Gaya Kepimpinan Coaching: Bila dan Bagaimana Menggunakannya

Gaya kepimpinan coaching adalah salah satu alat paling berkuasa yang ada pada pengurus yang ingin membangunkan orang mereka berbanding sekadar mengarahkan mereka. Tetapi ia juga merupakan salah satu yang paling disalahgunakan, sering dikelirukan dengan bimbingan, latihan, atau sekadar bersikap "baik" kepada pasukan anda.

Apakah gaya kepimpinan coaching?

Gaya kepimpinan coaching adalah salah satu daripada enam gaya kepimpinan emosi yang dikenal pasti oleh ahli psikologi Daniel Goleman dalam penyelidikannya tentang keberkesanan kepimpinan. Di mana gaya lain memberi tumpuan kepada mendorong prestasi segera, kepimpinan coaching memberi tumpuan kepada membangunkan orang untuk jangka panjang. Tugas utama pemimpin adalah memahami kekuatan, bidang pembangunan, dan matlamat setiap orang, kemudian mewujudkan keadaan di mana orang berkembang melalui kerja mereka berbanding sekadar menyiapkannya.

Goleman menggambarkannya seperti ini: pemimpin coaching menghubungkan apa yang ingin dicapai oleh individu dengan matlamat organisasi. Setiap tugasan, setiap perbualan sukar, dan setiap maklum balas dibingkaikan sebagai peluang pembangunan. Soalannya bukan "adakah anda telah menyiapkannya?" tetapi "apa yang anda pelajari, dan bagaimana anda akan menggunakannya pada kali seterusnya?"

Gaya ini terletak bersama lima yang lain dalam kerangka kerja Goleman: visionary, demokratik, affiliative, pacesetting, dan commanding. Setiap satu sesuai untuk situasi yang berbeza. Coaching paling berkesan apabila pasukan bermotivasi dan bersedia untuk berkembang, dan apabila prestasi jangka pendek boleh menampung beberapa pelaburan dalam pembangunan jangka panjang.

Fakta Utama

• Analisis Gallup 2020 mendapati bahawa kualiti pengurus menjelaskan 70% varians dalam skor penglibatan pekerja. Pengurus yang mengutamakan pembangunan berbanding arahan tugas semata-mata secara konsisten dinilai lebih tinggi pada pemacu penglibatan "seseorang di tempat kerja menggalakkan pembangunan saya." (Gallup, 2020)
• Kajian Coaching Global International Coaching Federation (ICF) 2023 mendapati bahawa organisasi dengan budaya coaching yang kukuh melaporkan penglibatan pekerja 14% lebih tinggi dan pertumbuhan hasil 28% lebih tinggi berbanding yang tanpa amalan coaching formal.
• Penyelidikan McKinsey mendapati bahawa pengurus barisan hadapan yang secara aktif melatih pasukan mereka melihat peningkatan prestasi 20% lebih tinggi dalam pekerja bawahan langsung mereka berbanding mereka yang bergantung terutamanya pada arahan mengarah. (McKinsey, 2022)

Ciri-ciri pemimpin coaching

Pemimpin coaching berkongsi set tingkah laku yang mudah dikenal pasti. Ini bukan ciri-ciri personaliti yang sama ada anda miliki atau tidak. Ia adalah kemahiran yang boleh anda pelajari dan amalkan.

Coaching berbanding gaya kepimpinan lain

Kepimpinan coaching sering dibandingkan dengan gaya mengarah dan dikelirukan dengan gaya demokratik. Perbezaannya penting dalam amalan.

Perbezaan yang paling jelas adalah antara coaching dan kepimpinan mengarah. Pemimpin mengarah memberitahu orang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya. Pemimpin coaching mengemukakan soalan yang membantu orang mencari tahu sendiri. Kepimpinan mengarah menghasilkan keputusan yang lebih cepat dalam jangka pendek. Kepimpinan coaching membina pasukan yang memerlukan kurang arahan dari semasa ke semasa, yang merupakan hasil yang lebih berskala.

