Estudios de liderazgo de la Universidad de Michigan: orientación al empleado vs a la producción

Por Tara Minh · Actualizado el 10 de octubre de 2026

Los estudios de liderazgo de la Universidad de Michigan fueron una investigación de mediados del siglo XX realizada en el Survey Research Center de la universidad. Compararon cómo se comportaban los supervisores de grupos de alta y baja productividad, y describieron dos orientaciones: los supervisores orientados al empleado, que se centran en las personas y sus necesidades, y los supervisores orientados a la producción, que se centran en el lado técnico del trabajo y en el resultado. Más tarde, Rensis Likert se apoyó en este trabajo para crear su modelo de los Sistemas 1 a 4.

Si usted dirige personas, lo útil es el contraste. Le pregunta si trata a su equipo principalmente como seres humanos con necesidades o principalmente como un medio para sacar el trabajo adelante. La mayoría hacemos ambas cosas, y los estudios son una buena excusa para revisar el equilibrio. Esta guía explica de dónde surgió la investigación, cómo se ven las dos orientaciones, cómo las amplió Likert, cómo se comparan con Ohio State, Blake-Mouton y Lewin, y cómo aplicarlas en su propio equipo.

¿Qué son los estudios de liderazgo de la Universidad de Michigan?

Los estudios de Michigan fueron un conjunto de investigaciones de campo sobre la supervisión, realizadas en el Survey Research Center y el Institute for Social Research de la Universidad de Michigan. Son uno de los dos programas clásicos de la teoría del liderazgo conductual, la escuela de pensamiento que estudia lo que hacen los líderes en lugar de las cualidades con las que nacen. El otro es el programa de Ohio State, que cubrimos en nuestra guía de los Ohio State Leadership Studies.

La investigación planteaba una pregunta práctica: ¿qué prácticas de supervisión van asociadas a una mayor productividad y una moral más alta? Los investigadores la respondieron entrevistando a supervisores y empleados y comparando grupos que producían mucho con grupos que producían menos. Un resumen universitario del programa señala que buscaba los principios y métodos de liderazgo que conducían a la productividad y la satisfacción laboral, y que el trabajo fue dirigido por Rensis Likert (resumen de la Universidad de Tallin).

Datos clave

Datos clave

• Rensis Likert dirigió el Survey Research Center de la Universidad de Michigan de 1946 a 1948 y fue el primer director del Institute for Social Research (Roper Center, Cornell).
• Los estudios describieron dos orientaciones del líder: la orientación al empleado (los trabajadores vistos como personas con necesidades personales) y la orientación a la producción (los trabajadores vistos principalmente como un medio para hacer el trabajo) (resumen de la Universidad de Tallin).
• Un texto de comportamiento organizacional muy utilizado afirma que los dos comportamientos de Michigan, centrado en el trabajo y centrado en los miembros, se corresponden estrechamente con la estructura de iniciación y la consideración de Ohio State (OpenStax, Organizational Behavior).
• La conclusión resumida: una orientación al empleado combinada con una supervisión general, y no estrecha, producía mejores resultados (resumen de la Universidad de Tallin).
• Los sistemas de gestión de Likert van del Sistema 1 (autoritario explotador) al Sistema 4 (participativo), y él sostenía que cuanto más cerca esté una organización del Sistema 4, más satisfechas y productivas serán sus personas (Businessballs).

De dónde surgieron los estudios

El programa nació del Survey Research Center, que Likert dirigió en sus primeros años y que, bajo su liderazgo, se convirtió en la mayor organización universitaria de investigación en ciencias sociales del país (Roper Center, Cornell). Likert tenía experiencia en investigación organizacional aplicada, incluido su trabajo como director de investigación de la Life Insurance Agency Management Association de 1935 a 1939 (misma fuente).

El registro publicado es una serie de monografías del Institute for Social Research. Una de ellas es Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation, de Daniel Katz, Nathan Maccoby y Nancy C. Morse, publicada por el Instituto en 1950 (registro en Google Books). Otra es Productivity, Supervision and Morale Among Railroad Workers, de Katz, publicada por el Survey Research Center en 1951 (registro en Internet Archive). Los títulos revelan lo que les importaba a los investigadores: tres resultados (productividad, supervisión, moral) en lugares de trabajo reales, no en un laboratorio.

Ese entorno importa. No se trataba de "líderes" abstractos. Eran supervisores de primera línea con cuadrillas reales, y los investigadores preguntaron en qué se diferenciaban los supervisores de los grupos con mejor desempeño del resto.

Las dos orientaciones

Los estudios llegaron a dos formas en que un supervisor puede orientarse hacia el trabajo.

Orientación al empleado

Los supervisores orientados al empleado ponen el acento en el lado de las relaciones humanas del trabajo. En palabras del resumen de la Universidad de Tallin, muestran un interés genuino por las relaciones interpersonales y ven a los trabajadores como seres humanos con necesidades personales (resumen de la Universidad de Tallin). OpenStax describe los comportamientos centrados en los miembros como de la misma familia que la consideración y el apoyo a los miembros (OpenStax).

