Estudos de Liderança da Universidade de Michigan: orientação para o funcionário vs para a produção

Por Tara Minh · Atualizado em 10 de outubro de 2026

Os estudos de liderança da Universidade de Michigan foram pesquisas de meados do século XX realizadas pelo Survey Research Center da universidade. Eles compararam o comportamento de supervisores de grupos de alta e de baixa produtividade e descreveram duas orientações: supervisores orientados para o funcionário, que se concentram nas pessoas e em suas necessidades, e supervisores orientados para a produção, que se concentram no lado técnico do trabalho e nos resultados. Mais tarde, Rensis Likert ampliou esse trabalho com seu modelo do Sistema 1 ao Sistema 4.

Se você gerencia pessoas, a parte útil é o contraste. Ele pergunta se você trata sua equipe principalmente como seres humanos com necessidades ou principalmente como um meio de fazer o trabalho acontecer. A maioria de nós faz as duas coisas, e os estudos são um bom pretexto para conferir o equilíbrio. Este guia mostra de onde veio a pesquisa, como são as duas orientações, como Likert as ampliou, como elas se comparam com Ohio State, Blake-Mouton e Lewin e como aplicá-las na sua própria equipe.

O que são os estudos de liderança da Universidade de Michigan?

Os estudos de Michigan foram um conjunto de investigações de campo sobre supervisão, realizadas no Survey Research Center e no Institute for Social Research da Universidade de Michigan. Eles são um dos dois programas clássicos da teoria da liderança comportamental, a escola de pensamento que estuda o que os líderes fazem em vez daquilo com que nascem. O outro é o programa de Ohio State, que abordamos em nosso guia sobre os estudos de liderança de Ohio State.

A pesquisa fazia uma pergunta prática: quais práticas de supervisão andam junto com maior produtividade e moral mais alta? Os pesquisadores responderam entrevistando supervisores e funcionários e comparando grupos que produziam muito com grupos que produziam menos. Um resumo universitário do programa diz que ele buscava os princípios e métodos de liderança que levavam à produtividade e à satisfação no trabalho, e que o trabalho foi dirigido por Rensis Likert (resumo da Universidade de Tallinn).

Fatos principais

Fatos principais

• Rensis Likert dirigiu o Survey Research Center da Universidade de Michigan de 1946 a 1948 e foi o primeiro diretor do Institute for Social Research (Roper Center, Cornell).
• Os estudos descreveram duas orientações do líder: a orientação para o funcionário (os trabalhadores vistos como pessoas com necessidades pessoais) e a orientação para a produção (os trabalhadores vistos principalmente como um meio de fazer o trabalho) (resumo da Universidade de Tallinn).
• Um livro de comportamento organizacional amplamente usado afirma que os dois comportamentos de Michigan, centrado na tarefa e centrado nos membros, correspondem de perto à estruturação e à consideração de Ohio State (OpenStax, Organizational Behavior).
• A conclusão resumida: uma orientação para o funcionário combinada com supervisão geral, e não próxima, produzia melhores resultados (resumo da Universidade de Tallinn).
• Os sistemas de gestão de Likert vão do Sistema 1 (autoritário explorador) ao Sistema 4 (participativo), e ele sustentava que, quanto mais perto do Sistema 4 uma organização estiver, mais satisfeitas e produtivas serão suas pessoas (Businessballs).

De onde vieram os estudos

O programa nasceu no Survey Research Center, que Likert dirigiu em seus primeiros anos e que, sob sua liderança, se tornou a maior organização de pesquisa em ciências sociais baseada em uma universidade do país (Roper Center, Cornell). Likert tinha experiência em pesquisa organizacional aplicada, incluindo o trabalho como diretor de pesquisa da Life Insurance Agency Management Association de 1935 a 1939 (mesma fonte).

O registro publicado é uma série de monografias do Institute for Social Research. Uma delas é Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation, de Daniel Katz, Nathan Maccoby e Nancy C. Morse, publicada pelo Institute em 1950 (registro no Google Books). Outra é Productivity, Supervision and Morale Among Railroad Workers, de Katz, publicada pelo Survey Research Center em 1951 (registro no Internet Archive). Os títulos mostram o que interessava aos pesquisadores: três resultados (produtividade, supervisão, moral) em locais de trabalho reais, não em laboratório.

Esse contexto importa. Não se tratava de "líderes" abstratos. Eram supervisores de primeira linha com equipes reais, e os pesquisadores perguntaram em que os supervisores dos grupos de melhor desempenho se diferenciavam dos demais.

As duas orientações

Os estudos chegaram a duas formas pelas quais um supervisor pode se orientar em relação ao trabalho.

Orientação para o funcionário

Os supervisores orientados para o funcionário enfatizam o lado das relações humanas no trabalho. Nas palavras do resumo da Universidade de Tallinn, eles demonstram preocupação genuína com as relações interpessoais e veem os trabalhadores como seres humanos com necessidades pessoais (resumo da Universidade de Tallinn). A OpenStax descreve os comportamentos centrados nos membros como da mesma família da consideração e do apoio aos membros (OpenStax).

