Model Kepimpinan Julat Penuh Dijelaskan

Model kepimpinan julat penuh ialah salah satu rangka kerja yang paling komprehensif untuk memahami cara pemimpin sebenarnya berkelakuan, bukan hanya cara mereka sepatutnya berkelakuan. Dibangunkan oleh Bernard Bass dan Bruce Avolio pada awal 1990-an, ia menyusun setiap tingkah laku kepimpinan yang boleh diperhatikan pada satu kontinum yang bermula dari pengelakan sepenuhnya di satu hujung hingga kepimpinan yang menginspirasi dan berpandukan nilai di hujung yang lain. Jika anda menguruskan pasukan dan ingin memahami mengapa sebahagian tabiat anda menghasilkan keputusan sementara yang lain terhenti, model ini memberikan anda peta yang konkrit.

Apa yang menjadikannya praktikal ialah ia tidak menggambarkan jenis personaliti yang tetap. Ia menggambarkan tingkah laku yang boleh anda perhatikan, ukur, dan ubah. Dan kajian secara konsisten menunjukkan bahawa pemimpin yang beralih ke hujung atas kontinum mendapat hasil yang lebih baik: prestasi pasukan yang lebih tinggi, penglibatan yang lebih kukuh, dan pusing ganti yang lebih rendah.

Apakah Model Kepimpinan Julat Penuh?

Model kepimpinan julat penuh ialah rangka kerja tingkah laku yang dibangunkan oleh Bernard Bass dan Bruce Avolio pada awal 1990-an yang mengkategorikan semua tingkah laku kepimpinan ke dalam tiga gaya luas yang disusun pada kontinum keberkesanan: laissez-faire (bukan kepimpinan), kepimpinan transaksi, dan kepimpinan transformasi. Model ini paling kerap diukur menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), instrumen psikometrik yang telah disahkan yang menilai cara pemimpin dan pengikut mereka melihat tingkah laku kepimpinan dalam amalan.

"Julat penuh" dalam nama itu adalah disengajakan. Bass dan Avolio berhujah bahawa rangka kerja kepimpinan terdahulu hanya menangkap sebahagian daripada gambaran tersebut, memberi tumpuan pada sama ada pengurusan berasaskan tugas atau visi yang menginspirasi, tetapi bukan kedua-duanya. Model mereka meletakkan semua tingkah laku kepimpinan yang diketahui pada satu spektrum, dari pemimpin yang tidak melakukan apa-apa hingga ke pemimpin yang membawa pengikut ke potensi penuh mereka.

Fakta Penting

• Bass dan Avolio pertama kali menerbitkan model kepimpinan julat penuh dalam buku 1994 mereka Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership.
• Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), instrumen utama untuk mengukur model ini, telah digunakan dalam ribuan kajian di lebih 100 negara sejak dibangunkan pada 1980-an.
• Meta-analisis yang diterbitkan dalam The Leadership Quarterly mendapati kepimpinan transformasi berkorelasi positif dengan kepuasan, motivasi, dan keberkesanan pengikut, manakala kepimpinan laissez-faire menunjukkan korelasi negatif yang konsisten dengan hasil-hasil tersebut.

Tiga Gaya Kepimpinan

Model ini mengatur tingkah laku ke dalam tiga gaya luas, setiap satu mengandungi sub-komponen khusus. Berikut ialah perbandingannya:

Kepimpinan laissez-faire

Laissez-faire ialah ketiadaan kepimpinan dan bukan satu gaya. Pemimpin mengelak daripada membuat keputusan, menangguhkan tindak balas, dan kerap tidak hadir apabila pasukan memerlukan hala tuju. Ia adalah kedudukan paling tidak berkesan pada kontinum. Pengikut yang dibiarkan tanpa bimbingan cenderung mengisi kekosongan sendiri, tetapi secara tidak konsisten, dan akauntabiliti merosot dengan cepat. Untuk pandangan lebih mendalam tentang cara ini berlaku, lihat Kepimpinan Laissez-Faire.

