Kajian Kepimpinan University of Michigan: Orientasi Pekerja berbanding Orientasi Pengeluaran

Oleh Tara Minh · Dikemas kini 10 Oktober 2026

Kajian kepimpinan University of Michigan ialah penyelidikan pertengahan abad ke-20 daripada Survey Research Center universiti tersebut. Kajian ini membandingkan tingkah laku penyelia kumpulan yang berproduktiviti tinggi dan rendah, dan menghuraikan dua orientasi: penyelia berorientasikan pekerja, yang memberi tumpuan kepada orang dan keperluan mereka, dan penyelia berorientasikan pengeluaran, yang memberi tumpuan kepada aspek teknikal kerja dan output. Rensis Likert kemudian membina kerja ini dengan model System 1 hingga System 4 beliau.

Jika anda mengurus orang, bahagian yang berguna ialah perbezaannya. Ia bertanya sama ada anda melayan pasukan anda terutamanya sebagai manusia yang mempunyai keperluan, atau terutamanya sebagai cara untuk menyiapkan kerja. Kebanyakan kita melakukan kedua-duanya, dan kajian ini ialah alasan yang baik untuk memeriksa keseimbangannya. Panduan ini meliputi asal usul penyelidikan, rupa kedua-dua orientasi, cara Likert melanjutkannya, perbandingannya dengan Ohio State, Blake-Mouton dan Lewin, serta cara menerapkannya dalam pasukan anda sendiri.

Apakah kajian kepimpinan University of Michigan?

Kajian Michigan ialah satu siri penyiasatan lapangan tentang penyeliaan, yang dijalankan di Survey Research Center dan Institute for Social Research, University of Michigan. Ia adalah salah satu daripada dua program klasik teori kepimpinan tingkah laku, aliran pemikiran yang mengkaji apa yang dilakukan oleh pemimpin dan bukannya sifat yang dibawa sejak lahir. Satu lagi ialah program Ohio State, yang kami bincangkan dalam panduan kami tentang Ohio State Leadership Studies.

Penyelidikan ini bertanya soalan praktikal: amalan penyeliaan yang manakah seiring dengan produktiviti yang lebih tinggi dan semangat kerja yang lebih tinggi? Penyelidik menjawabnya dengan menemu bual penyelia dan pekerja serta membandingkan kumpulan yang menghasilkan banyak dengan kumpulan yang menghasilkan kurang. Ringkasan universiti tentang program ini menyatakan bahawa ia mencari prinsip dan kaedah kepimpinan yang membawa kepada produktiviti dan kepuasan kerja, dan kerja itu diarahkan oleh Rensis Likert (ringkasan Tallinn University).

Fakta Utama

Fakta Utama

• Rensis Likert mengarahkan Survey Research Center di University of Michigan dari 1946 hingga 1948 dan merupakan pengarah pertama Institute for Social Research (Roper Center, Cornell).
• Kajian ini menghuraikan dua orientasi pemimpin: orientasi pekerja (pekerja dilihat sebagai manusia dengan keperluan peribadi) dan orientasi pengeluaran (pekerja dilihat terutamanya sebagai cara untuk menyiapkan kerja) (ringkasan Tallinn University).
• Sebuah buku teks tingkah laku organisasi yang digunakan secara meluas menyatakan bahawa dua tingkah laku Michigan, berpusatkan kerja dan berpusatkan ahli, sangat sepadan dengan permulaan struktur dan pertimbangan dalam kajian Ohio State (OpenStax, Organizational Behavior).
• Kesimpulan ringkasnya: orientasi pekerja yang digabungkan dengan penyeliaan umum, bukannya penyeliaan rapat, menghasilkan keputusan yang lebih baik (ringkasan Tallinn University).
• Sistem pengurusan Likert bermula daripada System 1 (autoritatif eksploitatif) hingga System 4 (penyertaan), dan beliau berpendapat bahawa semakin hampir sesebuah organisasi dengan System 4, semakin berpuas hati dan produktif orangnya (Businessballs).

Asal usul kajian ini

Program ini berkembang daripada Survey Research Center, yang diarahkan oleh Likert pada tahun-tahun awalnya dan yang, di bawah kepimpinan beliau, berkembang menjadi organisasi penyelidikan sains sosial berasaskan universiti yang terbesar di negara itu (Roper Center, Cornell). Likert mempunyai latar belakang dalam penyelidikan organisasi gunaan, termasuk berkhidmat sebagai pengarah penyelidikan Life Insurance Agency Management Association dari 1935 hingga 1939 (sumber yang sama).