Na prática, isso se traduz em:

• Interessar-se pela situação e pelo desenvolvimento de cada pessoa
• Explicar as decisões em vez de apenas anunciá-las
• Deixar que as pessoas definam como o próprio trabalho é feito
• Tratar um erro como algo a ser entendido, não punido

Orientação para a produção

Os supervisores orientados para a produção enfatizam os aspectos técnicos e produtivos do trabalho e veem os funcionários como o meio de fazer o trabalho acontecer (mesma fonte de Tallinn). A OpenStax descreve os comportamentos centrados na tarefa como funções de supervisão, como planejar, programar e coordenar o trabalho (OpenStax).

Na prática, isso se traduz em:

• Definir metas e acompanhar de perto os resultados
• Especificar exatamente como a tarefa deve ser feita
• Verificar o trabalho com frequência
• Tratar prazos e números como a principal medida de uma boa semana

A orientação para a produção não é a vilã. Alguém precisa planejar e programar. O ponto dos estudos era a ênfase e o quão de perto o supervisor observa as pessoas enquanto faz isso.

Supervisão próxima versus supervisão geral

Além da orientação, o resumo destaca uma segunda variável: a forma como a supervisão é exercida. Supervisão próxima significa verificações frequentes e direção detalhada. Supervisão geral significa definir o objetivo e deixar o método por conta da pessoa. A conclusão relatada combina as duas: uma orientação para o funcionário combinada com supervisão geral, e não próxima, levava a melhores resultados (resumo da Universidade de Tallinn).

São opostos? A questão da dimensão única

Os primeiros relatos do trabalho de Michigan tratavam a orientação para o funcionário e a orientação para a produção como dois extremos de uma única escala, de modo que um supervisor era uma coisa ou outra. Não é assim que a literatura posterior interpreta. A OpenStax observa que, assim como em Ohio State, os líderes de Michigan podem demonstrar qualquer combinação dos dois comportamentos (OpenStax).

Então você pode ser forte nos dois, fraco nos dois ou desequilibrado. O teste prático não é "qual dos dois eu sou?", mas "algum desses controles está tão baixo que chega a prejudicar?"

Ampliação: quatro comportamentos que tornam a liderança eficaz

A OpenStax relata que pesquisas posteriores, de Michigan e relacionadas, identificaram mais quatro comportamentos ligados à liderança eficaz: apoio, facilitação do trabalho, ênfase nas metas e facilitação da interação. O apoio e a facilitação da interação atendem às necessidades de manutenção do grupo. A ênfase nas metas e a facilitação do trabalho atendem às suas necessidades de tarefa (OpenStax).

A mesma fonte acrescenta uma ideia fácil de deixar passar: o líder não precisa fornecer pessoalmente os quatro. Seu resumo é que o verdadeiro trabalho do líder é dar o tom e criar o clima em que esses comportamentos estejam presentes. É uma mudança de perspectiva útil para gestores que sentem que precisam ser a única fonte de apoio, estrutura e metas.

Os quatro sistemas de Likert

Likert pegou as descobertas de Michigan e as ampliou do supervisor para a organização inteira. Seus sistemas de gestão se distribuem em um continuum. A Businessballs os resume da seguinte forma (Businessballs):

A tese de Likert era que, quanto mais perto do Sistema 4 uma organização estiver, mais satisfeitas e produtivas serão suas pessoas (mesma fonte). Um resumo universitário observa que ele defendia o Sistema 4 como a abordagem com os resultados mais positivos (resumo da Universidade de Tallinn).

Repare no que mudou. Os estudos de Michigan descreviam como um supervisor se comporta. Os sistemas de Likert descrevem como uma organização inteira funciona, desde como as decisões são tomadas até como a informação circula. O Sistema 4 é próximo, em espírito, da liderança participativa e ecoa o pensamento centrado nas pessoas da teoria das relações humanas.

Como Michigan se compara com frameworks relacionados

Os estudos de Michigan fazem parte de uma família de modelos. Veja como eles se alinham.

Uma forma rápida de lembrar: Lewin pergunta quem toma a decisão, Michigan pergunta onde o líder coloca a atenção, Ohio State pergunta quais dois comportamentos o líder demonstra, Blake-Mouton diz para onde mirar e Likert diz como o sistema inteiro deve funcionar.

Michigan e Ohio State chegaram a pontos semelhantes de forma independente. A OpenStax observa que as descobertas semelhantes de dois grupos de pesquisa independentes aumentaram sua credibilidade (OpenStax).

Como aplicar o modelo de Michigan

Você não precisa dos instrumentos originais. Aqui está uma sequência que você pode executar em poucas semanas.

