Teori Jangkaan Vroom tentang Motivasi

Teori jangkaan ialah salah satu kerangka motivasi yang paling berguna secara praktikal yang pernah dibangunkan, namun kebanyakan pengurus tidak pernah mendengarnya. Victor Vroom memperkenalkannya dalam buku Work and Motivation tahun 1964 dengan hujah yang nampaknya mudah: orang bekerja keras apabila mereka percaya usaha mereka akan membawa kepada hasil yang benar-benar mereka ambil berat. Buang mana-mana satu daripada kaitan tersebut dan motivasi akan runtuh, tanpa mengira bakat atau pengalaman.

Inilah yang kebanyakan pemimpin terlepas pandang. Tawarkan bonus yang murah hati, tetapi jika pasukan anda tidak percaya mereka boleh mencapai sasaran, bonus itu tidak berguna. Naikkan pangkat pekerja terbaik anda ke peranan yang tidak mereka inginkan, dan pengiktirafan itu tidak berkesan. Teori jangkaan memberikan anda kosa kata yang tepat untuk mendiagnosis di mana sebenarnya motivasi sedang runtuh.

Apakah Teori Jangkaan?

Fakta Utama

• Victor Vroom menerbitkan teori jangkaan dalam Work and Motivation pada tahun 1964, berdasarkan penyelidikan motivasi kognitif terdahulu oleh Kurt Lewin dan Edward Tolman (Vroom, 1964).
• Meta-analisis ke atas 77 kajian oleh Van Eerde dan Thierry (1996) mendapati sokongan yang konsisten untuk ramalan teras teori jangkaan merentasi pelbagai persekitaran kerja (Van Eerde & Thierry, Journal of Applied Psychology, 1996).
• Penyelidikan oleh Lawler dan Porter (1967) meluaskan model Vroom dan mengesahkan bahawa kaitan jangkaan usaha-ke-prestasi adalah peramal usaha kerja yang lebih kukuh berbanding magnitud ganjaran semata-mata (Lawler & Porter, 1967).

Teori jangkaan ialah teori motivasi kognitif yang menerangkan mengapa individu memilih satu tingkah laku berbanding yang lain. Idea terasnya: motivasi ialah hasil daripada tiga kepercayaan yang dipegang seseorang pada masa yang sama. Mereka mesti percaya bahawa usaha mereka akan meningkatkan prestasi mereka (jangkaan), bahawa prestasi yang lebih baik akan menghasilkan hasil tertentu (instrumentaliti), dan bahawa hasilnya bernilai untuk dimiliki (valensi). Jika mana-mana kepercayaan tidak ada, motivasi jatuh kepada sifar.

Model Vroom berbeza daripada teori pengurangan dorongan yang popular pada ketika itu. Di mana hierarki keperluan Maslow memberi tumpuan kepada kategori keperluan yang tidak dipenuhi, dan teori dua faktor Herzberg memisahkan faktor kebersihan daripada faktor pertumbuhan, Vroom berhujah bahawa motivasi bukan tentang apa yang diperlukan orang secara abstrak. Ia tentang apa yang orang percaya akan berlaku jika mereka bertindak.

Peralihan daripada keperluan kepada kepercayaan itulah yang menjadikan model ini boleh diambil tindakan. Kepercayaan boleh dibentuk oleh pengurus. Keperluan lebih sukar untuk diubah.

3 Komponen: Jangkaan, Instrumentaliti, Valensi

Setiap komponen dalam model ini mewakili kepercayaan yang berbeza. Seseorang mesti memegang ketiga-tiganya secara serentak untuk motivasi wujud.