Rekod yang diterbitkan ialah satu siri monograf daripada Institute for Social Research. Salah satunya ialah Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation oleh Daniel Katz, Nathan Maccoby dan Nancy C. Morse, yang diterbitkan oleh Institute pada tahun 1950 (rekod Google Books). Satu lagi ialah Productivity, Supervision and Morale Among Railroad Workers oleh Katz, yang diterbitkan oleh Survey Research Center pada tahun 1951 (rekod Internet Archive). Tajuk-tajuk ini memberitahu anda apa yang dipentingkan oleh penyelidik: tiga hasil (produktiviti, penyeliaan, semangat kerja) di tempat kerja sebenar, bukan di makmal.

Latar itu penting. Mereka bukan "pemimpin" yang abstrak. Mereka ialah penyelia barisan hadapan dengan krew sebenar, dan penyelidik bertanya bagaimana penyelia kumpulan yang berprestasi terbaik berbeza daripada yang lain.

Dua orientasi

Kajian ini menemui dua cara seorang penyelia boleh berorientasi terhadap kerja.

Orientasi pekerja

Penyelia berorientasikan pekerja menekankan aspek hubungan manusia dalam kerja. Menurut kata-kata ringkasan Tallinn University, mereka menunjukkan keprihatinan tulen terhadap hubungan interpersonal dan melihat pekerja sebagai manusia dengan keperluan peribadi (ringkasan Tallinn University). OpenStax menghuraikan tingkah laku berpusatkan ahli dalam keluarga yang sama seperti pertimbangan dan sokongan terhadap ahli (OpenStax).

Dalam amalan, ia kelihatan seperti:

• Mengambil berat tentang situasi dan perkembangan setiap orang
• Menerangkan keputusan dan bukannya sekadar mengumumkannya
• Membiarkan orang menentukan cara kerja mereka sendiri dilakukan
• Menganggap kesilapan sebagai sesuatu untuk difahami, bukan sesuatu untuk dihukum

Orientasi pengeluaran

Penyelia berorientasikan pengeluaran menekankan aspek teknikal dan pengeluaran kerja serta melihat pekerja sebagai cara untuk menyiapkan kerja (sumber Tallinn yang sama). OpenStax menghuraikan tingkah laku berpusatkan kerja sebagai fungsi penyeliaan seperti merancang, menjadualkan dan menyelaraskan kerja (OpenStax).

Dalam amalan, ia kelihatan seperti:

• Menetapkan sasaran dan memerhati output dengan rapat
• Menentukan dengan tepat cara tugas patut dilakukan
• Memeriksa kerja dengan kerap
• Menganggap tarikh akhir dan angka sebagai ukuran utama minggu yang baik

Orientasi pengeluaran bukanlah watak jahat. Seseorang perlu merancang dan menjadualkan. Inti kajian ini ialah tentang penekanan dan tentang seberapa rapat seorang penyelia memerhati orang semasa melakukannya.

Penyeliaan rapat berbanding penyeliaan umum

Selain orientasi, ringkasan itu menonjolkan pemboleh ubah kedua: cara penyeliaan disampaikan. Penyeliaan rapat bermaksud pemeriksaan yang kerap dan arahan terperinci. Penyeliaan umum bermaksud menetapkan matlamat dan menyerahkan kaedah kepada individu. Kesimpulan yang dilaporkan menggandingkan kedua-duanya: orientasi pekerja yang digabungkan dengan penyeliaan umum, bukannya penyeliaan rapat, membawa kepada keputusan yang lebih baik (ringkasan Tallinn University).

Adakah kedua-duanya bertentangan? Persoalan satu dimensi

Laporan awal tentang kerja Michigan menganggap orientasi pekerja dan orientasi pengeluaran sebagai dua hujung satu skala, jadi seorang penyelia sama ada satu atau yang lain. Itu bukan cara literatur kemudian membacanya. OpenStax mencatatkan bahawa, seperti di Ohio State, pemimpin Michigan boleh menunjukkan sebarang gabungan kedua-dua tingkah laku (OpenStax).

Jadi anda boleh kuat dalam kedua-duanya, lemah dalam kedua-duanya, atau berat sebelah. Ujian praktikalnya bukan "yang mana satu saya?" tetapi "adakah salah satu pemutar diputar terlalu rendah sehingga ia memudaratkan?"

Lanjutan: empat tingkah laku yang menjadikan kepimpinan berkesan

OpenStax melaporkan bahawa penyelidikan kemudian yang berasaskan Michigan dan yang berkaitan mengenal pasti empat lagi tingkah laku yang dikaitkan dengan kepimpinan berkesan: sokongan, pemudahcaraan kerja, penekanan matlamat dan pemudahcaraan interaksi. Sokongan dan pemudahcaraan interaksi memenuhi keperluan penyelenggaraan kumpulan. Penekanan matlamat dan pemudahcaraan kerja memenuhi keperluan tugasnya (OpenStax).