1. Anote o que você realmente fez. Liste cinco coisas específicas que você fez na semana passada com foco na produção (definiu um prazo, verificou resultados) e cinco com foco no funcionário (perguntou sobre a carga de trabalho, explicou uma decisão).
2. Avalie seu estilo de supervisão. Para cada membro da equipe, pergunte: eu defino o objetivo e deixo o método com a pessoa (geral) ou especifico e verifico o método (próxima)?
3. Pergunte à equipe. De três a cinco liderados diretos podem avaliar você anonimamente usando o checklist abaixo. As autoavaliações tendem a ser lisonjeiras.
4. Compare as duas visões. A diferença entre como você se vê e como eles veem você costuma ser a descoberta mais útil.
5. Ajuste a supervisão à pessoa. Um recém-contratado pode precisar de supervisão mais próxima por um tempo. Um especialista experiente geralmente não. Avance para a supervisão geral à medida que a competência cresce.
6. Mude dois comportamentos. Um que demonstre mais interesse pelas pessoas e outro que dê mais controle sobre o método.
7. Reavalie em quatro a seis semanas. Mesmas perguntas, mesmas pessoas.

Modelo: checklist de orientação do supervisor

Avalie cada afirmação de 1 (raramente) a 5 (quase sempre). Faça a autoavaliação primeiro e depois peça aos membros da equipe que avaliem você. Estes itens foram escritos para este guia e não foram tirados de nenhum instrumento publicado.

Pontuação. Some os itens 1 a 5 para obter um total de funcionário e os itens 6 a 10 para um total de produção (cada um de 5 a 25). Uma grande diferença entre os dois totais indica que um dos controles está sendo negligenciado. Uma grande diferença entre as notas próprias e as da equipe indica que sua intenção não é o que as pessoas vivenciam. Esta é uma ferramenta de conversa, não um instrumento validado.

Exemplos por função de negócio

Estes cenários são hipotéticos, escritos para mostrar como as duas orientações se manifestam.

Vendas. Um gerente de vendas fortemente orientado para a produção revisa todas as gravações de chamadas e define cotas diárias de atividade. Os números podem se manter por um trimestre, mas os vendedores experientes começam a se sentir vigiados. Avançar para a supervisão geral poderia significar acordar a meta de pipeline e deixar os vendedores seniores escolherem a própria abordagem, enquanto os recém-contratados recebem coaching mais próximo.

Engenharia. Um líder de equipe define o objetivo da sprint e deixa os engenheiros decidirem como construir. Isso é supervisão geral. O mesmo líder pergunta sobre a carga de trabalho e protege o tempo de foco, um hábito orientado para o funcionário. O risco é o oposto: tão pouco foco na produção que os prazos escorregam.

Atendimento ao cliente. Aqui o trabalho é repetitivo e mensurável, então a orientação para a produção surge naturalmente: metas de tempo de resposta, monitoramento de filas. Um supervisor orientado para o funcionário acrescenta conversas depois de chamados difíceis e percebe quem fica com os casos complicados.

Operações e manufatura. Os procedimentos de segurança exigem forte foco na produção e alguma supervisão próxima. Um supervisor que também ouve os trabalhadores da linha sobre problemas nos equipamentos tende a saber dos problemas mais cedo.

O que fazer e o que evitar

Limites dos estudos de Michigan

O trabalho de Michigan foi influente, mas tem lacunas que você deve conhecer.

• Descreve comportamentos, não situações. Os estudos compararam supervisores e grupos e dizem pouco sobre como o melhor estilo muda com o contexto. Essa lacuna é o que os modelos contingenciais tentaram preencher depois, como a teoria do caminho-objetivo.
• Correlação não indica direção. Uma comparação entre grupos de alta e baixa produtividade não consegue mostrar sozinha se um estilo orientado para o funcionário ajuda o grupo a produzir ou se um grupo que já vai bem facilita que o supervisor seja tranquilo e solidário. Tenha isso em mente antes de prometer um ganho de produtividade.
• O contexto é datado. O trabalho de campo inicial cobriu escritórios e ferrovias em meados do século XX. O trabalho remoto e baseado em projetos de hoje é diferente, então trate as descobertas como um estímulo à reflexão, não como uma regra.
• O Sistema 4 é uma crença sobre o ideal. A tese de Likert de que organizações participativas são mais produtivas é uma posição, não uma lei estabelecida, e uma abordagem adequada a uma organização estável pode não servir em uma crise.

Nada disso torna o framework obsoleto. Faz dele uma lente. Ele oferece uma forma clara de fazer uma pergunta difícil sobre os seus próprios hábitos.

Colocando em prática

Escolha um liderado direto nesta semana. Pergunte a si mesmo duas coisas: deixei o objetivo claro e deixei espaço para a pessoa decidir como? Se a resposta à primeira for não, acrescente estrutura. Se for não à segunda, recue. Depois pergunte a ela, com franqueza, de qual das duas gostaria de ter mais.

Essa conversa faz o que os estudos fizeram em escala: liga o comportamento do supervisor à forma como as pessoas trabalham. Se quiser ver para onde a ideia foi depois, leia sobre a teoria implícita da liderança, que pergunta como as próprias expectativas dos liderados moldam o que eles enxergam em um líder.