Kepimpinan transaksi

Kepimpinan transaksi dibina atas pertukaran: pemimpin menetapkan jangkaan dan memberi ganjaran bagi pematuhan atau membetulkan penyelewengan. Ia lebih berkesan daripada laissez-faire tetapi masih terhad. Tiga sub-komponennya ialah:

• Ganjaran kontingen: pemimpin menjelaskan apa yang dijangkakan dan apa yang akan diterima oleh pengikut jika memenuhi jangkaan tersebut. Ini adalah komponen kepimpinan transaksi yang paling berkesan.
• Pengurusan-melalui-pengecualian (aktif): pemimpin memantau kesilapan dan campur tangan sebelum masalah meningkat.
• Pengurusan-melalui-pengecualian (pasif): pemimpin menunggu masalah menjadi serius sebelum bertindak.

Tingkah laku transaksi baik dalam mengekalkan standard dan menguruskan kerja yang boleh diramal. Ia lemah dalam membina komitmen, membangunkan orang, atau menangani perubahan. Lihat Apakah Teori Kepimpinan Transaksi untuk rangka kerja penuh.

Kepimpinan transformasi

Kepimpinan transformasi berada di bahagian atas kontinum dan dikaitkan dengan tahap prestasi dan kepuasan pengikut yang paling tinggi. Ia beroperasi melalui empat I (dijelaskan dalam bahagian seterusnya). Untuk teori penuh, lihat Apakah Teori Kepimpinan Transformasi.

Empat I Kepimpinan Transformasi

Empat I ialah mekanisme operasi teras kepimpinan transformasi. Setiap satu menyasarkan aspek yang berbeza dalam motivasi dan perkembangan pengikut.

Dua I pertama (pengaruh ideal dan motivasi yang menginspirasi) kadangkala dikelompokkan di bawah label "kepimpinan karismatik" dalam literatur awal. Bass dan Avolio memisahkannya untuk menjadikan pengukuran lebih tepat. Dua yang terakhir (rangsangan intelektual dan pertimbangan individu) adalah tempat perkembangan yang berterusan berlaku dan sering kurang dibangunkan walaupun pada pemimpin yang secara semula jadi menginspirasi.

Kesilapan Biasa

Kebanyakan pemimpin berkumpul di tengah-tengah kontinum, menggunakan ganjaran kontingen dan pengurusan-melalui-pengecualian sebagai alat utama mereka. Itu berfungsi dengan cukup baik dalam persekitaran yang stabil. Tetapi terdapat beberapa corak yang menahan pemimpin.

Menganggap transaksi dan transformasi sebagai pilihan eksklusif. Ia tidak saling eksklusif. Bass dan Avolio jelas menyatakan: pemimpin yang berkesan menggunakan kedua-duanya, dengan tingkah laku transformasi menambah, bukan menggantikan, tingkah laku transaksi. Menetapkan jangkaan yang jelas (ganjaran kontingen) sambil juga membimbing dan menginspirasi adalah keadaan sasaran.

Menggunakan pengurusan-melalui-pengecualian (pasif) secara berlebihan. Menunggu sesuatu menjadi salah sebelum campur tangan adalah lalai biasa, terutama di kalangan pemimpin yang mahir secara teknikal yang mendapati tugas pengurusan tidak selesa. Lama-kelamaan, ia melatih pasukan untuk mengharapkan tiada maklum balas melainkan ada krisis.

Mengabaikan pertimbangan individu. Pemimpin yang pandai menginspirasi kumpulan sering gagal menyesuaikan diri dengan individu. Mesyuarat pasukan memberi tenaga, tetapi perbualan perkembangan satu-sama-satu tidak pernah berlaku. Ini mengehadkan sejauh mana setiap orang berkembang.

Mengelirukan pengaruh ideal dengan promosi diri. Pengaruh ideal adalah tentang menunjukkan nilai secara konsisten, bukan memproyeksikan imej. Pengikut membezakan antara pemimpin yang menghayati nilai yang dinyatakan dan mereka yang hanya menunjuk-nunjuknya.

Melangkau rangsangan intelektual di bawah tekanan masa. Apabila tarikh akhir semakin hampir, pemimpin sering beralih kepada memberi jawapan berbanding bertanya soalan. Ini cekap dalam jangka pendek tetapi menghakis kapasiti penyelesaian masalah pasukan dari masa ke masa.