Manfaat gaya kepimpinan coaching

Apabila sesuai dengan situasi, kepimpinan coaching menghasilkan keputusan yang boleh diukur merentas empat dimensi.

Orang berkembang lebih cepat. Apabila pengurus melabur dalam mengenal pasti jurang pembangunan dan mewujudkan peluang mencabar yang disengajakan, orang membina kemahiran lebih cepat berbanding dalam peranan pelaksanaan semata-mata. Ini bertambah dari semasa ke semasa: pasukan yang berkembang lebih cepat berbanding pesaing membina kelebihan keupayaan yang tahan lama.

Penglibatan meningkat. Salah satu peramal terkuat penglibatan pekerja ialah sama ada seseorang di tempat kerja mengambil berat tentang pembangunan mereka. Pemimpin coaching adalah jawapan hidup kepada soalan itu. Pasukan yang berasa benar-benar dibangunkan lebih sukar untuk dipikat dan lebih berkemungkinan kekal melalui tempoh yang sukar.

Pertimbangan meningkat dalam kalangan pasukan. Apabila pemimpin sentiasa memberikan jawapan, pertimbangan pasukan merosot. Apabila pemimpin mengemukakan soalan, pasukan membina otot berfikir melalui masalah secara bebas. Dalam tempoh 12 hingga 18 bulan, ini menghasilkan pasukan yang boleh beroperasi dengan kurang pengawasan dan mengendalikan masalah yang benar-benar baharu.

Masa pemimpin sendiri menjadi lebih berkesan. Pasukan dengan pertimbangan tinggi memerlukan lebih sedikit masa pemimpin untuk penyelesaian masalah rutin. Kemampuan pemimpin beralih ke arah kerja peringkat lebih tinggi: strategi, hubungan luaran, kedudukan organisasi.

Pengekalan pekerja berprestasi tinggi. Pekerja terbaik kekal di tempat mereka berasa dicabar dan dibangunkan. Persekitaran yang berfokus pada coaching lebih menarik bagi orang yang bercita-cita tinggi berbanding persekitaran yang mengarah, kerana orang yang bercita-cita tinggi ingin berkembang, bukan sekadar berjaya.

Kelemahan dan bila tidak menggunakannya

Kepimpinan coaching bukan alat yang betul dalam setiap situasi. Menggunakannya pada masa yang salah menghasilkan kos sebenar.

Ia memakan masa. Coaching memerlukan perhatian individu bagi setiap orang. Dalam pasukan lapan orang, itulah lapan perbualan pembangunan berbeza, lapan set matlamat pertumbuhan, lapan rancangan tugasan mencabar. Pengurus di bawah beban operasi yang tinggi sering tidak mempunyai kemampuan ini.

Ia tidak berfungsi dalam krisis. Apabila produk tidak berfungsi, pelanggan marah, atau pasukan perlu membuat keputusan pantas di bawah tekanan, "apakah yang anda fikir pilihan-pilihannya?" adalah soalan yang salah. Dalam krisis, orang memerlukan arahan yang jelas. Kepimpinan coaching berfungsi sebelum dan selepas krisis, bukan semasa.

Ia memerlukan pelajar yang bersedia. Coaching hanya berfungsi dengan orang yang ingin berkembang. Sesetengah ahli pasukan tidak dalam fasa pertumbuhan: mereka keletihan, tidak terlibat, atau mempunyai had kemahiran yang telah mereka terima. Melatih orang-orang ini tanpa memahami keadaan sebenar mereka boleh terasa memandang rendah berbanding menyokong.

Ia boleh menimbulkan rasa tidak puas hati pada ahli pasukan baru yang memerlukan arahan. Seseorang yang baru dalam sesuatu peranan sering memerlukan arahan eksplisit sebelum mereka dapat mendapat manfaat daripada soalan coaching. Bertanya kepada analis baru "apa yang anda fikir pendekatan yang betul?" sebelum mereka membina konteks yang mencukupi menghasilkan kebimbangan, bukan wawasan. Kepimpinan mengarah datang dahulu; coaching menjadi mungkin setelah ada asas untuk dibina.

