ではないと感じます。価値を追加できる場所にエネルギーを集中させたいと思います。準備ができていないものを押し続けるよりも。これをテーブルに置いて、タイミングが良くなったら連絡してください。公平ですか?」

これは実際に物事を解消できます。押すのをやめると、人々は動的が変わったので突然関与することがあります。そして、もし彼らが関与しないなら、実際に動かせるアカウントで働くためにあなた自身を解放しました。

遅延が延長されるときのブリッジソリューション

遅延が契約終了日を過ぎてプッシュする場合、暫定的な取り決めが必要です。

短期延長はうまく機能します。現在のレートで30日延長。少額の管理費を伴う60日延長。予算サイクルに合わせるための四半期延長。長期的にコミットする準備ができるまで月ごと。

例:「現在の条件プラス$500の管理費で60日延長しましょう。これにより、サービスの中断なしに最終決定する時間が得られます。60日後、完全な更新を行うか、別れます。合理的に聞こえますか?」

月ごとの価格設定は通常、年間と比較して15-25%のプレミアムを伴います。リスクは、彼らがいつでも去ることができることです。しかし、時々その柔軟性は、彼らを完全に失うよりも良いです。顧客が本当に柔軟性を必要とする場合、不確実性を受け入れる意思がある場合、関係がそれに耐えるのに十分強い場合、そして代替案が即座の解約である場合に提供します。

コミットする前に「もっと価値を見る」必要がある場合は、有料パイロットを試してください。「減額料金で90日間の有料パイロットはどうですか?価値を証明するための完全なアクセスを取得し、私たちは収益を得て、最後に完全に更新するか別れます。それは機能しますか?」

将来の契約では、自動更新条項を組み込みます:「この契約は、いずれかの当事者が60日前に書面で通知しない限り、自動的に更新されます。」これは、「更新することを決定しなければならない」から「更新しないことを決定しなければならない」に負担を移します。それは意味のある心理的な違いです。

猶予期間も役立ちます。契約に15日を組み込みます。「契約終了後15日間の猶予期間。サービスは継続し、中断はなく、書類を最終決定する時間を与えます。」またはアドホックで処理します:「最終決定している間、14日間アカウントをアクティブに保ちます。その後、署名された契約がない限りシャットダウンする必要があります。」

すべてを文書化する

遅延を注意深く追跡します。パターンを学び、必要なときに leverage があります。

遅延がいつ伝えられたか、彼らの述べた理由、実際の理由のあなたの評価、それに対処するためにあなたが取ったアクション、彼らがどのように対応したか、日付を含む次のステップ、およびあなたのステータス分類(管理的、意思決定、またはリスク)を含む遅延ログを保持します。

これは説明責任を作成し、アカウント全体でパターンを発見するのに役立ちます。

遅延した更新と理由、それらを解消するためにあなたが取ったアクション、チームまたは管理から必要な助け、予測への影響、およびリスク評価を含む毎週の更新でチームに情報を提供し続けます。

解決することを望んで遅延を隠さないでください。必要に応じて助けを得られるように早期に表面化します。

顧客に影響について透明にします。「透明にしたい:遅延は[実際の影響]を引き起こしています。[日付]までに解決しない場合、これが起こります:[結果1]と[結果2]。あなたに圧力をかけようとしているわけではなく、現実を知ってもらいたいだけです。」

透明性はしばしば決定を加速させます。人々は知らなかった問題を引き起こすことを好まないからです。

異なるシナリオを計画します。[日付]までに更新する場合、標準プロセス。[後の日付]まで遅延する場合、延長が必要です。更新しない場合、オフボーディングを開始します。変更が必要な場合、交渉に入ります。準備されていることはストレスを軽減し、より速く対応するのに役立ちます。

遅延したすべての更新(クローズするかどうかにかかわらず)の後、この遅延の原因は何か、あなたは何を違うようにできたか、そして次回これをどのように防ぐかを自問してください。すべてのものから学びます。

予防は対応に勝る

最良の遅延管理は、そもそも遅延を防ぐことです。

60日ではなく120日前に更新の会話を開始します。更新時だけでなく、年間を通じてより強力な関係を構築します。契約が満了したときに ROI を証明するためにスクランブルするのではなく、継続的に価値を文書化します。彼らの決定プロセスを早期に理解します。更新シーズンが始まる前に意思決定者を特定します。問題が発生したらすぐに対処します。更新をブロックするときではなく。プロセスの早期に適切な緊急性を作成します。更新プロセス全体を可能な限り摩擦のないものにします。

予防の1オンスは、遅延管理の1ポンドの価値があります。

いつ fold するかを知る

時々、遅延は本当にノーを意味し、それを認識する必要があります。

手放す時のサイン:あなたは進捗なしで複数の延長を行いました。顧客は、あなたが何を試してもオープンな会話に関与しません。根底にある問題は、合理的な期間内に修正できません。彼らは明らかに代替案を検討していて、あなたをだましているだけです。経済はどちらの側にも機能しません。あなたの時間は、実際に救えるアカウントに費やす方が良いでしょう。

いつ押すのをやめるかを知ることは、いつ押すかを知ることと同じくらい重要です。

「これを検討していただきありがとうございます。しかし、今は更新が起こっていないと感じます。ドアを開けたままにしておきましょう。状況が変わった場合は、どのように連絡するかを知っています。今のところ、これをクローズします。」

プロフェッショナルな退出は将来のために関係を保持します。彼らがすでに決定したときに怒って押すことは、橋を完全に燃やします。