Satu ilustrasi ringkas: bayangkan seorang wakil jualan yang ditawarkan bonus suku tahunan untuk mencapai 120% kuota. Dia mungkin berfikir:

• "Saya telah melakukan semua perkara dengan betul suku ini, saya rasa saya boleh mencapai 120%." (Jangkaan tinggi)
• "Tetapi kali terakhir saya melebihi kuota, pengurus saya tidak memproses bonus dengan betul." (Instrumentaliti rendah)
• "Dan jujurnya, saya lebih suka sehari cuti berbanding wang tunai sekarang." (Valensi rendah)

Jangkaannya tinggi. Tetapi instrumentaliti dan valensi kedua-duanya rendah. Bonus itu tidak menggerakkannya. Ini adalah situasi yang biasa, dan kebanyakan pengurus mendiagnosisnya sebagai sikap tidak berminat berbanding masalah reka bentuk dalam sistem ganjaran.

Formula Teori Jangkaan

Vroom menyatakan motivasi secara matematik:

Motivasi = Jangkaan (E) x Instrumentaliti (I) x Valensi (V)

Pendaraban ialah wawasan utama. Ini bukan jumlah di mana skor tinggi dalam dua komponen boleh mengimbangi skor rendah dalam komponen ketiga. Ia ialah hasil. Satu sifar membunuh keseluruhan hasil.

• Jika jangkaan adalah 0 (orang tidak percaya usaha membantu), motivasi = 0.
• Jika instrumentaliti adalah 0 (orang tidak mempercayai sistem ganjaran), motivasi = 0.
• Jika valensi adalah 0 (orang tidak mahukan ganjaran), motivasi = 0.

Ini mempunyai implikasi langsung untuk pemimpin: sebelum anda mereka bentuk semula program ganjaran, diagnosis komponen mana yang sebenarnya rosak. Meningkatkan jumlah bonus hanya meningkatkan valensi. Jika masalahnya ialah jangkaan yang rendah (orang fikir mereka tidak boleh mencapai sasaran) atau instrumentaliti yang rendah (orang tidak mempercayai bonus akan dibayar), bonus yang lebih besar tidak membuat sebarang perbezaan.

Model ini merawat setiap komponen pada skala dari 0 hingga 1. Dalam amalan, ini bukan nombor yang anda kira. Ini adalah kepercayaan yang anda tonjolkan melalui perbualan: "Adakah anda rasa usaha tambahan itu berbaloi?" "Adakah anda percaya bahawa proses itu akan dilaksanakan?" "Adakah ini jenis pengiktirafan yang benar-benar penting bagi anda?"

Teori Jangkaan vs Maslow vs Herzberg

Model Vroom terletak dalam keluarga teori motivasi, dan perbezaannya penting bagi cara anda menggunakan setiap satu.

Ketiga-tiga model saling melengkapi. Maslow memberitahu anda sama ada persekitaran cukup selamat untuk motivasi wujud. Herzberg memberitahu anda sama ada kerja itu berstruktur untuk menghasilkan kepuasan. Vroom memberitahu anda mengapa seseorang tertentu tidak bertindak atas motivasi yang kelihatannya mereka miliki.

Apabila satu teori tidak memberikan anda diagnosis yang jelas, gabungkan keduanya. Ahli pasukan yang dibayar dengan baik dan kelihatan terlibat (kebersihan ditangani, Herzberg) tetapi masih tidak berprestasi mungkin mempunyai masalah Vroom: mereka tidak percaya usaha mereka membuat perbezaan.

Mengapa Teori Jangkaan Penting bagi Pemimpin

Teori ini mengalihkan beban motivasi daripada pekerja kepada sistem. Apabila seseorang tidak bekerja keras, naluri adalah untuk mengandaikan masalah watak: dorongan rendah, sikap buruk, pengambilan pekerja yang salah. Model Vroom mengajukan set soalan yang berbeza: Adakah matlamat itu boleh dicapai? Adakah proses itu boleh dipercayai? Adakah ganjaran itu benar-benar dihargai?

Kerangka semula ini mempunyai akibat nyata.

Ia mendedahkan kegagalan sistem ganjaran yang kelihatan tidak kelihatan dari atas. Instrumentaliti terhakis secara senyap: kenaikan pangkat yang jatuh kepada seseorang di luar pasukan, bonus yang tiba dua bulan lambat, polisi yang berubah selepas orang mencapai sasaran mereka. Pengurus yang belum melihat janji dilanggar sering tidak menyedari bahawa pasukan mereka sudah mengalaminya.