Ia tidak berfungsi sebagai pengganti pengurusan prestasi. Coaching bukan cara untuk mengelakkan perbualan sukar. Jika seseorang berprestasi rendah kerana mereka berada dalam peranan yang salah atau kurang kemahiran asas yang coaching tidak dapat tangani dalam masa, pembingkaian coaching boleh melambatkan keputusan yang perlu dan mengelirukan pasukan tentang apa piawaiannya.

Kemajuan lambat kelihatan dalam metrik. Hasil kepimpinan coaching, pertimbangan pasukan, pengekalan, kebolehpromosian dalaman, adalah nyata tetapi mengambil masa 12 hingga 24 bulan untuk terwujud dengan jelas. Dalam organisasi dengan kitaran perancangan pendek, ini menjadikannya lebih sukar untuk dipertahankan.

Cara memimpin seperti coach (model GROW)

Model GROW adalah kerangka kerja yang paling banyak digunakan untuk menstrukturkan perbualan coaching. Dibangunkan oleh Sir John Whitmore dan dipopularkan dalam bukunya Coaching for Performance, GROW memberi pemimpin struktur empat peringkat yang boleh diulang yang mengubah perbualan pembangunan daripada galakan samar-samar kepada tindakan praktikal.

Langkah 1: Matlamat (Goal)

Mulailah dengan mendapatkan kejelasan tentang apa yang ingin dicapai oleh individu, bukan sahaja dalam perbualan ini tetapi dalam kerja dan kerjaya mereka secara lebih luas. Soalan matlamat yang berguna bukan "apa yang anda cuba capai minggu ini?" Ia adalah "di mana anda ingin berada enam bulan dari sekarang, dan keupayaan apakah yang paling ingin anda bina untuk sampai ke sana?"

Peringkat matlamat menjangkar perbualan. Tanpanya, selebihnya proses GROW menjadi nasihat taktikal berbanding coaching.

Contoh soalan: "Jika anda melihat kembali pada suku ini dan berkata 'itulah apabila saya benar-benar berkembang sebagai pemimpin,' apa yang perlu berlaku?"

Langkah 2: Realiti (Reality)

Sebelum melompat kepada penyelesaian, bantu individu memahami dengan tepat di mana mereka berada sekarang. Peringkat ini adalah tentang mendedahkan situasi semasa yang sebenar, termasuk jurang yang mungkin belum dinamakan dengan jelas oleh individu, tanpa pertimbangan.

Banyak perbualan coaching melangkau langkah ini. Hasilnya adalah nasihat yang tidak menghubungkan kepada titik permulaan sebenar individu.

Contoh soalan: "Apa yang berjalan dengan baik sekarang, dan di mana anda paling terasa tertekan atau tersekat?"

Langkah 3: Pilihan (Options)

Setelah matlamat dan realiti jelas, terokai julat laluan yang mungkin antara keduanya. Pemimpin coaching yang baik menahan diri daripada memberikan satu jawapan. Mereka membantu individu menjana pelbagai pilihan, kemudian memikirkan pertukaran.

Inilah peringkat di mana soalan seperti "apa lagi yang boleh anda cuba?" dan "apa yang anda lakukan jika pendekatan biasa tidak boleh digunakan?" melakukan kerja paling penting mereka. Matlamatnya adalah untuk meluaskan pemikiran individu sebelum menyempitkan kepada rancangan.

Contoh soalan: "Apakah tiga cara berbeza untuk menangani perkara ini? Apa yang akan kos setiap satu kepada anda, dan apa yang akan anda perolehi daripada setiap satu?"

Langkah 4: Kehendak (Will) - Cara ke hadapan

Peringkat terakhir mengubah perbualan kepada komitmen. Individu memilih laluan, menentukan langkah seterusnya yang khusus, dan menyebut sokongan apa yang mereka perlukan. Tanpa langkah ini, perbualan coaching menghasilkan wawasan tetapi bukan tindakan.