Sumber yang sama menambah satu idea yang mudah terlepas pandang: pemimpin tidak perlu membekalkan keempat-empatnya secara peribadi. Ringkasannya ialah tugas sebenar pemimpin adalah menetapkan nada dan mewujudkan iklim di mana tingkah laku ini hadir. Itu ialah cara pandang baharu yang berguna bagi pengurus yang merasakan mereka mesti menjadi satu-satunya sumber sokongan, struktur dan matlamat.

Empat sistem Likert

Likert mengambil penemuan Michigan dan meluaskannya daripada peringkat penyelia hingga ke seluruh organisasi. Sistem pengurusan beliau berada pada satu kontinum. Businessballs meringkaskannya seperti berikut (Businessballs):

Dakwaan Likert ialah semakin hampir sesebuah organisasi dengan System 4, semakin berpuas hati dan produktif orangnya (sumber yang sama). Ringkasan universiti mencatatkan bahawa beliau memilih System 4 sebagai pendekatan dengan hasil yang paling positif (ringkasan Tallinn University).

Perhatikan apa yang berubah. Kajian Michigan menghuraikan cara seorang penyelia bertingkah laku. Sistem Likert menghuraikan cara keseluruhan organisasi berjalan, daripada cara keputusan dibuat hingga cara maklumat bergerak. System 4 hampir sama semangatnya dengan kepimpinan penyertaan, dan ia menggemakan pemikiran yang mengutamakan manusia dalam teori hubungan manusia.

Perbandingan Michigan dengan rangka kerja berkaitan

Kajian Michigan tergolong dalam satu keluarga model. Inilah perbandingannya.

Cara mudah untuk mengingatinya: Lewin bertanya siapa yang membuat keputusan, Michigan bertanya di mana pemimpin meletakkan perhatian, Ohio State bertanya dua tingkah laku mana yang ditunjukkan oleh pemimpin, Blake-Mouton memberitahu anda ke mana hendak menuju, dan Likert memberitahu anda bagaimana keseluruhan sistem patut berfungsi.

Michigan dan Ohio State tiba pada kesimpulan yang serupa secara berasingan. OpenStax mencatatkan bahawa penemuan yang serupa daripada dua kumpulan penyelidikan yang bebas menambah kredibiliti mereka (OpenStax).

Cara menerapkan model Michigan

Anda tidak memerlukan instrumen asal. Inilah urutan yang boleh anda jalankan dalam beberapa minggu.

1. Tulis apa yang sebenarnya anda lakukan. Senaraikan lima perkara khusus yang anda lakukan minggu lalu yang berfokuskan pengeluaran (menetapkan tarikh akhir, memeriksa output) dan lima yang berfokuskan pekerja (bertanya tentang beban kerja, menerangkan keputusan).
2. Nilai gaya penyeliaan anda. Bagi setiap ahli pasukan, tanya: adakah saya menetapkan matlamat dan menyerahkan kaedah kepada mereka (umum), atau adakah saya menentukan dan memeriksa kaedah (rapat)?
3. Tanya pasukan. Tiga hingga lima pekerja bawahan langsung boleh menilai anda secara tanpa nama menggunakan senarai semak di bawah. Penilaian kendiri cenderung memuji diri sendiri.
4. Bandingkan kedua-dua pandangan. Jurang antara cara anda melihat diri sendiri dan cara mereka melihat anda biasanya merupakan penemuan yang paling berguna.
5. Padankan penyeliaan dengan individu. Pekerja baharu mungkin memerlukan penyeliaan yang lebih rapat untuk seketika. Pakar yang berpengalaman biasanya tidak. Beralih ke arah penyeliaan umum apabila kecekapan meningkat.
6. Ubah dua tingkah laku. Satu yang menunjukkan lebih minat terhadap orang dan satu yang memberi lebih kawalan ke atas kaedah.
7. Semak semula dalam empat hingga enam minggu. Soalan yang sama, orang yang sama.

Templat: senarai semak orientasi penyelia

Nilai setiap pernyataan daripada 1 (jarang) hingga 5 (hampir selalu). Buat skor kendiri dahulu, kemudian minta ahli pasukan menilai anda. Item-item ini ditulis untuk panduan ini dan tidak diambil daripada mana-mana instrumen yang diterbitkan.