Cara Menerapkan Model Kepimpinan Julat Penuh

Beralih ke arah kepimpinan transformasi adalah perubahan tingkah laku, bukan perubahan personaliti. Langkah-langkah ini memberikan anda cara berstruktur untuk bermula.

Langkah 1: Tetapkan asas tingkah laku semasa anda

Gunakan MLQ (atau versi penilaian kendiri yang lebih mudah) untuk mengenal pasti di mana tingkah laku anda kini berada. Minta pasukan anda memberikan input yang jujur. Kebanyakan pemimpin menilai tingkah laku transformasi mereka terlalu tinggi dan merendah-rendahkan sejauh mana mereka bergantung pada pengurusan-melalui-pengecualian. Bandingkan penilaian kendiri anda dengan penilaian pengikut untuk melihat jurangnya.

Langkah 2: Petakan tingkah laku anda ke kontinum

Ambil maklum balas dan letakkan tingkah laku berulang tertentu pada spektrum tiga gaya. Contohnya: "Saya cenderung menunggu masalah meningkat sebelum menanganinya" memetakan kepada pengurusan-melalui-pengecualian (pasif). "Saya jarang menjelaskan mengapa matlamat itu penting melebihi tugas itu sendiri" menunjuk kepada motivasi menginspirasi yang rendah.

Langkah 3: Tetapkan satu tingkah laku transformasi untuk diamalkan setiap bulan

Jangan cuba mengubah segalanya sekaligus. Pilih salah satu daripada empat I dan komit kepada tindakan konkrit. Jika anda memilih pertimbangan individu, jadualkan sesi satu-sama-satu bulanan dengan setiap pekerja bawahan langsung dan fokus pada perkembangan profesional mereka, bukan sekadar status tugas.

Langkah 4: Kukuhkan asas transaksi anda

Tingkah laku transformasi paling berkesan apabila dibina atas asas transaksi yang kukuh. Jika pasukan anda tidak mempunyai jangkaan peranan yang jelas, gelung maklum balas yang berfungsi, dan akauntabiliti yang konsisten, mulakan dari sana. Ganjaran kontingen bukan matlamat yang rendah ambisi; ia adalah prasyarat.

Langkah 5: Ukur dan ubah

Jalankan semula MLQ atau ulasan 360 yang lebih mudah setiap enam bulan. Jejaki sama ada skor yang dinilai oleh pengikut pada komponen transformasi berubah. Gunakan data untuk menyesuaikan tingkah laku mana yang anda bangunkan.

Contoh Model Kepimpinan Julat Penuh

Pertimbangkan syarikat perisian bersaiz sederhana yang menjalani penukaran produk. VP Kejuruteraan, Dani, sentiasa kuat secara teknikal dan berfokus pada tugas. Pasukannya menghormati kepakarannya tetapi menggambarkannya sebagai susah untuk dibaca dan jarang hadir untuk sesi satu-sama-satu.

Sebelum menerapkan model:

Selepas peralihan enam bulan yang disengajakan ke arah tingkah laku transformasi:

Dani tidak meninggalkan tingkah laku transaksi. Beliau mengekalkan matlamat sprint, jangkaan prestasi, dan standard semakan kod. Tetapi beliau menambah tingkah laku transformasi di atasnya, dan kesan kumulatifnya boleh diukur.