Ia menjadikan penetapan matlamat lebih penting daripada pemilikan matlamat. Walaupun orang yang bermotivasi sendiri tidak akan menumpukan usaha ke arah matlamat yang mereka percaya mustahil. Di bawah Teori X dan Teori Y McGregor, perdebatan adalah tentang sifat pekerja. Teori jangkaan mengelakkan itu: matlamat cabaran hanya berfungsi apabila jangkaan cukup tinggi sehingga usaha terasa berbaloi.

Ia menerangkan mengapa program pengiktirafan gagal. Anugerah generik mempunyai valensi hampir sifar bagi ramai pekerja. Sesetengah orang mahukan pengiktirafan awam; yang lain mendapatinya memalukan. Sistem ganjaran dengan valensi yang rendah secara universal adalah sama tidak berkesan seperti tiada ganjaran langsung.

Cara Mengaplikasikan Teori Jangkaan di Tempat Kerja

Tiga komponen ialah tiga tuas. Pemimpin boleh meningkatkan setiap satu secara berasingan.

1. Tingkatkan jangkaan: jadikan kaitan usaha-ke-prestasi nyata

Jangkaan seseorang runtuh atas dua sebab: matlamat terasa tidak boleh dicapai, atau orang itu kekurangan kemahiran untuk melaksanakan.

• Tetapkan sasaran yang bercita-cita tinggi tetapi dalam jangkauan. Kuota yang tidak boleh dicapai mengajar rasa tidak berdaya yang dipelajari, bukan dorongan.
• Laburkan dalam latihan sebelum tempoh prestasi, bukan selepasnya. Jurang kemahiran menghancurkan jangkaan pada peringkat awal.
• Pecahkan matlamat besar kepada pencapaian jangka pendek. Sasaran suku tahunan yang tidak menunjukkan kemajuan pada bulan pertama menghasilkan pelepasan yang senyap pada bulan kedua.
• Berikan maklum balas yang mengukuhkan kaitan usaha-ke-prestasi: "Masa persediaan tambahan untuk cadangan itu membuat perbezaan yang jelas."

2. Tingkatkan instrumentaliti: jadikan sistem ganjaran boleh dipercayai

Instrumentaliti terhakis melalui insiden kecil yang sering tidak disedari oleh pihak kepimpinan.

• Jelaskan kriteria prestasi sebelum tempoh bermula. Mengubah sasaran di tengah kitaran menghancurkan instrumentaliti dengan cepat.
• Ikuti secara nyata. Apabila ganjaran telah diperoleh, sampaikannya dengan segera. Kelewatan memberi isyarat bahawa sistem tidak boleh dipercayai.
• Kaitkan ganjaran kepada output yang boleh diukur, bukan persepsi subjektif pengurus. Penilaian "saya akan tahu apabila saya melihatnya" membunuh instrumentaliti bagi semua orang kecuali kegemaran pengurus.

3. Tingkatkan valensi: padankan ganjaran dengan apa yang individu sebenarnya inginkan

Inilah komponen yang paling kurang dilaburkan oleh kebanyakan pemimpin kerana ia memerlukan mengenali pekerja sebagai individu.

• Tanya orang secara langsung. Tinjauan tahunan memberikan purata populasi. Sesi 1:1 memberikan pilihan individu. "Apa yang satu suku yang hebat akan bermakna bagi anda secara profesional?" ialah soalan yang lebih baik daripada "Adakah anda bermotivasi dengan program bonus kami?"
• Perluas menu ganjaran. Pembangunan kerjaya, penjadualan fleksibel, pemilikan projek, pengiktirafan awam, dan insentif kewangan mempunyai valensi yang berbeza bagi orang yang berbeza. Sistem ganjaran satu saiz akan mempunyai valensi sifar bagi sebahagian besar pasukan anda.
• Semak ketidakpadanan valensi selepas ia berlaku. Jika seseorang memperoleh ganjaran dan tidak kelihatan bertenaga dengannya, itu adalah data. Tanya mereka apa yang akan terasa lebih bermakna.