Pemarkahan. Jumlahkan item 1 hingga 5 untuk jumlah pekerja dan item 6 hingga 10 untuk jumlah pengeluaran (setiap satu 5 hingga 25). Jurang besar antara kedua-dua jumlah bermakna satu pemutar diabaikan. Jurang besar antara skor kendiri dan skor pasukan bermakna niat anda bukan apa yang dialami oleh orang. Ini ialah alat perbualan, bukan instrumen yang telah disahkan.

Contoh mengikut fungsi perniagaan

Senario ini adalah hipotetikal, ditulis untuk menunjukkan bagaimana kedua-dua orientasi berlaku.

Jualan. Seorang pengurus jualan yang sangat berorientasikan pengeluaran menyemak setiap rakaman panggilan dan menetapkan kuota aktiviti harian. Angka mungkin bertahan selama satu suku tahun, tetapi wakil jualan yang berpengalaman mula berasa diperhatikan. Beralih ke arah penyeliaan umum boleh bermaksud bersetuju tentang matlamat saluran jualan dan membiarkan wakil jualan kanan memilih pendekatan mereka sendiri, sambil membimbing pekerja baharu dengan lebih rapat.

Kejuruteraan. Seorang ketua pasukan menetapkan matlamat sprint dan membiarkan jurutera memutuskan cara membinanya. Itulah penyeliaan umum. Ketua yang sama bertanya tentang beban kerja dan melindungi masa fokus, yang merupakan tabiat berorientasikan pekerja. Risikonya adalah sebaliknya: terlalu sedikit fokus pengeluaran sehingga tarikh akhir tersasar.

Sokongan pelanggan. Kerja di sini berulang dan boleh diukur, jadi orientasi pengeluaran datang secara semula jadi: sasaran masa respons, pemantauan baris gilir. Penyelia berorientasikan pekerja menambah sesi semakan selepas tiket yang sukar dan perasan siapa yang memikul kes-kes yang sukar.

Operasi dan pembuatan. Prosedur keselamatan memerlukan fokus pengeluaran yang kuat dan sedikit penyeliaan rapat. Penyelia yang juga mendengar pekerja barisan pengeluaran tentang masalah peralatan cenderung mendengar tentang masalah lebih awal.

Perkara yang perlu dan tidak perlu dilakukan

Had kajian Michigan

Kerja Michigan berpengaruh, tetapi ia mempunyai jurang yang perlu anda ketahui.

• Ia menghuraikan tingkah laku, bukan situasi. Kajian ini membandingkan penyelia dan kumpulan, dan tidak banyak menyatakan bagaimana gaya terbaik berubah mengikut konteks. Jurang itulah yang cuba diisi oleh model kontingensi kemudian, seperti teori laluan-matlamat.
• Korelasi bukan arah. Perbandingan kumpulan berproduktiviti tinggi dan rendah tidak dapat dengan sendirinya menunjukkan sama ada gaya berorientasikan pekerja membantu kumpulan menghasilkan, atau sama ada kumpulan yang sudah berprestasi baik memudahkan penyelia bersikap santai dan menyokong. Ingat perkara ini sebelum menjanjikan peningkatan produktiviti.
• Latarnya sudah lapuk. Kerja lapangan awal meliputi persekitaran pejabat dan kereta api pada pertengahan abad ke-20. Kerja jarak jauh dan berasaskan projek moden kelihatan berbeza, jadi anggap penemuan ini sebagai pencetus refleksi, bukan peraturan.
• System 4 ialah kepercayaan tentang keadaan ideal. Dakwaan Likert bahawa organisasi penyertaan lebih produktif ialah satu pendirian, bukan hukum yang muktamad, dan pendekatan yang sesuai untuk organisasi yang stabil mungkin tidak sesuai semasa krisis.

Semua ini tidak menjadikan rangka kerja ini usang. Ia menjadikannya satu kanta. Ia memberi anda cara yang jelas untuk bertanya soalan sukar tentang tabiat anda sendiri.

Melaksanakannya dalam amalan

Pilih seorang pekerja bawahan langsung minggu ini. Tanya diri anda dua perkara: adakah saya telah menjelaskan matlamat, dan adakah saya telah memberi mereka ruang untuk memutuskan caranya? Jika jawapan kepada yang pertama ialah tidak, tambah struktur. Jika yang kedua ialah tidak, berundur sedikit. Kemudian tanya mereka, secara terus terang, yang mana satu mereka mahu lebih.

Perbualan itu melakukan apa yang dilakukan oleh kajian ini pada skala besar: ia menghubungkan cara seorang penyelia bertingkah laku dengan cara orang bekerja. Jika anda ingin melihat ke mana idea ini pergi seterusnya, baca tentang teori kepimpinan implisit, yang bertanya bagaimana jangkaan pengikut sendiri membentuk apa yang mereka lihat dalam seorang pemimpin.