Amalan Terbaik

• Gunakan model sebagai diagnostik, bukan label. Intinya adalah untuk mengenal pasti tingkah laku khusus yang perlu dibangunkan, bukan untuk memutuskan jenis pemimpin anda.
• Anchored tingkah laku transformasi dalam konteks. Motivasi menginspirasi semasa suku yang rutin kelihatan berbeza daripada motivasi menginspirasi semasa penstrukturan semula syarikat. Tingkah lakunya sama; penerapannya menyesuaikan diri.
• Bangunkan keempat-empat I, bukan hanya yang kelihatan. Pengaruh ideal dan motivasi menginspirasi kelihatan dan mendapat kredit. Rangsangan intelektual dan pertimbangan individu memerlukan usaha yang lebih berterusan dan sering menjadi tempat jurang perkembangan sebenar.
• Latih seluruh lapisan kepimpinan, bukan hanya eksekutif kanan. Kajian Bass dan Avolio mendapati bahawa tingkah laku transformasi memberi kesan terkuat apabila dimodelkan secara konsisten di setiap peringkat, dari pengurus barisan hadapan ke atas. CEO transformasi tunggal yang dikelilingi oleh pengurus pengelak pasif menghasilkan keputusan yang terhad.
• Padukan model ini dengan pertimbangan situasi. Model julat penuh memberitahu anda tingkah laku mana yang menghasilkan hasil yang lebih baik. Kontinum Kepimpinan Tannenbaum-Schmidt dan 5 Tahap Kepimpinan menambah kanta situasi dan perkembangan yang berguna. Untuk gambaran keseluruhan di mana model ini sesuai antara yang lain, lihat Apakah Teori Kepimpinan.

Soalan Lazim

Apakah model kepimpinan julat penuh dalam bahasa mudah? Ia adalah rangka kerja yang memetakan semua tingkah laku kepimpinan pada spektrum dari pengelakan (laissez-faire) melalui pertukaran (transaksi) hingga inspirasi dan perkembangan (transformasi). Pemimpin boleh menggunakannya untuk mengenal pasti tingkah laku yang mereka bergantung padanya dan tingkah laku yang perlu mereka bina.

Siapa yang mencipta model kepimpinan julat penuh? Bernard Bass membangunkan teori asas kepimpinan transformasi pada 1980-an, berdasarkan karya awal James MacGregor Burns. Bass dan Bruce Avolio menghaluskan dan memformalkannya ke dalam model julat penuh pada awal 1990-an, menerbitkan versi definitif dalam buku 1994 mereka tentang keberkesanan organisasi.

Apakah perbezaan antara kepimpinan transaksi dan transformasi dalam model ini? Kepimpinan transaksi beroperasi melalui insentif dan pembetulan: lakukan tugas, dapatkan ganjaran, atau hadapi akibatnya. Kepimpinan transformasi beroperasi melalui makna, perkembangan, dan kepercayaan: pengikut didorong oleh tujuan dan berkembang dalam keupayaan dari masa ke masa. Kedua-duanya bukan bertentangan; pemimpin yang berkesan menggunakan kedua-duanya. Untuk perbandingan langsung, lihat Kepimpinan Transformasi berbanding Transaksi.

Adakah kepimpinan laissez-faire pernah sesuai? Jarang, dan hanya dengan profesional yang sangat berpengalaman dan sepenuhnya autonomi yang tidak memerlukan sebarang hala tuju. Walaupun begitu, pemeriksaan berkala adalah lebih baik daripada ketiadaan sepenuhnya. Dalam kebanyakan konteks organisasi, tingkah laku laissez-faire dikaitkan dengan hasil pasukan yang negatif.

Bagaimana model kepimpinan julat penuh diukur? Instrumen utama ialah Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), yang mengumpul penilaian dari pemimpin dan pengikut mereka pada 36 item tingkah laku, setiap satu dipetakan kepada komponen model. Jurang antara penilaian kendiri dan penilaian pengikut sering sama informatifnya dengan skor itu sendiri.

Model kepimpinan julat penuh kekal sebagai salah satu rangka kerja yang paling disokong secara empirikal dalam tingkah laku organisasi. Nilainya bukan pada label tetapi pada kekhususan tingkah laku: ia mengubah "jadilah pemimpin yang lebih baik" menjadi satu set amalan yang boleh diukur dan dibangunkan. Pemimpin yang terlibat serius dengannya, terutama mereka yang sanggup menghadapi maklum balas jujur dari pasukan mereka, secara konsisten melaporkannya sebagai salah satu alat perkembangan yang paling berguna.

Bacaan berkaitan

• Apakah Teori Kepimpinan Transformasi
• Apakah Teori Kepimpinan Transaksi
• Kepimpinan Transformasi berbanding Transaksi
• Kepimpinan Laissez-Faire
• Kepimpinan Berpusat Tindakan
• Kontinum Kepimpinan Tannenbaum-Schmidt
• 5 Tahap Kepimpinan
• Apakah Teori Kepimpinan