En la práctica, eso se traduce en:

• Interesarse por la situación y el desarrollo de cada persona
• Explicar las decisiones en lugar de solo anunciarlas
• Dejar que las personas definan cómo se hace su propio trabajo
• Tratar un error como algo que hay que entender, no como algo que hay que castigar

Orientación a la producción

Los supervisores orientados a la producción ponen el acento en los aspectos técnicos y productivos del trabajo y ven a los empleados como el medio para sacar el trabajo adelante (misma fuente de Tallin). OpenStax describe los comportamientos centrados en el trabajo como funciones de supervisión tales como planificar, programar y coordinar el trabajo (OpenStax).

En la práctica, eso se traduce en:

• Fijar objetivos y vigilar de cerca la producción
• Especificar con exactitud cómo debe hacerse la tarea
• Revisar el trabajo con frecuencia
• Tratar los plazos y las cifras como la medida principal de una buena semana

La orientación a la producción no es la villana. Alguien tiene que planificar y programar. El punto de los estudios tenía que ver con el énfasis y con lo de cerca que un supervisor vigila a las personas mientras lo hace.

Supervisión estrecha frente a supervisión general

Además de la orientación, el resumen destaca una segunda variable: la forma en que se ejerce la supervisión. La supervisión estrecha implica revisiones frecuentes e instrucciones detalladas. La supervisión general implica fijar el objetivo y dejar el método en manos de la persona. La conclusión reportada combina ambas: una orientación al empleado combinada con una supervisión general, y no estrecha, conducía a mejores resultados (resumen de la Universidad de Tallin).

¿Son opuestas? La cuestión de la dimensión única

Los primeros relatos del trabajo de Michigan trataban la orientación al empleado y a la producción como los dos extremos de una sola escala, de modo que un supervisor era una cosa o la otra. No es así como lo interpreta la literatura posterior. OpenStax señala que, como en Ohio State, los líderes de Michigan pueden mostrar cualquier combinación de los dos comportamientos (OpenStax).

Así que usted puede ser fuerte en ambos, débil en ambos o desequilibrado. La prueba práctica no es "¿cuál soy yo?", sino "¿alguno de los dos diales está tan bajo que causa daño?".

Ampliación: cuatro comportamientos que hacen eficaz el liderazgo

OpenStax informa que investigaciones posteriores, basadas en Michigan y relacionadas, identificaron cuatro comportamientos más vinculados al liderazgo eficaz: apoyo, facilitación del trabajo, énfasis en las metas y facilitación de la interacción. El apoyo y la facilitación de la interacción atienden las necesidades de mantenimiento del grupo. El énfasis en las metas y la facilitación del trabajo atienden sus necesidades de tarea (OpenStax).

La misma fuente añade una idea que es fácil pasar por alto: el líder no tiene que aportar personalmente los cuatro. Su resumen es que la verdadera tarea del líder es marcar el tono y crear el clima en el que estos comportamientos estén presentes. Es un replanteamiento útil para los gerentes que sienten que deben ser la única fuente de apoyo, estructura y metas.

Los cuatro sistemas de Likert

Likert tomó los hallazgos de Michigan y los llevó del supervisor a toda la organización. Sus sistemas de gestión se sitúan a lo largo de un continuo. Businessballs los resume así (Businessballs):

La tesis de Likert era que cuanto más cerca del Sistema 4 se sitúe una organización, más satisfechas y productivas serán sus personas (misma fuente). Un resumen universitario señala que él prefería el Sistema 4 como el enfoque con los resultados más positivos (resumen de la Universidad de Tallin).

Fíjese en lo que cambió. Los estudios de Michigan describían cómo se comporta un supervisor. Los sistemas de Likert describen cómo funciona toda una organización, desde cómo se toman las decisiones hasta cómo circula la información. El Sistema 4 se acerca en espíritu al liderazgo participativo, y refleja el pensamiento centrado en las personas de la teoría de las relaciones humanas.

Cómo se compara Michigan con marcos relacionados

Los estudios de Michigan forman parte de una familia de modelos. Así se alinean.

Una forma rápida de recordarlo: Lewin pregunta quién toma la decisión, Michigan pregunta dónde pone el líder su atención, Ohio State pregunta qué dos comportamientos muestra el líder, Blake-Mouton le dice hacia dónde apuntar y Likert le dice cómo debería funcionar todo el sistema.

Michigan y Ohio State llegaron a lugares similares de forma independiente. OpenStax señala que los hallazgos similares de dos grupos de investigación independientes reforzaron su credibilidad (OpenStax).

Cómo aplicar el modelo de Michigan

No necesita los instrumentos originales. Esta es una secuencia que puede completar en unas pocas semanas.