4. Selaraskan ketiga-tiga secara serentak

Setiap komponen mesti ada. Membina jangkaan tanpa membaiki sistem ganjaran yang rosak membazirkan usaha bimbingan. Meningkatkan instrumentaliti tanpa menangani valensi bermakna orang mempercayai sistem tetapi masih tidak mengambil berat tentang apa yang ia sampaikan. Matlamatnya ialah reka bentuk di mana seseorang yang munasabah akan melihat situasi itu dan berfikir: "Jika saya cuba, saya akan berjaya. Jika saya berjaya, saya akan mendapat ganjaran. Dan ganjaran itu penting bagi saya."

Contoh

Keterbatasan

Teori jangkaan lebih berguna sebagai alat diagnostik berbanding sebagai teori motivasi yang komprehensif. Beberapa keterbatasan sebenar adalah patut diketahui.

Ia mengandaikan pengiraan rasional. Model ini mengandaikan orang menimbang usaha secara sedar terhadap hasil yang dijangkakan. Dalam amalan, motivasi sering beroperasi di bawah tahap pemikiran sedar. Tabiat, suasana hati, identiti, dan tekanan sosial semuanya memacu tingkah laku dengan cara yang tidak ditangkap oleh model.

Tiga pembolehubah sukar diukur. Jangkaan, instrumentaliti, dan valensi adalah kepercayaan subjektif. Dua orang dalam peranan yang sama dengan ganjaran yang sama boleh mempunyai skor yang berbeza sepenuhnya pada ketiga-tiganya. Model ini memberitahu anda apa yang perlu ditanya; ia tidak memberikan instrumen untuk mengukur jawapannya.

Ia terlalu kurang memberi berat kepada dimensi sosial. Orang dimotivasikan oleh rasa kepunyaan, tujuan, dan identiti, bukan hanya oleh pengiraan rasional usaha dan ganjaran. Literatur kepimpinan transformasi berbanding kepimpinan transaksi menunjukkan bahawa pasukan yang percaya kepada misi mengekalkan usaha sepanjang tempoh di mana kaitan E-I-V sementara lemah.

Ia lebih baik dalam menerangkan ketidakaktifan berbanding mengilhamkan visi. Model ini cemerlang dalam mendiagnosis mengapa orang berhenti mencuba. Ia kurang berguna untuk membina dorongan dalaman atau budaya. Untuk itu, teori kepimpinan menawarkan kerangka yang lebih luas.

Walaupun dengan keterbatasan ini, tiada model lain yang memberikan pemimpin kosa kata yang lebih jelas untuk mendiagnosis jurang antara keupayaan dan usaha.

Amalan Terbaik

• Diagnosis sebelum mereka bentuk semula. Jalankan semakan tiga soalan dengan pasukan anda: Adakah mereka fikir usaha membawa kepada hasilnya? Adakah mereka mempercayai sistem? Adakah mereka mahukan ganjaran? Setiap jawapan menunjuk kepada penyelesaian yang berbeza.
• Adakan perbualan berasingan untuk setiap komponen. Jurang jangkaan timbul dalam bimbingan. Jurang instrumentaliti timbul dalam perbualan kepercayaan. Jurang valensi timbul dalam pembangunan kerjaya. Jangan campurkan dalam satu sesi.
• Gunakan formula sebagai senarai semak pelancaran. Sebelum memulakan mana-mana program prestasi, sahkan bahawa ketiga-tiga komponen ada untuk orang yang anda sasarkan, bukan hanya secara agregat tetapi untuk individu utama.
• Namakan mekanisme apabila menangani ketidakterlibatan. "Saya rasa matlamat itu terasa di luar jangkauan sekarang. Mari kita perbetulkan itu" lebih berkesan berbanding "Anda perlu lebih bermotivasi." Orang bertindak balas kepada diagnosis, bukan penilaian.
• Semak semula selepas perubahan besar. Kepimpinan baharu, penyusunan semula, atau perubahan pasaran boleh menetapkan semula jangkaan, instrumentaliti, atau valensi untuk seluruh pasukan anda secara senyap. Semakan ringkas selepas setiap perubahan besar menjimatkan berbulan-bulan prestasi rendah yang tidak dapat dijelaskan.