Tugas pemimpin di sini adalah untuk membantu individu komited kepada sesuatu yang khusus dan realistik, kemudian menindaklanjutinya.

Contoh soalan: "Apa yang akan anda lakukan, dan pada bila? Apa yang mungkin menghalang, dan bagaimana anda akan menanganinya?"

Di samping struktur GROW, pemimpin coaching mengamalkan dua tabiat khusus secara konsisten. Pertama, mereka mengemukakan soalan terbuka (bermula dengan "apa," "bagaimana," dan "ceritakan tentang") berbanding soalan pendahuluan yang menyatakan jawapan yang dijangkakan. Kedua, mereka memberikan maklum balas yang dikaitkan dengan tingkah laku yang diperhatikan dan kesannya, bukan kepada personaliti atau potensi ("apabila anda melangkau kemas kini pemegang kepentingan, pasukan kehilangan seminggu penjajaran" berbanding "anda tidak cukup strategik").

Contoh kepimpinan coaching

Orientasi analis junior

Seorang analis baru menyertai pasukan dan diberi laporan pelanggan pertama mereka. Pemimpin mengarah akan membimbing mereka melalui struktur, menyemak draf dengan rapat, dan membetulkan kesilapan. Pemimpin coaching mengambil titik permulaan yang berbeza.

Selepas minggu pertama, pemimpin coaching duduk untuk perbualan penetapan matlamat: "Di mana anda ingin berada sebagai analis dalam setahun? Apa yang 'cemerlang' kelihatan kepada anda?" Mereka menugaskan laporan sebagai tugasan mencabar, menerangkan matlamat pembangunan di sebaliknya, dan kemudian bertanya: "Pendekatan apa yang anda fikirkan untuk bahagian tiga? Alternatif apa yang anda pertimbangkan?"

Apabila laporan dikembalikan dengan masalah struktur, pemimpin coaching tidak menulis semula. Mereka bertanya: "Apakah soalan pembaca dalam bahagian tiga? Adakah struktur semasa anda menjawabnya?" Analis menemui masalah, membetulkannya, dan mengingati prinsipnya. Ini mengambil lebih banyak masa dalam suku pertama. Menjelang suku ketiga, analis mengendalikan laporan secara bebas.

Membangunkan pengurus berpotensi tinggi

Seorang pengurus kanan telah dikenal pasti untuk peranan pengarah, tetapi maklum balas mereka menunjukkan corak mengawal pasukan mereka secara berlebihan dan tidak mendelegasikan dengan berkesan. Pemimpin coaching menggunakan ini sebagai fokus pembangunan.

Dalam sesi 1:1 mereka, mereka bertanya: "Apabila anda campur tangan dalam projek Chen, apa yang anda cuba elakkan? Apa yang anda fikir akan berlaku jika anda biarkan Maya menanganinya?" Mereka menugaskan pengurus projek mencabar dengan kekangan eksplisit: pengurus tidak boleh membuat mana-mana tiga keputusan utama secara peribadi. Setiap keputusan melalui ahli pasukan.

Pengurus berasa tidak selesa. Pemimpin coaching bertanya: "Apa yang muncul apabila anda menahan diri? Apa yang anda perhatikan tentang tindak balas pasukan anda?" Enam bulan kemudian, pengurus telah membina pasukan yang berjalan secara bebas dan telah mula melatih pekerja bawahan langsung mereka sendiri. Promosi pengarah diluluskan.

Amalan terbaik

Memimpin dengan gaya coaching adalah set tabiat, bukan jenis personaliti. Amalan-amalan ini menjadikannya berterusan.

Tetapkan matlamat pembangunan bersama matlamat prestasi. Pada permulaan setiap suku atau separuh tahun, duduk bersama setiap pekerja bawahan langsung dan kenal pasti satu atau dua kemahiran atau tingkah laku kepimpinan yang ingin mereka bangunkan. Jadikan ini sekongkrit matlamat prestasi: "berikan maklum balas yang mendarat tanpa defensif dalam tiga kejadian yang didokumentasikan suku ini" berbanding "menjadi komunikator yang lebih baik."