1. Anote lo que realmente hizo. Enumere cinco cosas concretas que hizo la semana pasada centradas en la producción (fijar un plazo, revisar resultados) y cinco centradas en el empleado (preguntar por la carga de trabajo, explicar una decisión).
2. Evalúe su estilo de supervisión. Para cada miembro del equipo, pregúntese: ¿fijo el objetivo y le dejo el método (general), o especifico y reviso el método (estrecha)?
3. Pregunte al equipo. Entre tres y cinco colaboradores directos pueden evaluarle de forma anónima con la lista de verificación de abajo. Las autoevaluaciones tienden a ser favorecedoras.
4. Compare las dos visiones. La brecha entre cómo se ve usted y cómo le ven ellos suele ser el hallazgo más útil.
5. Ajuste la supervisión a la persona. Una nueva contratación puede necesitar una supervisión más estrecha durante un tiempo. Un especialista con experiencia normalmente no. Avance hacia la supervisión general a medida que crece la competencia.
6. Cambie dos comportamientos. Uno que muestre más interés por las personas y otro que dé más control sobre el método.
7. Vuelva a revisar en cuatro a seis semanas. Las mismas preguntas, las mismas personas.

Plantilla: lista de verificación de la orientación del supervisor

Califique cada afirmación del 1 (rara vez) al 5 (casi siempre). Primero autoevalúese y luego pida a los miembros del equipo que le califiquen. Estos ítems se redactaron para esta guía y no proceden de ningún instrumento publicado.

Puntuación. Sume los ítems 1 a 5 para obtener un total de empleado y los ítems 6 a 10 para un total de producción (cada uno de 5 a 25). Una gran diferencia entre los dos totales indica que un dial está descuidado. Una gran diferencia entre su puntuación y la del equipo indica que su intención no es lo que las personas perciben. Es una herramienta de conversación, no un instrumento validado.

Ejemplos por función de negocio

Estos escenarios son hipotéticos y están escritos para mostrar cómo se manifiestan las dos orientaciones.

Ventas. Un gerente de ventas muy orientado a la producción revisa cada grabación de llamada y fija cuotas diarias de actividad. Las cifras pueden mantenerse durante un trimestre, pero los representantes con experiencia empiezan a sentirse vigilados. Avanzar hacia la supervisión general podría significar acordar el objetivo del pipeline y dejar que los representantes sénior elijan su propio enfoque, mientras se da un coaching más cercano a las nuevas contrataciones.

Ingeniería. Un líder de equipo fija el objetivo del sprint y deja que los ingenieros decidan cómo construir. Eso es supervisión general. El mismo líder pregunta por la carga de trabajo y protege el tiempo de concentración, que es un hábito orientado al empleado. El riesgo es el contrario: tan poco foco en la producción que los plazos se van retrasando.

Atención al cliente. Aquí el trabajo es repetitivo y medible, así que la orientación a la producción surge de forma natural: objetivos de tiempo de respuesta, seguimiento de la cola. Un supervisor orientado al empleado añade conversaciones de seguimiento después de los tickets difíciles y se da cuenta de quién carga con los casos complicados.

Operaciones y manufactura. Los procedimientos de seguridad exigen un fuerte foco en la producción y cierta supervisión estrecha. Un supervisor que además escucha a los trabajadores de línea sobre los problemas del equipo suele enterarse antes de los problemas.

Qué hacer y qué no hacer

Límites de los estudios de Michigan

El trabajo de Michigan fue influyente, pero tiene lagunas que conviene conocer.

• Describe comportamientos, no situaciones. Los estudios compararon supervisores y grupos, y dicen poco sobre cómo cambia el mejor estilo según el contexto. Esa laguna es la que los modelos de contingencia intentaron llenar más tarde, como la teoría del camino-meta.
• La correlación no indica la dirección. Una comparación de grupos de alta y baja productividad no puede mostrar por sí sola si un estilo orientado al empleado ayuda a un grupo a producir, o si un grupo que ya va bien facilita que un supervisor sea relajado y comprensivo. Téngalo en cuenta antes de prometer una mejora de productividad.
• El entorno está desfasado. El trabajo de campo inicial abarcó entornos de oficina y ferrocarriles a mediados del siglo XX. El trabajo remoto y por proyectos de hoy es diferente, así que trate los hallazgos como un estímulo para la reflexión, no como una regla.
• El Sistema 4 es una creencia sobre el ideal. La afirmación de Likert de que las organizaciones participativas son más productivas es una postura, no una ley establecida, y un enfoque que encaja en una organización estable puede no encajar en una crisis.

Nada de esto vuelve obsoleto el marco. Lo convierte en un lente. Le ofrece una forma clara de hacerse una pregunta difícil sobre sus propios hábitos.

Cómo ponerlo en práctica

Elija a un colaborador directo esta semana. Hágase dos preguntas: ¿he dejado claro el objetivo y le he dejado margen para decidir cómo alcanzarlo? Si la respuesta a la primera es no, añada estructura. Si la segunda es no, dé un paso atrás. Luego pregúntele, sin rodeos, de cuál de las dos le gustaría tener más.

Esa conversación hace lo que los estudios hicieron a gran escala: conecta cómo se comporta un supervisor con cómo trabajan las personas. Si quiere ver hacia dónde evolucionó la idea, lea sobre la teoría del liderazgo implícito, que analiza cómo las propias expectativas de los seguidores moldean lo que ven en un líder.