Soalan Lazim

Apakah teori jangkaan dalam istilah mudah?

Teori jangkaan mengatakan orang bekerja keras apabila tiga perkara benar pada masa yang sama: mereka percaya usaha mereka akan meningkatkan prestasi mereka, mereka percaya bahawa prestasi yang lebih baik sebenarnya akan mendapatkan ganjaran, dan mereka mengambil berat tentang ganjaran. Jika mana-mana satu daripada kepercayaan tersebut tidak ada, motivasi jatuh kepada sifar, tanpa mengira betapa berbakat atau baik pampasannya orang itu.

Siapa yang mencipta teori jangkaan?

Victor Vroom, seorang profesor Kanada di Yale School of Management, menerbitkan teori jangkaan dalam buku Work and Motivation tahun 1964. Beliau membina atas kerja kognitif terdahulu oleh Lewin dan Tolman, tetapi adalah yang pertama memformalkan struktur tiga komponen dan mengaplikasikannya secara langsung kepada motivasi di tempat kerja.

Apakah perbezaan antara jangkaan dan efikasi diri?

Jangkaan adalah khusus untuk tugas dan situasional: "Adakah usaha saya akan meningkatkan prestasi saya pada matlamat ini, sekarang?" Efikasi diri (Bandura) adalah kepercayaan yang lebih luas terhadap keupayaan umum anda dalam kategori tugas. Ia berkaitan tetapi berbeza: seseorang boleh mempunyai efikasi diri yang tinggi sebagai jurujual dan masih mempunyai jangkaan yang rendah tentang kuota yang mereka anggap tidak realistik.

Bagaimana teori jangkaan berbeza daripada Maslow?

Maslow memberi tumpuan kepada kategori keperluan yang tidak dipenuhi yang mesti dipuaskan dalam urutan. Teori jangkaan memberi tumpuan kepada kepercayaan tentang masa hadapan: adakah usaha akan membuahkan hasil, adakah ganjaran akan tiba, adakah ia penting? Maslow mendiagnosis apa yang orang tidak ada. Vroom mendiagnosis apa yang orang percaya akan berlaku jika mereka bertindak. Kedua-duanya berguna, untuk soalan yang berbeza.

Bolehkah teori jangkaan diaplikasikan kepada pasukan, bukan hanya individu?

Ya, dengan berhati-hati. Ketiga-tiga komponen adalah subjektif dan berbeza-beza mengikut individu. Gunakan analisis peringkat pasukan untuk mengenal pasti masalah struktur (instrumentaliti yang konsisten rendah kerana janji dilanggar). Gunakan perbualan individu untuk membaiki ketidakpadanan valensi (seorang yang tidak mahukan ganjaran yang semua orang lain mahukan). Intervensi seluruh pasukan membaiki sistem; sesi 1:1 membaiki kesesuaian individu-ganjaran.

Motivasi adalah situasional. Teori jangkaan memberikan pemimpin cara yang ketat untuk berhenti mengandaikan apa yang memotivasikan orang dan mula mendiagnosis apa yang menyekat usaha. Semakan tiga komponen mengambil masa lima minit dalam sesi 1:1. Kejelasan yang ia cipta boleh membuka prestasi yang tersekat selama berbulan-bulan.

Terokai bagaimana Teori X dan Teori Y McGregor membentuk andaian yang anda bawa ke dalam perbualan tersebut, atau bagaimana 5 tahap kepimpinan membantu anda membina kepercayaan yang menjadikan instrumentaliti boleh dipercayai dari semasa ke semasa.