Lindungi masa sesi perseorangan untuk pembangunan. Sesi 1:1 adalah mangsa paling biasa kalendar yang sibuk dan perkara pertama yang bertukar kembali kepada kemas kini status di bawah tekanan. Jaga mereka. Jika sesi 1:1 telah menjadi kemas kini status semata-mata, ada sesuatu yang salah dengan struktur pelaporan pasukan, bukan dengan model coaching.

Bina soalan ke dalam tindak balas semula jadi anda. Apabila seseorang membawa masalah kepada anda, naluri adalah untuk menjawabnya. Gantikan naluri itu dengan satu soalan pembuka: "Apa yang telah anda cuba setakat ini?" Ini tidak menambah masa. Ia mengubah dinamik serta-merta.

Tindak lanjut komitmen. Peringkat Kehendak dalam GROW menghasilkan komitmen. Menindaklanjutinya adalah yang menjadikan coaching terasa nyata berbanding bersifat persembahan. Soalan ringkas "bagaimana perbualan dengan Chen berjalan?" pada permulaan sesi 1:1 seterusnya menutup gelung.

Tahu bila untuk mengubah gaya. Coaching adalah satu gaya di antara beberapa. Apabila situasi memerlukan arahan yang jelas (krisis, ahli pasukan baru, tarikh akhir pematuhan), gunakan gaya mengarah dengan jelas dan tanpa rasa bersalah. Kembali kepada coaching apabila tekanan reda. Kerangka kerja 5 tahap kepimpinan menggambarkan bagaimana pemimpin yang paling berkesan bergerak dengan lancar merentas gaya bergantung kepada konteks.

Gandingkan coaching dengan amalan kepimpinan adaptif. Coaching membantu orang berkembang melalui cabaran pembangunan rutin. Kepimpinan adaptif membantu orang mengemudi masalah yang benar-benar baharu di mana tiada penyelesaian yang ditetapkan. Kedua-dua pendekatan ini saling melengkapi dengan baik dalam persekitaran yang kompleks dan bergerak pantas.

Soalan lazim

Gaya kepimpinan coaching bukan jawapan kepada setiap cabaran pengurusan. Tetapi untuk pasukan yang bermotivasi, berkemampuan, dan bersedia untuk berkembang, ia adalah pengaruh paling berkuasa yang ada pada pemimpin. Pengurus yang menganggap setiap sesi 1:1 sebagai perbualan pembangunan, yang bertanya sebelum memberitahu, dan yang mengukur kejayaan mereka melalui pertumbuhan pasukan berbanding keterlihatan mereka sendiri adalah mereka yang membina organisasi yang terus bertambah baik. Lihat apakah kepimpinan untuk pandangan yang lebih luas tentang bagaimana coaching sesuai ke dalam gambaran keseluruhan kepimpinan yang berkesan.

Bacaan berkaitan

• Gaya Kepimpinan Emosi - kerangka kerja yang merangkumi kepimpinan coaching bersama lima gaya lain
• Kepimpinan Demokratik - melibatkan pasukan dalam keputusan; sering digandingkan dengan coaching dalam budaya penyertaan tinggi
• Kepimpinan Khidmat - menyingkirkan halangan dan membangunkan orang; berkongsi fokus pembangunan kepimpinan coaching
• Kepimpinan Autokratik - gaya yang bertentangan: mengarah, cepat, dan kurang berfokus pada pembangunan
• 5 Tahap Kepimpinan - kerangka kerja John Maxwell untuk memahami peringkat pembangunan kepimpinan
• Gaya Kepimpinan Klasik - bagaimana semua gaya utama, termasuk coaching, sesuai ke dalam landskap kepimpinan yang lebih luas
• Kepimpinan Adaptif - melengkapkan coaching untuk mengemudi cabaran yang benar-benar baharu
• Kepimpinan Karismatik - berpasangan dengan baik dengan coaching untuk inspirasi ditambah pembangunan individu